突破领导的门槛:成功领导者的15个行为模式

1.本书是拥有8部获奖畅销作品、21个图书奖项获得者、世界知名领导者教练——布兰达•本斯的全新力作。

2.作者布兰达•本斯在哈佛大学获取MBA学位后，曾经将自己的职业生涯重点放在世界百强跨国企业的高级管理上，并在十多个国家、四大洲的范围内创建了诸多知名品牌。现在作为高级领导者教练，她已经指导了六十多个国家、成百上千的高管在职业生涯上发生转变和成长，并走向成功。因得到众多知名企业的信赖，布兰达•本斯已经成为全球范围内的知名领导培训师、国际公认的品牌专家，在商业类图书方面拥有极高的知名度，在权威性和经验方面值得信赖。

3.本书注重实用性，分享了领导他人的艺术和技术，作者根据自己25年的工作实践，结合众多世界知名公司的实际案例，总结出了突破领导门槛的15个重要行为模式，可以让你更加方便灵活地运用于实际工作中，引导你成为自己都会乐于追随的卓越领导者！ 

在《突破领导的门槛:成功领导者的15个行为模式》中，经验丰富的高管培训师布兰达•本斯介绍了一套简单易行的方法，帮助你判断自身心态和关键领导行为的掌握程度，并且提供了具有极高价值的人际关系处理策略，结合众多实际案例，帮你掌握突破领导门槛的15个重要行为模式，从而提升你的个人工作能力和领导能力。在本书作者的指导下，你将领悟出具有个人特色的工作方式和职业心态，从而打造出个人的领导品牌和风格。同时，你还能极大程度地提高员工的忠诚度，提升团队的工作效率，而你也将成为自己都会乐于追随的卓越领导者。

【美】

布兰达•本斯（Brenda Bence），哈佛工商管理学硕士，国际公认的品牌专家，注册执行教练，活跃的演讲家、8部获奖畅销作品、21个图书奖项获得者。

从哈佛商学院获得工商管理学硕士学位后，本斯在二十五年的职业生涯中，发展了许多大的知名品牌，如跨越四大洲、五十个国家的宝洁和百时美施贵宝等。

退出企业后，本斯成立了自己的公司——BDA国际有限公司，专门帮助企业和个人建立成功，以增长为导向的领导品牌。作为一名全球认证的领导者教练，布伦达曾与世界各地的数百名管理人员、领导和企业家合作，帮助他们定义和交流他们的领导品牌。

本斯现在在世界各地旅行演讲、培训，并指导个人和企业通过实际而且有创意的品牌发展取得更大成功，而其本人及BDA公司均已是世界商业界的一大知名品牌。

本斯的合作伙伴主要有：雅培、黑莓、花旗银行、瑞士信贷、达能、德勤、通用、肯德基、毕马威、微软、卡夫、礼来、美泰、必胜客、拉迪森、喜来登酒店集团、渣打银行、瑞银集团、美国国务院、青年总裁组织等。

本斯的文章已经出现在世界各地超过400家媒体上，包括读者文摘、金融时报、投资者商业日报、企业家杂志、财智月刊、洛杉矶时报等。

本斯还是电台和电视节目的常客。

第1章 成功领导者的机密 /001

第2章 与你TM这个领导品牌一同工作所获取的“体验”有哪些？/015

第3章 你的能力与职位相匹配吗？/027

第4章 “我们对他们综合征”/039

第5章 优秀领导怎样合理安排时间—都按比例分配 /047

第6章 被喜欢和被尊重，你想要哪个？/061

第7章 调整你的领导风格 /069

第8章 询问还是指示—这是一个问题 /083

第9章 领导过程中的“推”与“拉” /097

第10章 关注你的领导技能 /115

第11章 一个决定性但也经常被忽略的领导技能 /129

第12章 你的任务分配舒适区 /145

第13章 你真的知道什么可以激励下属吗？/163

第14章 有关认可的“双赢局面”练习 /177

第15章 给出反馈的强有力艺术 /189

第16章 接收反馈—“冠军的早餐” /197

第17章 三十天养成新领导习惯 /219

关于作者 /231

特别鸣谢 /233

“布兰达•本斯告诉你如何改变自身，以影响他人对你的看法及感受，以便让你可以成为自己真正想要成为的领导，翻看这本书吧——都是关于你的。”

——肯•布兰切德（《信任为王》一书的作者，《一分钟经理人》一书的联合作者） 

面对领导门槛

面对令人惊喜的全球企业的大背景环境，我见证了一个非常有意思的现象，我称之为“面对领导门槛”。这种现象发生在那些到达职业生涯关键层级的领导人中间。让我利用下图进一步做出解释。

在这幅示意图中，你可以看到两部分台阶—左边的那个在领导门槛之下，右边的那个在上面。右边那个阶梯之上就是领导人待的地方。

每一级台阶代表一系列具体的领导行为。那些低于领导门槛的领导—就是左边那层台阶—已经连续多年使用相同的领导行为模式。这些行为足够让他们停留在这段阶梯之上，帮助他们达到当前成功职业的现行水准。可很多领导到达阶梯时，却停止前进，顶在领导门槛之下，无法挤过门洞到达右侧阶梯。这些领导人总是异常沮丧，无休止地思考着到底哪里出了问题—为什么他们的事业没有进一步的发展，开始停滞不前。这些领导的状况就是“位于领导门槛之下”的那帮人。

这些人到底有哪些问题呢？他们一直在沿用相同的领导模式—有些时候甚至多年不变—还一直琢磨为何无法脱离绝境。事实上，那些足以让他们前进到左侧阶梯上端的领导行为模式不足以让他们穿过那扇门，跨过领导门槛，到达右侧更上一层楼。如果想在企业中有实质性的升职，他们需要适应一组全新的领导行为，这些行为可以帮助他们取得更多成就，将自身潜力完全发挥出来。这才能帮助他们成为“领导门槛之上”的领导人，这种领导应该：

·知晓这一层的游戏规则发生了质的改变—他们之前领导所用的方法不再适用。

·了解这一级别的成功仰仗更多“软技能”，而不是他们一路升职走来所使用的“硬技能”。

·将时间、能量和注意力奉献出来，以确保他们在这个商业世界中，领导人们的能力大于或等于实用的领导技能。

·不止在工作场合，在那些所领导的下属生活中也造成同样重要且有意义的深远影响。

在全球范围内几百个领导人身上见证过领导门槛这一现象的发生之后，我总结出了三十组行为模式，这些模式有的让这些领导人卡在领导门槛之下，一直停滞不前；有的则让他们穿越门槛，到达了更高的层级，愈发卓越。每一组行为都包含领导门槛之下和领导门槛之上两种模式，而这些行为模式都有意识或无意识地让这些领导人重新走上了前进的道路。

·这些行为模式中，其中的十五组是关于领导他人的艺术和科学，在《突破领导的门槛》一书中具体地罗列出来。

·另外的十五组是指“自我领导”的行为，你可以从本书的姊妹篇《是什么拖了你TM这个品牌的后腿》一书中找到。

我曾经多次见证，那些可以掌控“自我领导”和“领导他人”行为组合的领导在领导门槛的上方坐稳了高管的位子，让他们可以在企业中更高层级的地方承担更大的责任。

摆脱困境

当你意识到领导门槛的存在后，应该如何穿过去呢？的方法就是摒弃让你现在原地踏步的那些工作上老旧的思维模式和行为方法。每一种行为模式都是双刃剑。正是它们不好的那一面把你牢牢困在了门槛的下方，而那些好的方面则可以帮助你穿越门洞，走到上一层台阶，进入高层领导层—也就是成功站在门槛的上方。

底线：如果你想完全发挥自己作为领导的潜力，你必须改变对领导力的固有思维和处事方法，同时也需要转变你对自己和他人的认知。当你做到这一切的时候，这些所谓的“其他人”也会改变对你这个品牌的原有看法。

 

我经常用来观察一个领导的作为是处于领导门槛之上还是之下的简单方法就是看他/她将自己的领导注意力放在了哪里—过去，现在还是未来？

领导层是否将自己的注意力放到了很久前已经发生过的事情上？抑或在担心团队正在面临的具有挑战性的情况？还是重点关注如何帮助团队和公司在未来发展过程中避免出现类似的问题？换句话说，一般在领导门槛下方的高层们总会围绕“过去发生什么”以及“现在是什么情况”，而那些领导门槛上方的人则将眼界扩大到去眺望“未来会怎样”。

这点为什么很重要呢？因为，作为一名领导，你的关注点会影响你所做的所有事。无论作为领导，还是对于其他人来说，你选择将视线着眼于哪里，以及你如何选择时间的分配的重要程度是一样的。所以，我建议你在工作日的时候，一直不停地问自己这个问题：“现在，我的精力主要放在什么地方了？”

下面我用一个叫做“五级关注”的模式，简单而有力地系统地阐释一下。这个模式是由一位叫做大卫·洛克的澳大利亚作家兼顾问创造出来的概念，将五级关注的模式套用在工作中，可以有效地帮助高管们在任何时间学会分配自己的注意力和精力。

1. 愿景。

2. 计划。

3. 细节。

4. 问题。

5. 戏剧性。

作为一个领导者，你经常会把大部分精力放在哪个阶段呢？为了进一步说明，让我们从下面的等级开始，逐级分析。

戏剧性。在任何公司的日常工作中，一旦稍有不慎，很多事件都会变得非常戏剧化。那么怎样分辨自己是否已经处于“戏剧性状态”中了呢？你可能会听到这样的内容：“乔告诉我，研发团队的工作滞后，赶不上XYZ项目的后期限了！”或者“我听说会计部门现在出现了超多问题，大家都嚷嚷着要辞职呢！”还比如：“运营部和市场部显然很合不来，大家都在议论纷纷，说这是耽误新产品推出的主要原因。”这种戏剧化的情绪不会带来什么建设性的目的。事实上，大多数时候，戏剧性的事件往往都是那些过去已经发生的事情，这意味着它不能被改变。所以你不应该在不能改变的事情浪费更多的时间、精力和资源。这一定是领导门槛之下的高管们才会有的行为模式。

不过，人们往往会忍不住将事件变得戏剧化起来，戏剧性对大家的吸引力好像是抽真空的漩涡，无从逃避。关注戏剧化的事件就好像那些踏轮子的仓鼠，只会原地踏步。可一旦被吸引过去了，想要出来就很难。不知有多少高管（有意无意地）被戏剧性的事件所吸引，不停在脚下的轮子里跑来转去，然后在意识到自己和团队的成员们一直徒劳的工作时，倍感沮丧。

领导者们为什么总会持续让这些戏剧化的事件发生呢？ 它们会给错误执行的任务传递出很消极的反馈，也会创造出一种随意推卸责任的文化风气。那些经常创造出这种工作环境的领导们往往会习惯性地陷入戏剧化的表达中，在意识到自己的现状，并努力有意识地摆脱之前，他们永远不能—也无法前进。

下面所列举的行为表示团队成员或领导正处于戏剧化阶段。

·他们寻求关注。

·他们以“他说/她说”这样的句子开头，说一些有很多细节的传言。

·他们会刻意压低声音甚至利用耳语在故事中加入更多吸引人的内容。

·他们实现自我价值的方式就是成为“知道内幕”那圈中人，掌握别人面临的挑战和困境。

·他们很八卦，不是互相传播从别人那里听来的故事，就是自己制造谣言。

·他们总是对别人和公司充满抱怨。

·他们经常反应过度，喜爱抱怨，夸大事实。

·他们很情绪化，容易冲动，时刻保持防备姿态，甚至/或者情绪低落。

·他们总是以自我为中心。

那些困在戏剧化阶段的领导们总是四处“宣扬”自己面临的困难。他们的个人品牌很可能会无意中被别人加上“那个总是念叨遇到很多问题的家伙”的标签。可怜的管理者甚至可能不知不觉地掉入了“爱响的轮子有油加”综合症陷阱中。

问题。仅仅在戏剧性阶段上一层的状态是“问题”。另一个在领导门槛之下的常见行为就是高管们常常花费大量的时间，将注意力放在错误问题上。因为他们一直不停地提到过去，或者停留在时下的问题上，他们周边的光环都是负能量，解决问题的前进脚步也十分艰难。

你可以很容易就识别出那些停留在问题阶段的人，因为他们总是会说一些诸如“我简直不能相信，这个项目进度居然落后了这么多”，或者“你们所有人的做法都不对”，以及“当然，你知道谁会为此受到责备的”。

下面所列举的行为表示团队成员或领导正处于问题阶段。

·他们会深究每一个细节，找出具体是哪里出现了错误—细节越多越好。

·他们并没有所说的那样，对解决方案非常上心，反而很喜欢沉浸在错误中。

·他们会找到各种各样的方式将话题一遍又一遍地转回到问题上去。

·他们很喜欢互相丢皮球，然后自己安然地躲在问题的背后。

·他们总是微观管理，指责他人。

·他们时刻保持防备状态。

·大家总是用“不高兴”这样的词来形容他们。

·如果问题得到解决，他们总是喜欢找到—或者创造出—一个新问题。

作为一个领导者，如果你需要探讨一个问题，的目的应该是如何在制定未来战略计划的时候想出解决方案，而不是四处究责。超前思想是那些领导门槛之上的人会关注的。而这一行为便可以帮助我们到达领导行为模式的别状态—愿景。

愿景。愿景是关于未来需要完成的既定目标。所以，这个层面的阶段才是领导门槛之上的高管们需要倾注精神能量的重点所在。愿景是指将重心放在未来的承诺上，可以为问题带来答案。“作为一个公司/团队，我们应该朝向哪里去前进？那么，你现在所说的这些怎么可能会与我们之后所要行进的道路有所关联呢。”

优秀的领导人可以分辨出哪些人存在于戏剧化的层面，哪些人停留在问题的阶段，并用心且毫不费力地给予他们指导，让其上升到愿景的行列中来。

为了说明这一点，让我用戏剧化阶段所提出的那些例子为基础，向你展示，那些领导是如何以戏剧性陈述为基础，将它们的走向转化为愿景层面的。

戏剧化：“乔告诉我，研发团队的工作滞后，赶不上XYZ项目的后期限了！”

愿景层面：“为了可以实现XYZ项目的目标，我们还能做些什么来帮助研发团队赶上后期限？”

戏剧化：“我听说会计部门现在出现了超多问题，大家都嚷嚷着要辞

职呢！”

愿景层面：“为了让会计部门成为大家都想去的理想工作区，现在亟待解决的三大问题都有哪些？”

戏剧化：“运营部和市场部显然很合不来，大家都在议论纷纷，说这是耽误新产品推出的主要原因。”

愿景层面：“我们现在需要采取哪些措施可以调节运营部和市场部，保证新产品准时推出？”

除了上面三种类型的问题，下面再列举一些其他可以帮助你判断的标准，来观察一个领导是否将工作的重点放到了愿景的层面。

·他们总是对未来充满激情，因为他们知道它会带来什么。而且，他们用自己的心灵之眼经历过，见证过。

·他们总是在谈论自己愿景所及的时候，抱有乐观的态度。

·他们总会超前思考，并将重点放到可能性而不是局限性上。

·他们很平静，无论出现怎样的危机，表面都泰然处之。

·他们激发灵感，帮助大家看到并迎接公司的未来。

·他们驱动所有人都朝向更好的机会发展。

·他们往往偏实验性，有创意，愿意承担风险。

·因为他们从不拘泥于细节，所以可以很容易将各个零碎的点连成线，从整体看问题。

计划。这个在领导门槛之上的脚垫，排位仅在愿景之下一级，它与一家公司/一个领导如何实现愿景有关。所以，它也算是将重点放在未来的层面。如果愿景是指未来意味着“什么”，那么计划就是“如何”去实现它。计划为我们带来问题的答案：“我们要想到达终目的地，需要经历哪些步骤？”将重点放在这个层面可以让人们开始卷起袖子，为了实现终结果，而真正开始采取行动。

下面所列举的行为表示团队成员或领导正处于计划阶段。

·他们会花时间思考结构、系统，以及终的结果。

·他们市场与其他人紧密合作，因为知晓团队力量才是使计划实现的核心。

·他们很有远见，心无旁骛。

·他们总是充满干劲，备受鼓舞，因为时刻都是任务在身的状态。

·他们可以很容易地识别并规避风险和问题，因为他们总会提前思考下一步。

·他们保持沉着冷静的心态，因为知道自己要走向何方。

·他们总持有能做成的态度，并从始至终都找出一条创造性的出路来躲避工作周围的一切障碍。

当领导人将注意力停留在计划和愿景的层面时，会花很多的时间在想要实现的目标上。他们会为了帮助团队和自己实现目标而采取行动。这才是让整个公司前进的关键。

细节。如果愿景和计划都是属于领导门槛之上的管理行为，而戏剧化和问题都位处门槛之下，那么“细节”这一阶段的位置在哪儿呢？领导门槛之上的人会在什么时候将注意力放到细节上？他们只会在必需的时候，获取足以得到所需信息的细节。

正如我们之前所提到的一样，领导们还是会将时间放到“高端层面”的愿景和计划阶段，将注意力放在为了实现目标而所需的“什么”以及“怎样”这两个问题上。不过，领导偶尔也会需要往下层级阶段中对细节的部分予以一定的关注，用来确保实现目标的所有系统都在正常运行。关键是不能长时间停留在这个阶段，并且在获取到所需细节之后，尽快上窜回愿景和计划层级。

如果领导在细节上耗费太多精力，可能就会出现两难的抉择，导致后的结果没有想象中那样有效率。那些过度停留在这个阶段的领导可能会出现以下情况：

·“迷失”在细节中。问太多问题，变得越来越不耐烦，耗费太多精力在很多很微小细节上。一个太过于关注细节的领导很容易偏离轨道，落入问题和戏剧化的泥潭之中。

·被细节所“迷惑”。就好像那些小游戏一样，通过提问得到一些“有趣的”数据，而不是“有用的”信息。在领导门槛之上的人只会处理那些必要细节，并可用于实现愿景，制订计划。

所以，那些效的领导们只会在细节层级停留很短时间，确保可以得到团队所需细节。他们会很快回归自己的层级，而且就算有人想要试图把这些领导们拖到下方戏剧化和问题的层级，他们的高效也可以很快带领他们继续关注在愿景和计划层。

举个例子，你有一个叫拉夫的下属，带着一个很大的难题来办公室找你。他很快就沉浸在为你阐释这个艰巨问题的细节当中（时不时地在这儿或那儿加点儿戏剧性的描述），你可以直接回答“这个情况跟我们的愿景以及目前所设立的目标有什么直接关系吗”。你会发现这样的疑问可以很快让拉夫停止继续迷失在现在的轨道上，防止继续在问题和戏剧化的层面停滞不前。

 

你成为焦点了吗？

当下一次你发现自己已经深陷僵局的时候，停一停，询问自己当前的注意力主要停留在什么地方。你现在是处于戏剧化、问题、愿景还是计划阶段？你到底注重过去、现在还是未来？如果“他/她说”在你的公司内部正发生一系列戏剧性的事情，而团队成员之间对彼此的抱怨也四处传播，很有可能，你的团队正停留在过去，或者当下不好的事情上，而不是富有远见地、战略性地看问题。为了让他们摆脱当前固有的思维模式，请尝试用这些带有远见的问题，就像拉夫被问到的那个一样。

很多我的客户都会在墙上挂一幅大卫·洛克的五级关注图。当有人走进办公室，带着戏剧化或问题性的状态时，他们会指向那幅画，直接问道：“那么，你觉得现在的关注层级正处于哪个阶段？”大多数时候，他们会笑着坦言：“被你抓现行了—我正处于戏剧化那层！”或者“好吧，你是对的—我太过关注当下的问题了。”这是让你的团队们重新团结起来，将注意力放在更高层的快方法，也只有这样才能取得真正的进展。

其实，领导门槛以上的那些高管们并不只是将注意力放在自己关注的事情上，他们还会为整个团队的行进掌舵。让大家都朝向愿景、计划，并且在适当的时候关注细节。你可以想象一下，如果当前的工作环境中不再有戏剧化和问题所困扰，将会是怎样令人愉悦的情景。只要让你的团队和你一同改变思维模式，转换关注方向，就可以在团队士气和工作效率上创造非同一般的改变。