流程牵引目标实现的理论与方法

序
自序
全书逻辑流程
第1章  流程牵引理论
  1．1 流程牵引理论阐述
    1．1．1 流程牵引理论
    1．1．2 流程的含义
    1．1．3 任务与工作
    1．1．4 有序组合
  1．2 流程特性
    1．2．1 可分解性
    1．2．2 时序性
    1．2．3 逻辑性
    1．2．4 井目关性
    1．2．5 无形性
    1．2．6 多要素性
  1．3 流程九大要素
    1．3．1 流程与任务
    1．3．2 要素的含义
    1．3．3 任务(流程)一级要素
    1．3．4 流程版本
第2章  流程牵引方法：L模式
  2．1 流程型组织架构型式——四流程图
    2．1．1 环境和需求决定企业的战略决策
    2．1．2 牵引型企业的流程组织范式
    2．1．3 流程关系及其他分类方法
  2．2 任务清单与自动考核
    2．2．1 任务管理表
    2．2．2 “派工”单
    2．2．3 自动化考核
  2．3 沟通成为管理的核心
    2．3．1 管理沟通的内容
    2．3．2 沟通的方式
    2．3．3 沟通的手段
  2．4 “L模式”及其应用
    2．4．1 “L模式”
    2．4．2 “L模式”：应用步骤
第3章  DNA：流程的核心地位与作用
  3．1 哲学与“三论”的思辨
    3．1．1 结构、过程、功能的关系
    3．1．2 “三论”与流程管理
    3．1．3 竞争要素研究：流程是实现目标的核心要素
  3．2 管理困境解决方案
    3．2．1 宏观困境
    3．2．2 微观困境：企业运作困惑种种
  3．3 流程的管理实践价值检验
    3．3．1 当今管理成效高的技术工具或思想的检验
    3．3．2 ERP与流程再造反思：流程知识体系图
    3．3．3 流程是不同战略类型组织的绩效载体
  3．4 流程牵引的研究及发展预期
    3．4．1 对“流程牵引”的评价
    3．4．2 将来的研发方向
第4章  DNA：组织的核心竞争力
  4．1 流程是组织核心竞争力体现
    4．1．1 流程结合了时间的客观性
    4．1．2 流程具有驱动力量即牵引作用
    4．1．3 流程是企业要素的核心
    4．1．4 可实现动态管理
    4．1．5 有机一体化
    4．1．6 对管理实效的提高
    4．1．7 对BPR的指导作用
  4．2 流程方法：编制、优化
    4．2．1 流程的编制
    4．2．2 流程的优化
  4．3 流程评价方法
    4．3．1 流程的正确方向——流程信度(Process Reliabilitv)
    4．3．2 流程的高效执行——流程效度(Process Validity)
    4．3．3 流程优度测量与评价
第5章  流程牵引：“L模式”下的管理实践
  5．1 流程融合方法
    5．1．1 同步分解与全息管理
    5．1．2 流程从战略到细节的实现
    5．1．3 建筑工程项目二级要素
  5．2 项目全生命周期管理
    5．2．1 “L模式”下的直线矩阵结构
    5．2．2 全生命周期下的“L模式”管理流程
  5．3 “L模式”下的信息化
    5．3．1 “L模式”下的信息分类与传递
    5．3．2 建造自动化：工艺自动化
    5．3．3 信息化帮助：管理在控化
    5．3．4 支撑与管控的关系
    5．3．5 “流程大使”——构想图
  5．4 HOPE大学校门工程项目实施案例
    5．4．1 项目概况
    5．4．2 工作结构分解(WBS)
    5．4．3 确定目标和组织结构
    5．4．4 绘制流程图
    5．4．5 流程要素配置
    5．4．6 流程细化与优化
  5．5 协同管理：“L模式”下的管理实践
    5．5．1 行业级、企业级(分公司级)、项目级的管理职能关系
    5．5．2 管理实践
    5．5．3 “L模式”应用再讨论
    5．5．4 项目管理代表性流程图
    5．5．5 行业实用案例
第6章  行业融合的梦想：流程大再造
  6．1 中国建设十大行业
    6．1．1 建设行业
    6．1．2 行业管理(施工行业)
    6．1．3 特级资质
    6．1．4 建设行业的混乱现象
  6．2 行业融合：建设管理大秩序
    6．2．1 “一合统制”：流程大再造
    6．2．2 “一放了之”：平衡责权利
附录A 流程的定义及讨论
附录B 流程的表达方法
附录C 《御题棉花图》的流程研究意义
结束语
图表索引
参考文献