描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508678191
瞬变时代，10家国内鼎盛企业组织能力的应对与创新实践，
有效驱动组织快速转型、迭代与成长的操作指南。
移动互联催生企业管理新形态，如何升级战略，如何搭建高效团队，组织能力如何变革？
腾讯集团高级管理顾问、原宏碁集团的全球首席人力资源官、*高级顾问、“杨三角理论”原创者杨国安全新作品《变革的基因》实践篇，用国内十大企业案例，讲述在移动互联的大背景下，企业如何持续成功。
九阳股份有限公司董事长王旭宁、e袋洗创始人张荣耀、*集团首席人力资源官隆雨、58集团副总裁向明慧、海丰国际董事局首席执行官杨现祥、耀客传媒首席执行官吕超、品友互动首席运营官谢鹏、玫琳凯大中国区总裁麦予甫、上海新通联包装股份有限公司董事长曹文洁、北海利博盛安全用品有限公司总经理李庆锋联袂推荐
瞬变时代，10家国内鼎盛企业组织能力的应对与创新实践，有效驱动组织快速转型、迭代与成长的操作指南。
本书是畅销书《变革的基因》的姊妹篇，《变革的基因》从理论上全面阐述了杨三角的组织能力模型，而本书讲述了如何将理论与实践结合，并给出了国内运用杨三角模型的10家著名企业的实操案例，包括*、九阳、荣昌e袋洗、玫琳凯等不同行业、不同性质的企业。
作者认为，成功离不开战略，而战略的落地和推进，更需要过硬的组织能力，否则只能是空中楼阁。在本书中，作者从组织能力的杨三角模型出发，将理论与实践紧密切合，给出了如何运用杨三角模型并切实提升企业组织能力和竞争力的实用指导。
作为企业的实战案例手册，
本书详细采访、记录身处不同行业的10家企业的管理变革实践，并将其经验做了归纳、总结、提炼，把理论变成具体的实践操作，这对于读者来说，不仅更直观地理解理论，学习和参考的价值也更高。
通过本书，作者希望能够帮助企业做到如下几点：
·更具体、直观的学习移动互联网时代的组织能力打造，提供思路的借鉴；
·结合案例，对照自己企业进行反思。每个企业所处的阶段不一样，但是要找结合点和关键点，对症下药；
·*终拥有落实和推进的魄力，提高企业变革的效率和成功概率。
序 / V
章?移动互联时代的组织管理实践
什么是移动互联 / 004
移动互联时代的特点 / 008
如何成为移动互联时代的赢家 / 015
组织能力从1.0版到2.0版的迭代 / 023
移动互联时代下不同企业的应对心态 / 029
引发思考借鉴的十大案例企业 / 032
第二章?移动互联时代的战略创新
九阳转型：网络时代的变与不变
——打造组织能力的“九阳神功” / 037
e袋洗：一个老牌干洗连锁企业的互联网转身
——打造组织能力，回归商业本质 / 070
第三章?移动互联时代的组织能力建设
58集团：一家25000 人的上市公司如何创业创新 / 111
海丰国际：打造航运物流业的“西南航空”
——通过“留才”塑造高效组织 / 140
附录?海丰的工具箱 / 165
第四章?移动互联时代的员工能力打造
耀客传媒：创意型公司如何运用员工能力“造梦” / 175
品友互动：如何在人才空白的新行业吸引和培养员工
——互联网广告技术行业的“黄埔军校” / 197
第五章?移动互联时代的员工思维塑造
玫琳凯：靠打造员工思维驱动的粉色商业帝国 / 227
附录?玫琳凯工具箱 / 256
新通联：如何在一个低端行业里实现高端逆袭
——培养“利他”思维，建立幸福企业 / 261
第六章?移动互联时代的员工治理改善
集团的管理模式创新——“授权、赋能、激活、找边界”
激发11余万员工的无限活力 / 289
“手套王国”利博盛的创新制造升级
——打造市场化网络组织 / 310
第七章?如何以正确的姿势拥抱移动互联网
本书的10个案例企业带来的启示 / 340
领导者在变革转型中应该如何自我突破 / 347
拥抱移动互联网的8种姿势 / 350
日月如梭，距离1981年已经过去36年。那年我初到内地，作为香港大学的学生到南京大学和清华大学进行学术交流。我是一名土生土长的香港人，在与内地学生的日常交流中，我对自己是一名中国人的身份认同感进一步加深。
在这样一段漫长的岁月里，我的人生经历了几个重要的发展阶段。
1986年，我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金，赴美攻读博士，在戴维·尤里奇、韦恩·布洛克班克等几位人力资源管理大师的启蒙下，我对战略人力资源管理如痴如醉。学习之余，我就已开始企业的管理咨询顾问工作。
1990年毕业之后，我在密歇根大学执教数年，1996年被派遣回香港负责商学院的亚太区事务。没过几年，我应台湾宏集团创始人施振荣先生邀请，到台湾创立了宏标杆学院。紧接着，2000年底，宏集团业务发展遭遇重挫，我临危受命，担任了集团首席人力资源官一职，用了不到两年的时间，协助施振荣先生进行了一场“世纪变革”，建立起以绩效、客户和执行力为导向的企业文化，企业渡过难关，我功成身退。
那是“组织能力的杨三角”早期在世界知名企业中的一次成功运用，这是我结合了多年的学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架。
此后多年，无数的中国企业、创始人和高管学习并借鉴了“杨三角”的思路或工具，带领他们的企业快速成长，或者走出困境。互联网和移动互联时代来临之后，更多的企业借助“杨三角”实现了公司的战略转型。
自2004年开始，我正式加入中欧国际工商学院，举家迁至上海，开启了在内地的教学事业与家庭生活。在这十几年中，我接触了许多中国企业家，也对许多优秀企业有了深入接触和了解。令我印象深刻的是，多数中国企业家具备强大的学习能力，且喜欢主动求变，可以说自我迭代速度是全球快的。
当然，这背后也是日新月异的互联网产业的兴盛浪潮在推动。
仅仅拿中国内地的移动互联网产业跟香港进行对比，我已经明显感觉到，在内地生活是多么方便。移动支付、电商、O2O（线上到线下）……我看到轰轰烈烈的“大众创业、万众创新”浪潮在中国兴起，在内地生活的便利程度已经超过了香港，比如我在北京、上海时，钱包里没有现金也无妨，仅仅使用手机端的微信支付就能满足基本的日常生活所需。回到香港，我要为八达通卡充值。
互联网兴起之后，变化来得太快，企业家面临的经营环境在各个层面都发生了颠覆性的变化，摆在企业家面前的选择题很残酷：是被后者边缘化、颠覆，还是力挽狂澜、主动求变？
2009年，我在中欧国际工商学院任教期间，以谢鹏、李波、刘胜军为主的几位学员在学习“杨三角组织能力”课程尾声将至时，因深切感受到组织能力对于一个企业持续发展的重要性，自发牵头组织了一个中欧组织能力建设学习联盟（OCLA），也就是后来的杨三角学习联盟（YOLO）。
近些年，这个非营利性学习组织越发壮大，聚集了成百上千位优秀的中国企业家，他们多数是快速成长企业中的CEO（首席执行官）或高管，有不少是传统行业的企业家，迫切希望能带领企业过渡到移动互联时代——首先要从打造与新时期外部环境相匹配的组织能力开始。
杨三角学习联盟在近几年，带领这批求知若渴的企业家观摩了数十家位于中国、美国、以色列、德国、英国、法国的领先企业。管理要讲求知行合一，在参访领先企业的过程中，更有助于提炼、学习它们的战略方向和管理实践，学为所用。
2016年，《变革的基因》一书问世，时代在变革，企业在变革，“组织能力的杨三角”理论也在不断吸收、打磨和进阶，《变革的基因》即是“杨三角”的2.0版。移动互联时代，“杨三角”的框架仍然适用于企业的管理发展，但是内涵已经发生了变化。本书作为2.0版的企业实战案例手册，针对当前身处不同行业的10家企业的管理变革做了详尽的采访、记录和总结。把概念变成具体的实践操作，对于读者来说，容易直观地理解，学习和参考的价值也更大。
2011年，我带着学习联盟的成员去美的集团参访，美的集团董事长兼总裁方洪波接待了我们，他当时提到了美的的三大转型战略：产品领先、效率驱动、全球经营。
我还记得方洪波当时誓要脱胎换骨转型的坚定态度，三大战略基本否定了美的过去30多年的发展经验，美的需要打造如客户导向、技术领先、创新等新的组织能力，确立向全世界市场扩张的新发展路径。
2017年初，我再次带队去美的参访，已经看到了这场组织能力变革的喜人成果。美的在2016年实现全年营收1 590亿元，海外营业收入实现640.1亿元，利润率和运营资金大幅改善。可以说，美的不仅转型成功，还实现了“全球化经营”的目标。类似美的的这些活生生的企业案例都给我们的会员带来很大的震撼和感触。
在美的未来的战略图景中，双智战略是企业发展的关键，新产业布局成为核心词，科技创新则是驱动力。今天的美的，不仅有人工智能“美的大脑”，有令人惊叹的“美的智能工厂”，还能为普通家庭打造“未来厨房”，如全球首创的全智能电饭煲等。
往前倒推几十年，国内的通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断，分别有来自7个国家和8种制式的机型，因此在业界被称作“七国八制”。强手如林，各立山头，由垄断决定的高价历史，在20世纪80年代末到90年代初被以“巨大中华”为代表的本土厂商崛起打破，即巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。
时至今日，本土手机通信企业经历了兴衰起伏，有倒下的，有一路壮大的。2016年，华为年收入已达5 200亿元，比BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的总和还要多，俨然已成商界巨鳄。
市场研究机构Strategy Analytics的报告显示，2017年季度，全球智能手机出货量同比增长6%，达到3.53亿台。其中，华为出货量3 450万台，同比增长22%，与三星、苹果位列全球阵营。华为成为中国企业在海外的一张亮丽的名片，跻身全球100个价值品牌之列。
华为是如何崛起，成为国内手机行业的领头羊，并真正走向世界舞台的呢？我认为是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判的价值导向决定的，这也是华为的核心组织能力，比如为了激励奋斗者，华为除了薪酬高、福利好之外，还有一项为人所称道的退休政策——员工到了45岁可以选择退休，退休之后仍可得到分红，持有股份。
不仅如此，作为创始人，任正非把自己的股份不断稀释，到今天只剩下1.01%，而拥有17万名员工的华为制订了规模近10万人的员工持股计划。用任正非的话来说叫“‘分赃’分得好”，所以员工自然愿意为企业卖命。
美的和华为，都是世界一流的中国企业代表，它们的成功，都离不开对组织能力的精确定义和坚持不懈的打造。
在本书中，我们选取了10家不同行业、不同规模、处于不同发展阶段的代表性企业作为案例，从不同维度展示移动互联时代的组织能力实践。
事实上，那些认真打造组织能力的企业家，终会从他们的努力中受益。比如海丰国际CEO杨现祥，他在公司中是推动组织能力建设的一把手，亲力亲为，不断打磨，非常热爱学习和吸收新事物。截至2016年12月31日，海丰国际在全球集装箱航运企业中虽然排名第21位，却是全球利润率非常高的企业之一，是一家从青岛走向世界的优秀航运物流企业。虽然领导着一家国际化的上市公司，但杨现祥很清闲，每个月有大量的时间在外面交流、学习，公司照样运转良好。
你想当成天焦头烂额、四处灭火的大忙人，还是想通过打造组织能力成为决胜千里、运筹帷幄的“闲人”？
通过这本实践手册，我希望传达三点。，更具体、直观地学习移动互联时代的组织能力打造，提供借鉴思路。第二，结合案例，对照自己的企业进行反思。每个企业所处的阶段不一样，都要找到结合点和关键点，对症下药。第三，终要有落实和推进的魄力，不一定要全盘改革，可以小范围试验，降低改革失败的成本。
站在此时回望1981年，那次难忘的内地之行只是一个发端。在后来的人生岁月里，我的梦想一直是帮助中国企业站起来，希望越来越多的中国企业成为世界一流企业。
我很欣慰地看到，在多个细分领域，已经诞生了一批优秀的中国企业，堪称世界一流，比如腾讯、阿里巴巴、华为、美的等。杨三角学习联盟会如灯塔常在，照亮中国企业的漫漫远航之路。
后，我要感谢杨三角学习联盟和组织能力建设学习联盟的新、老会员多年的支持，特别是这次贡献案例的10位会员。这本书的出版，离不开大家的坦诚分享和支持。我还要感谢中信出版集团商业社社长沈家乐、策划编辑黄维益的专业协助。我也要感激杨三角丛书的总策划焦胜同学，他过去几年对学习联盟的投入超乎大家的预期。在我过去近30年的人生路上，感恩Jenny与我结伴同行，Priscilla和Josh也成为我们一家的祝福和喜乐源头。
本书的另外两名作者，也要分别感谢他们各自的家人。
芮益芳要感谢自己的先生赵云，在写作这本书的一年多时间里，他无私地给予鼓励和陪伴，长达半年无暇回南京探望双方的父母，他们的理解和支持是强大的后盾。也要感谢杨国安教授的邀约，虽然采访写作烦琐且不易，但能在30岁之前拥有一部作品，也于未来有了几分“长风破浪”的信念，这是一种很棒的成长。
李波要感谢的是杨国安教授八年来的辅导、支持和肯定。自2009年协助教授创办学习联盟以来，走访世界标杆企业，开阔了视野，给数十家中国企业做杨三角咨询诊断和培训，越来越明确了自己的人生价值、意义和成就感。同时，非常感谢自己的太太孙莉清和儿子李卓呈，以及父母和岳母，是他们的理解和无条件的支持，让我能够专心投入本书的撰写之中，度过一个个不眠之夜。
日月如梭，距离1981年已经过去36年。那年我初到内地，作为香港大学的学生到南京大学和清华大学进行学术交流。我是一名土生土长的香港人，在与内地学生的日常交流中，我对自己是一名中国人的身份认同感进一步加深。
在这样一段漫长的岁月里，我的人生经历了几个重要的发展阶段。
1986年，我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金，赴美攻读博士，在戴维·尤里奇、韦恩·布洛克班克等几位人力资源管理大师的启蒙下，我对战略人力资源管理如痴如醉。学习之余，我就已开始企业的管理咨询顾问工作。
1990年毕业之后，我在密歇根大学执教数年，1996年被派遣回香港负责商学院的亚太区事务。没过几年，我应台湾宏集团创始人施振荣先生邀请，到台湾创立了宏标杆学院。紧接着，2000年底，宏集团业务发展遭遇重挫，我临危受命，担任了集团首席人力资源官一职，用了不到两年的时间，协助施振荣先生进行了一场“世纪变革”，建立起以绩效、客户和执行力为导向的企业文化，企业渡过难关，我功成身退。
那是“组织能力的杨三角”早期在世界知名企业中的一次成功运用，这是我结合了多年的学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架。
此后多年，无数的中国企业、创始人和高管学习并借鉴了“杨三角”的思路或工具，带领他们的企业快速成长，或者走出困境。互联网和移动互联时代来临之后，更多的企业借助“杨三角”实现了公司的战略转型。
自2004年开始，我正式加入中欧国际工商学院，举家迁至上海，开启了在内地的教学事业与家庭生活。在这十几年中，我接触了许多中国企业家，也对许多优秀企业有了深入接触和了解。令我印象深刻的是，多数中国企业家具备强大的学习能力，且喜欢主动求变，可以说自我迭代速度是全球快的。
当然，这背后也是日新月异的互联网产业的兴盛浪潮在推动。
仅仅拿中国内地的移动互联网产业跟香港进行对比，我已经明显感觉到，在内地生活是多么方便。移动支付、电商、O2O（线上到线下）……我看到轰轰烈烈的“大众创业、万众创新”浪潮在中国兴起，在内地生活的便利程度已经超过了香港，比如我在北京、上海时，钱包里没有现金也无妨，仅仅使用手机端的微信支付就能满足基本的日常生活所需。回到香港，我要为八达通卡充值。
互联网兴起之后，变化来得太快，企业家面临的经营环境在各个层面都发生了颠覆性的变化，摆在企业家面前的选择题很残酷：是被后者边缘化、颠覆，还是力挽狂澜、主动求变？
2009年，我在中欧国际工商学院任教期间，以谢鹏、李波、刘胜军为主的几位学员在学习“杨三角组织能力”课程尾声将至时，因深切感受到组织能力对于一个企业持续发展的重要性，自发牵头组织了一个中欧组织能力建设学习联盟（OCLA），也就是后来的杨三角学习联盟（YOLO）。
近些年，这个非营利性学习组织越发壮大，聚集了成百上千位优秀的中国企业家，他们多数是快速成长企业中的CEO（首席执行官）或高管，有不少是传统行业的企业家，迫切希望能带领企业过渡到移动互联时代——首先要从打造与新时期外部环境相匹配的组织能力开始。
杨三角学习联盟在近几年，带领这批求知若渴的企业家观摩了数十家位于中国、美国、以色列、德国、英国、法国的领先企业。管理要讲求知行合一，在参访领先企业的过程中，更有助于提炼、学习它们的战略方向和管理实践，学为所用。
2016年，《变革的基因》一书问世，时代在变革，企业在变革，“组织能力的杨三角”理论也在不断吸收、打磨和进阶，《变革的基因》即是“杨三角”的2.0版。移动互联时代，“杨三角”的框架仍然适用于企业的管理发展，但是内涵已经发生了变化。本书作为2.0版的企业实战案例手册，针对当前身处不同行业的10家企业的管理变革做了详尽的采访、记录和总结。把概念变成具体的实践操作，对于读者来说，容易直观地理解，学习和参考的价值也更大。
2011年，我带着学习联盟的成员去美的集团参访，美的集团董事长兼总裁方洪波接待了我们，他当时提到了美的的三大转型战略：产品领先、效率驱动、全球经营。
我还记得方洪波当时誓要脱胎换骨转型的坚定态度，三大战略基本否定了美的过去30多年的发展经验，美的需要打造如客户导向、技术领先、创新等新的组织能力，确立向全世界市场扩张的新发展路径。
2017年初，我再次带队去美的参访，已经看到了这场组织能力变革的喜人成果。美的在2016年实现全年营收1 590亿元，海外营业收入实现640.1亿元，利润率和运营资金大幅改善。可以说，美的不仅转型成功，还实现了“全球化经营”的目标。类似美的的这些活生生的企业案例都给我们的会员带来很大的震撼和感触。
在美的未来的战略图景中，双智战略是企业发展的关键，新产业布局成为核心词，科技创新则是驱动力。今天的美的，不仅有人工智能“美的大脑”，有令人惊叹的“美的智能工厂”，还能为普通家庭打造“未来厨房”，如全球首创的全智能电饭煲等。
往前倒推几十年，国内的通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断，分别有来自7个国家和8种制式的机型，因此在业界被称作“七国八制”。强手如林，各立山头，由垄断决定的高价历史，在20世纪80年代末到90年代初被以“巨大中华”为代表的本土厂商崛起打破，即巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。
时至今日，本土手机通信企业经历了兴衰起伏，有倒下的，有一路壮大的。2016年，华为年收入已达5 200亿元，比BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的总和还要多，俨然已成商界巨鳄。
市场研究机构Strategy Analytics的报告显示，2017年季度，全球智能手机出货量同比增长6%，达到3.53亿台。其中，华为出货量3 450万台，同比增长22%，与三星、苹果位列全球阵营。华为成为中国企业在海外的一张亮丽的名片，跻身全球100个价值品牌之列。
华为是如何崛起，成为国内手机行业的领头羊，并真正走向世界舞台的呢？我认为是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判的价值导向决定的，这也是华为的核心组织能力，比如为了激励奋斗者，华为除了薪酬高、福利好之外，还有一项为人所称道的退休政策——员工到了45岁可以选择退休，退休之后仍可得到分红，持有股份。
不仅如此，作为创始人，任正非把自己的股份不断稀释，到今天只剩下1.01%，而拥有17万名员工的华为制订了规模近10万人的员工持股计划。用任正非的话来说叫“‘分赃’分得好”，所以员工自然愿意为企业卖命。
美的和华为，都是世界一流的中国企业代表，它们的成功，都离不开对组织能力的精确定义和坚持不懈的打造。
在本书中，我们选取了10家不同行业、不同规模、处于不同发展阶段的代表性企业作为案例，从不同维度展示移动互联时代的组织能力实践。
事实上，那些认真打造组织能力的企业家，终会从他们的努力中受益。比如海丰国际CEO杨现祥，他在公司中是推动组织能力建设的一把手，亲力亲为，不断打磨，非常热爱学习和吸收新事物。截至2016年12月31日，海丰国际在全球集装箱航运企业中虽然排名第21位，却是全球利润率非常高的企业之一，是一家从青岛走向世界的优秀航运物流企业。虽然领导着一家国际化的上市公司，但杨现祥很清闲，每个月有大量的时间在外面交流、学习，公司照样运转良好。
你想当成天焦头烂额、四处灭火的大忙人，还是想通过打造组织能力成为决胜千里、运筹帷幄的“闲人”？
通过这本实践手册，我希望传达三点。，更具体、直观地学习移动互联时代的组织能力打造，提供借鉴思路。第二，结合案例，对照自己的企业进行反思。每个企业所处的阶段不一样，都要找到结合点和关键点，对症下药。第三，终要有落实和推进的魄力，不一定要全盘改革，可以小范围试验，降低改革失败的成本。
站在此时回望1981年，那次难忘的内地之行只是一个发端。在后来的人生岁月里，我的梦想一直是帮助中国企业站起来，希望越来越多的中国企业成为世界一流企业。
我很欣慰地看到，在多个细分领域，已经诞生了一批优秀的中国企业，堪称世界一流，比如腾讯、阿里巴巴、华为、美的等。杨三角学习联盟会如灯塔常在，照亮中国企业的漫漫远航之路。
后，我要感谢杨三角学习联盟和组织能力建设学习联盟的新、老会员多年的支持，特别是这次贡献案例的10位会员。这本书的出版，离不开大家的坦诚分享和支持。我还要感谢中信出版集团商业社社长沈家乐、策划编辑黄维益的专业协助。我也要感激杨三角丛书的总策划焦胜同学，他过去几年对学习联盟的投入超乎大家的预期。在我过去近30年的人生路上，感恩Jenny与我结伴同行，Priscilla和Josh也成为我们一家的祝福和喜乐源头。
本书的另外两名作者，也要分别感谢他们各自的家人。
芮益芳要感谢自己的先生赵云，在写作这本书的一年多时间里，他无私地给予鼓励和陪伴，长达半年无暇回南京探望双方的父母，他们的理解和支持是强大的后盾。也要感谢杨国安教授的邀约，虽然采访写作烦琐且不易，但能在30岁之前拥有一部作品，也于未来有了几分“长风破浪”的信念，这是一种很棒的成长。
李波要感谢的是杨国安教授八年来的辅导、支持和肯定。自2009年协助教授创办学习联盟以来，走访世界标杆企业，开阔了视野，给数十家中国企业做杨三角咨询诊断和培训，越来越明确了自己的人生价值、意义和成就感。同时，非常感谢自己的太太孙莉清和儿子李卓呈，以及父母和岳母，是他们的理解和无条件的支持，让我能够专心投入本书的撰写之中，度过一个个不眠之夜。
九阳集团是杨三角理论的忠实践行者，通过每年的组织能力诊断和组织能力打造，有效地支撑了九阳的移动互联转型。很高兴看到杨国安教授的这本新书能够出版发行，期望九阳以及其他9家公司的实战案例能够帮助读者学习和践行杨三角理论。
——王旭宁 九阳股份有限公司董事长
e袋洗创业的这几年，我们经历了很多挑战、波折、欢笑和泪水，付出了很大的代价，也有巨大的感悟。*终，e袋洗的成长历程验证了杨三角的著名公式：企业成功=战略方向×组织能力。
——张荣耀 e袋洗创始人
对于58集团的业务模式和未来发展而言，用户导向、敏捷创新、创业开拓的组织能力至关重要。没有组织能力的保障，58集团的战略方向就无法有效落地，特别是当我们的团队规模快速扩大时。感谢杨国安教授对58集团的辅导和帮助，期望58集团的案例能够给快速成长的中国企业一些启发。
——向明慧 58集团副总裁
企业在不断变化，时代在飞速发展，管理的理论和方式需要创新，管理的方法论需要用实践去检验，这本书会助你事半功倍。
——杨现祥 海丰国际董事局副主席兼首席执行官
这是移动互联时代企业无往不胜的半部“孙子兵法”。
——吕超 耀客传媒首席执行官
品友互动凭借大数据算法技术能力踏入一个个全新的人工智能领域，企业的初心、使命驱动我们坚持探索前行。时代在变，市场环境瞬息万变，杨三角理论帮助我们打造出与时俱进的组织能力。期待与更多具有创新精神和使命担当的企业家在书中用文字交流，在线下当面相互学习。
——谢鹏 品友互动联合创始人兼首席运营官
玫琳凯在华发展21年，我们不断“持续学习、拓展思维”，深感杨三角组织能力模型对企业发展的重要性。在被称为VUCA时代的当下，任何一家企业都需要比以往任何时候更关注组织能力的应变和创新。这本书值得每一位企业家借鉴。
——麦予甫 玫琳凯大中国区总裁
新通联集团自2014年起实践杨三角理论，对员工能力、员工思维模式、员工治理方式进行不断探索，逐步改善组织能力，极好地推动了新通联各项战略的落地。这本书中的案例值得大家推敲琢磨并实修实证。
——曹文洁 上海新通联包装股份有限公司董事长
很高兴*集团成为这本书的10家案例企业之一。*集团自2016年发起的“授权、赋能、激活、找边界”的组织能力创新正在逐步深化落地，有效地支撑了*集团的快速发展和科技转型。希望我们的经验能够给快速发展壮大的中国企业一些启发，感谢杨国安教授一直以来对*集团的辅导和帮助。
——隆雨 *集团首席人力资源官和首席法律总顾问
利博盛是一家非常传统的制造业企业，在这几年的转型中面对许多变化和困难。我们跟着杨国安教授及杨三角学习联盟的同学们一起，拜名师，访名企，会好友，通过不断学习，努力打造自身的组织能力，推动企业不断转型和发展，取得了阶段性成果。希望这本书能够对同行或其他行业的读者有所帮助，早日实现传统产业的转型升级。
——李庆锋 广西北海利博盛安全用品有限公司总经理
留才有方：六年1%高管离职率的秘密
自2010年到2015年的六年间，海丰的前100位高管的离职率为1%，只有一位高管离开了海丰，而且这位高管是因为回到自己的家族企业接班而离开。1%的高管离职率在目前人才流动这么频繁的社会环境中实属少见。除了高管人员，海丰的中基层人员也很稳定。那么，海丰到底做了什么留才措施，才有如此好的人才保留效果？
有些企业领导者认为，人员流失不可怕，大不了到市场上重新招聘，换人就可以了。但杨现祥对此有不同的理解，他提出了“人才重置”成本的概念。
理论上人才是可以被替代的，但是人员的流失和替换过程，会给企业带来“人才重置”成本，影响企业运营的效率。一个岗位培养合适的人才需要一定的时间，换一个外部招聘的新员工来接任需要花时间从头熟悉公司、业务和流程等，这就带来了人才重置成本。同时，人才频繁流失，会导致产品服务链上每一个环节的内耗增多，就如同机器一样，加了油也跑不快的车一定是某个零部件出了问题，要么是传动系统，要么是发动机系统，要么是轮胎有状况。当价值链条上的人才磨合工作导致的摩擦力增大，一家企业会不知不觉被拉低效率。所以，员工的离职率高虽然看起来不是致命问题，因为人员可以替代，但实际上会降低企业的效率和整体竞争力。
根据杨三角理论，留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素主要有以下四点。
（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？
（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3到5年？
（3）离开公司的代价：如果我离开需要付出什么代价？
（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
除了第四个因素是企业不能控制的，其余三个都是公司留才的关键因素。
提升员工满意度：海丰稳定军心的步
杨三角理论认为，有两类因素影响员工对现有工作的满意度：基本因素或者保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivation factor）。如果公司处理不好基本因素，员工会非常不满，而激励因素可以激励员工在工作中做得更多、更好。
组织能力的建设过程中必须使从上到下的所有人都切身感受到带来的益处，才会积极响应并自发去推广。在基本因素的层面，海丰在许多看似细枝末节之处为员工做了以下一些事情。
班车
以海丰在上海的公司总部为例，公司前些年在现在所在的地理位置购置了办公楼，而此前公司位于交通发达且便利的陆家嘴一带。为了解决办公楼距离地铁较远、员工上下班不方便的问题，海丰为员工设立了专门的“摆渡车”，专门在离公司近的地铁站与公司之间，以固定时间的班车接送员工上下班，既能解决“后几公里”的交通问题，刮风下雨天为员工带来方便，重要的是，员工为了赶固定发车时间的班车，也会自发地调整上班时间：要么准点到，要么晚到后自己想办法去公司。打车或者走路都会带来经济成本、时间成本，权衡之下，员工自然会做出对自己有利的选择，而这恰恰在一定程度上为公司减轻了员工迟到问题带来的烦恼。
食堂
不仅为员工解决交通问题，海丰还想到了早上的就餐问题。大城市里的员工通勤成本较高，早晨一般都是匆匆忙忙出门，考虑到员工没时间买早餐、地铁禁食等原因带来的吃早餐不便等问题，海丰为员工提供免费早餐，但前提是赶上班车才能赶得上餐点，对就餐时间设了限制，迟到的员工无法享受免费早餐。
可以看出，在人才保留的保健因素方面，一方面，海丰站在员工的实际情况出发，给员工提供了很不错的工作环境。并且，在员工思维导向上，正面引导和正向激励。只有准时上班的员工，才能享受免费班车和早餐。在员工上班不迟到这件日常管理工作上，通过正面引导和正向激励，大大简化了日常管理工作，提升了员工的工作效率。
另一方面，在和员工相关的事情上，海丰把员工当作“内部客户”来看待，高度重视员工的参与，做到内部客户导向。很多管理制度都广泛征求员工的意见，比如定制统一商务衬衫，发布问卷调查，这些举措都能增进员工的参与感和认同感。
史蒂芬·柯维博士在《高效能人士的七个习惯》中讲到了员工参与的价值。他在书中说，“唯有参与，才有认同；唯有认同，才有执行”。移动互联时代，企业应高度重视员工甚至用户和粉丝的参与感。比如，小米公司把帮助公司成长的早一批100名用户粉丝称为小米的“梦想赞助商”，并为之拍了一部非常感人的微电影《100个梦想的赞助商》，同时把他们的名字放在款小米手机的开机界面上，就是一个打造参与感的极佳案例。
薪酬和奖励
相较于保健因素，激励因素可以激励员工在工作上做得更多、更好，包括上司的鼓励、关心、信任、授权，以及为直接和实际的奖励认可等。相对于很多公司视员工薪酬体系为避而不谈的敏感话题，海丰在薪酬体系方面设立了调查问卷，以便更直观地了解员工对薪酬的满意程度，便于进一步建立完善的绩效薪酬体系。
海丰的薪酬结构主要由岗位工资（基本工资 绩效工资/计件工资）、补贴、绩效奖金、利润增长奖金四部分组成。其中绩效工资、绩效奖金、利润增长奖金均与绩效挂钩，体现了员工利益和公司利益相一致的理念。公司利润增长得越多，员工拿到的奖金就越多。
除了奖金体系之外，海丰还设立不同维度的奖项。比如，海丰设有项目奖励和里程碑奖励，项目奖励指某项目在团队共同努力下圆满完成，给予团队成员的奖励，如海丰上市项目、系统上线项目、业务拓展项目等。里程碑奖励指某团体（部门、公司、业务集团）共同实现或完成里程碑式的目标，给予团队成员的奖励，比如员工成功地让某一艘航运轮船实现了前所未有的装货量，海丰也会给予激励，不断地鼓励员工发现、到达里程碑的心态。总之，只要公司业务上有好的进展，关联的员工就会得到奖励。
在员工出勤管理方面，不同于有些公司热衷于扣减缺勤员工的工资和奖金的做法，海丰的做法是设立全勤奖，打造正面导向的激励氛围。
另外，还有各个层级的年度优秀员工评选，除物质奖励，还有公司内部公示、年会接受颁奖、培训晋升等优先奖励。对于有创新或表现突出的员工，海丰还设立了“年度董事长特别奖励评选”。每年一度的“海丰奥斯卡”颁奖典礼也让优秀员工感到荣耀。
海丰还有各种各样的员工补贴。当员工被调驻外地，会给予调驻补贴，在这个基础上又衍生出眷属补贴和探亲补贴，既方便驻外的员工维护和谐的家庭关系，以专门的名义来发放补贴也是一种提醒，当员工领到眷属补贴和探亲补贴时，会想到用这笔钱去做相应的事情。如果有子女的员工带子女一起被派驻海外，海丰还专门给予其子女海外上学补贴，以此鼓励那些年轻员工能够在海外安心无忧地工作。
给人才赢得更多的未来发展空间
除了对现有工作的满意度之外，影响人才去留的第二个重要因素就是未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3到5年？对自身要求越高、越渴望成长的高潜力人才就越是看重公司是否能够提供高速发展的事业平台。
而且，越是出色的人才在人才市场上越抢手，越会有相对多的外部选择机会。所以，海丰意识到，想要留住人才，必须给予他们在企业内部的未来发展方向的引导和规划，提供提升能力的具体方法及好的发展机会。
培养后备梯队人才，打开晋升通道
海丰首先成立“海丰国际梯队建设管理委员会”，由委员会成员讨论确定“主管、经理、总经理”三个级别为关键岗位，并针对该三个岗位，讨论确定了“梯队后备人才选拔和培养模型”，通过模型进行后备梯队人才的选拔和对后备梯队人才进行定向培养。
当一家企业变大之后，管理者就很难认识、深入了解每一位员工。而且越来越多的中国企业向海外扩张，如果要选拔人才去开拓海外市场，就很难采取小企业时期的做法，能够迅速让公司足够了解员工的特点和才能，“人才梯队模型”工具的重要性和科学性就体现出来了。很多企业在做大之后，领导容易犯一种想当然的错误，让秘书去做管理或将亲近的从属任意安插到自己认为合适的岗位。为此，海丰制定了周详的模型来避免这样“一叶障目”式的人才选拔制度。
通过选拔模型来选拔人才，不能保证100%的决策准确，但是能够使决策准确的概率化，并且能够保证不犯低级错误。
内部荐才
为了充分挖掘企业内部的人才，除了利用“人才梯队模型”这样的工具，海丰还非常鼓励内部荐才。当人才被疏漏，或不被委以重任时，个人价值得不到发挥，就会变相迫使其另谋高就。在企业里，往往有些领导者不喜欢举荐手下的贤能，或出于好员工舍不得贡献出来，留作自用的心态，或出于不想让手下人在职位上高过自己的私心等。这些都是企业中导致人才流失的一些普遍现象。
在工具出现之前，海丰就已经用奖励的形式鼓励荐才了，有了工具之后，就有了更稳妥的保障。一旦内部形成这种氛围，会对人才的选拔带来极大的便利。比如海丰在上海的总部就举荐出了不少人才去外地轮岗，担任总经理级别领导的平级甚至更高级别的职位。
大到整个企业或者小到一个部门，如果人才济济，效益也高，那必然是领导有方。如果领导还愿意把手下的人才推荐给其他新部门或者分公司，那不仅说明这样的领导本身是帅才，同样会有更高的晋升空间。反之，一直压着下面的人才，不给他们成长的机会和空间，导致人心涣散，因此所创造的价值和效益不尽如人意，那领导本人很难有多好的晋升机会。在制度和氛围的作用下，形成良好的内部荐才通路，对企业而言是一种内部生态系统的良性循环。
轮岗
在海丰内部，轮岗是提升员工能力的一大特色，也为人才保留带来帮助。轮岗的目的是让员工更全面地了解公司业务，养成换位思考的思维习惯，且培养起胜任不同岗位的能力，而不仅仅是了解局部。尤其是海丰这样有冗杂流程的行业，强调每一环节的精准和无缝对接，如果员工只考虑自己那一环节的工作，而没有兼顾整个流程的全局意识，就容易拉低效率，因为一旦某一环节出现问题，会带来多米诺骨牌效应般的
麻烦。
为了鼓励对员工进行多岗位和跨地域轮岗，以使员工的知识和能力结构经过多岗位学习后连点成线、连线成面，成为拥有多方面能力的全方位人才，海丰对于跨地域轮岗会给予相应的调驻补贴（住房补贴、眷属补贴、探亲补贴、子女教育补贴、一次性搬迁补贴等），以解决员工异地工作的后顾之忧。
敢用年轻人
企业的发展要依靠员工的斗志，尤其是年轻人的斗志。自豪感和成就感，对年轻员工而言都是不可忽视的驱动力。海丰在20世纪90年代刚起步时，就敢于派遣20岁出头的人去海外做总经理，而杨现祥本人24岁就已经成了部门经理，掌管着公司的主要业务。相比之下，现今一些企业在任用年轻人才方面显得过于谨慎，更倾向于任用那些年龄和阅历比较资深的员工。海丰在任用年轻人才方面显得不拘一格，即使是毕业才三年的员工，也敢于外派独当一面，对于工作时间更长的员工，也不吝于给予他们任用机会。看人看优点，用人用长处，不以年龄和阅历论才能。
留才有方：六年1%高管离职率的秘密
自2010年到2015年的六年间，海丰的前100位高管的离职率为1%，只有一位高管离开了海丰，而且这位高管是因为回到自己的家族企业接班而离开。1%的高管离职率在目前人才流动这么频繁的社会环境中实属少见。除了高管人员，海丰的中基层人员也很稳定。那么，海丰到底做了什么留才措施，才有如此好的人才保留效果？
有些企业领导者认为，人员流失不可怕，大不了到市场上重新招聘，换人就可以了。但杨现祥对此有不同的理解，他提出了“人才重置”成本的概念。
理论上人才是可以被替代的，但是人员的流失和替换过程，会给企业带来“人才重置”成本，影响企业运营的效率。一个岗位培养合适的人才需要一定的时间，换一个外部招聘的新员工来接任需要花时间从头熟悉公司、业务和流程等，这就带来了人才重置成本。同时，人才频繁流失，会导致产品服务链上每一个环节的内耗增多，就如同机器一样，加了油也跑不快的车一定是某个零部件出了问题，要么是传动系统，要么是发动机系统，要么是轮胎有状况。当价值链条上的人才磨合工作导致的摩擦力增大，一家企业会不知不觉被拉低效率。所以，员工的离职率高虽然看起来不是致命问题，因为人员可以替代，但实际上会降低企业的效率和整体竞争力。
根据杨三角理论，留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素主要有以下四点。
（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？
（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3到5年？
（3）离开公司的代价：如果我离开需要付出什么代价？
（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
除了第四个因素是企业不能控制的，其余三个都是公司留才的关键因素。
提升员工满意度：海丰稳定军心的步
杨三角理论认为，有两类因素影响员工对现有工作的满意度：基本因素或者保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivation factor）。如果公司处理不好基本因素，员工会非常不满，而激励因素可以激励员工在工作中做得更多、更好。
组织能力的建设过程中必须使从上到下的所有人都切身感受到带来的益处，才会积极响应并自发去推广。在基本因素的层面，海丰在许多看似细枝末节之处为员工做了以下一些事情。
班车
以海丰在上海的公司总部为例，公司前些年在现在所在的地理位置购置了办公楼，而此前公司位于交通发达且便利的陆家嘴一带。为了解决办公楼距离地铁较远、员工上下班不方便的问题，海丰为员工设立了专门的“摆渡车”，专门在离公司近的地铁站与公司之间，以固定时间的班车接送员工上下班，既能解决“后几公里”的交通问题，刮风下雨天为员工带来方便，重要的是，员工为了赶固定发车时间的班车，也会自发地调整上班时间：要么准点到，要么晚到后自己想办法去公司。打车或者走路都会带来经济成本、时间成本，权衡之下，员工自然会做出对自己有利的选择，而这恰恰在一定程度上为公司减轻了员工迟到问题带来的烦恼。
食堂
不仅为员工解决交通问题，海丰还想到了早上的就餐问题。大城市里的员工通勤成本较高，早晨一般都是匆匆忙忙出门，考虑到员工没时间买早餐、地铁禁食等原因带来的吃早餐不便等问题，海丰为员工提供免费早餐，但前提是赶上班车才能赶得上餐点，对就餐时间设了限制，迟到的员工无法享受免费早餐。
可以看出，在人才保留的保健因素方面，一方面，海丰站在员工的实际情况出发，给员工提供了很不错的工作环境。并且，在员工思维导向上，正面引导和正向激励。只有准时上班的员工，才能享受免费班车和早餐。在员工上班不迟到这件日常管理工作上，通过正面引导和正向激励，大大简化了日常管理工作，提升了员工的工作效率。
另一方面，在和员工相关的事情上，海丰把员工当作“内部客户”来看待，高度重视员工的参与，做到内部客户导向。很多管理制度都广泛征求员工的意见，比如定制统一商务衬衫，发布问卷调查，这些举措都能增进员工的参与感和认同感。
史蒂芬·柯维博士在《高效能人士的七个习惯》中讲到了员工参与的价值。他在书中说，“唯有参与，才有认同；唯有认同，才有执行”。移动互联时代，企业应高度重视员工甚至用户和粉丝的参与感。比如，小米公司把帮助公司成长的早一批100名用户粉丝称为小米的“梦想赞助商”，并为之拍了一部非常感人的微电影《100个梦想的赞助商》，同时把他们的名字放在款小米手机的开机界面上，就是一个打造参与感的极佳案例。
薪酬和奖励
相较于保健因素，激励因素可以激励员工在工作上做得更多、更好，包括上司的鼓励、关心、信任、授权，以及为直接和实际的奖励认可等。相对于很多公司视员工薪酬体系为避而不谈的敏感话题，海丰在薪酬体系方面设立了调查问卷，以便更直观地了解员工对薪酬的满意程度，便于进一步建立完善的绩效薪酬体系。
海丰的薪酬结构主要由岗位工资（基本工资 绩效工资/计件工资）、补贴、绩效奖金、利润增长奖金四部分组成。其中绩效工资、绩效奖金、利润增长奖金均与绩效挂钩，体现了员工利益和公司利益相一致的理念。公司利润增长得越多，员工拿到的奖金就越多。
除了奖金体系之外，海丰还设立不同维度的奖项。比如，海丰设有项目奖励和里程碑奖励，项目奖励指某项目在团队共同努力下圆满完成，给予团队成员的奖励，如海丰上市项目、系统上线项目、业务拓展项目等。里程碑奖励指某团体（部门、公司、业务集团）共同实现或完成里程碑式的目标，给予团队成员的奖励，比如员工成功地让某一艘航运轮船实现了前所未有的装货量，海丰也会给予激励，不断地鼓励员工发现、到达里程碑的心态。总之，只要公司业务上有好的进展，关联的员工就会得到奖励。
在员工出勤管理方面，不同于有些公司热衷于扣减缺勤员工的工资和奖金的做法，海丰的做法是设立全勤奖，打造正面导向的激励氛围。
另外，还有各个层级的年度优秀员工评选，除物质奖励，还有公司内部公示、年会接受颁奖、培训晋升等优先奖励。对于有创新或表现突出的员工，海丰还设立了“年度董事长特别奖励评选”。每年一度的“海丰奥斯卡”颁奖典礼也让优秀员工感到荣耀。
海丰还有各种各样的员工补贴。当员工被调驻外地，会给予调驻补贴，在这个基础上又衍生出眷属补贴和探亲补贴，既方便驻外的员工维护和谐的家庭关系，以专门的名义来发放补贴也是一种提醒，当员工领到眷属补贴和探亲补贴时，会想到用这笔钱去做相应的事情。如果有子女的员工带子女一起被派驻海外，海丰还专门给予其子女海外上学补贴，以此鼓励那些年轻员工能够在海外安心无忧地工作。
给人才赢得更多的未来发展空间
除了对现有工作的满意度之外，影响人才去留的第二个重要因素就是未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3到5年？对自身要求越高、越渴望成长的高潜力人才就越是看重公司是否能够提供高速发展的事业平台。
而且，越是出色的人才在人才市场上越抢手，越会有相对多的外部选择机会。所以，海丰意识到，想要留住人才，必须给予他们在企业内部的未来发展方向的引导和规划，提供提升能力的具体方法及好的发展机会。
培养后备梯队人才，打开晋升通道
海丰首先成立“海丰国际梯队建设管理委员会”，由委员会成员讨论确定“主管、经理、总经理”三个级别为关键岗位，并针对该三个岗位，讨论确定了“梯队后备人才选拔和培养模型”，通过模型进行后备梯队人才的选拔和对后备梯队人才进行定向培养。
当一家企业变大之后，管理者就很难认识、深入了解每一位员工。而且越来越多的中国企业向海外扩张，如果要选拔人才去开拓海外市场，就很难采取小企业时期的做法，能够迅速让公司足够了解员工的特点和才能，“人才梯队模型”工具的重要性和科学性就体现出来了。很多企业在做大之后，领导容易犯一种想当然的错误，让秘书去做管理或将亲近的从属任意安插到自己认为合适的岗位。为此，海丰制定了周详的模型来避免这样“一叶障目”式的人才选拔制度。
通过选拔模型来选拔人才，不能保证100%的决策准确，但是能够使决策准确的概率化，并且能够保证不犯低级错误。
内部荐才
为了充分挖掘企业内部的人才，除了利用“人才梯队模型”这样的工具，海丰还非常鼓励内部荐才。当人才被疏漏，或不被委以重任时，个人价值得不到发挥，就会变相迫使其另谋高就。在企业里，往往有些领导者不喜欢举荐手下的贤能，或出于好员工舍不得贡献出来，留作自用的心态，或出于不想让手下人在职位上高过自己的私心等。这些都是企业中导致人才流失的一些普遍现象。
在工具出现之前，海丰就已经用奖励的形式鼓励荐才了，有了工具之后，就有了更稳妥的保障。一旦内部形成这种氛围，会对人才的选拔带来极大的便利。比如海丰在上海的总部就举荐出了不少人才去外地轮岗，担任总经理级别领导的平级甚至更高级别的职位。
大到整个企业或者小到一个部门，如果人才济济，效益也高，那必然是领导有方。如果领导还愿意把手下的人才推荐给其他新部门或者分公司，那不仅说明这样的领导本身是帅才，同样会有更高的晋升空间。反之，一直压着下面的人才，不给他们成长的机会和空间，导致人心涣散，因此所创造的价值和效益不尽如人意，那领导本人很难有多好的晋升机会。在制度和氛围的作用下，形成良好的内部荐才通路，对企业而言是一种内部生态系统的良性循环。
轮岗
在海丰内部，轮岗是提升员工能力的一大特色，也为人才保留带来帮助。轮岗的目的是让员工更全面地了解公司业务，养成换位思考的思维习惯，且培养起胜任不同岗位的能力，而不仅仅是了解局部。尤其是海丰这样有冗杂流程的行业，强调每一环节的精准和无缝对接，如果员工只考虑自己那一环节的工作，而没有兼顾整个流程的全局意识，就容易拉低效率，因为一旦某一环节出现问题，会带来多米诺骨牌效应般的
麻烦。
为了鼓励对员工进行多岗位和跨地域轮岗，以使员工的知识和能力结构经过多岗位学习后连点成线、连线成面，成为拥有多方面能力的全方位人才，海丰对于跨地域轮岗会给予相应的调驻补贴（住房补贴、眷属补贴、探亲补贴、子女教育补贴、一次性搬迁补贴等），以解决员工异地工作的后顾之忧。
敢用年轻人
企业的发展要依靠员工的斗志，尤其是年轻人的斗志。自豪感和成就感，对年轻员工而言都是不可忽视的驱动力。海丰在20世纪90年代刚起步时，就敢于派遣20岁出头的人去海外做总经理，而杨现祥本人24岁就已经成了部门经理，掌管着公司的主要业务。相比之下，现今一些企业在任用年轻人才方面显得过于谨慎，更倾向于任用那些年龄和阅历比较资深的员工。海丰在任用年轻人才方面显得不拘一格，即使是毕业才三年的员工，也敢于外派独当一面，对于工作时间更长的员工，也不吝于给予他们任用机会。看人看优点，用人用长处，不以年龄和阅历论才能。
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