描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787213079429
美国著名领导力大师、享誉全球的领导力问题解决专家约翰·C.麦克斯维尔博士40年研究的*集大成之作，多年亲身实践的经验总结。
身居高位感到孤独？员工辞职率高、团队涣散？下属无处施展自己的才能、庸庸度日？利用大量时间开会却收效甚微？琐事缠身，分不清主次？站在“十字路口”前感到迷茫？作为领导者，如果你有类似的困惑，这本书会为你拨开迷雾。
丰富的实战案例和有针对性的具体化应用方案，可设计为6个月的辅导课程，快速高效提升领导力，助你成为聪明的领导者。
《领导力26法则》中有全球著名领导力大师麦克斯维尔40年的亲身经历，记载着他领导工作的成功和失败，以及他从中得到的智慧结晶。他希望和你分享这一切。每一章都是这位*领导力大师与你的一对一课程。
“多年来，我一直想写这本书。但是我告诉自己一定要等到60岁再写，”麦克斯维尔说，“我希望把费尽毕生心血得到的领导经验融入本书中，给其他领导者以指导。我洗去大量泥土，才淘到了这些黄金法则。”
新上任的领导喜欢《领导力26法则》阐述的基本知识；经验丰富的领导喜欢麦克斯维尔高屋建瓴的洞察力；循循善诱的领导能利用本书培养团队的下一代领导。所有人都会觉得本书的智慧对其有所裨益。
序言 寻找“黄金” / 001
01法则 领导感到孤独说明工作存在失误 / 001
除了承担责任，伟大的领导永远不会把自己放在下属前面。
这次是个人原因
孤独不是因为领导力
关于的真理
给孤独的领导的建议
02 法则 难领导的人永远是自己/ 013
我们遭遇敌人，他就是我们自己。
自我评价
领导自己的关键
03 法则 决定性时刻决定领导力/ 023
每个时代都有领导挺身而出响应时代号召。因此，任何有潜力的领导都有机会为社会做出积极贡献。可悲的是，有些领导从未顺应时代，响应号召。
决定性时刻如何塑造你？
我经历的决定性时刻
为决定性时刻做准备
04 法则 你背后受袭击说明你走在前面/ 035
想不被批评很简单，什么都不做、不说，当个小人物。
你是如何处理批评的？
正确处理批评
05 法则 把工作当成乐趣/ 045
我一生从未工作过，而是一直在享受乐趣。
跟着热情走
创造突破口
忘记财富——跟着热情走
06 法则 秀的领导善于倾听/ 055
你如果希望说服别人，就应避免喋喋不休地谈论自己的想法和感受。大多数人其实希望别人倾听自己、尊重自己、理解自己。人们觉得你理解他们，才会有动力理解你的观点。
为什么善于倾听的人善于领导？
07 法则 寻找并从事擅长的工作/ 065
无能具有普遍性，长处才有具体性。
寻找擅长的工作
成功的含义
找到你自己的强项
成功的领导要发现、发挥下属的长处
08 法则 领导的首要责任是认清现实/ 075
不先直面残酷的实际情况，你做不出优秀的决策。
看不到则认不清
愿景≠幻想
认清现实
警惕不切实际的想法
09 法则 要看领导如何，先看他的下属/ 085
下属的成长和培养是领导者的职责。
领导即责任
关于下属的启发性问题
10 法则 别送鸭子去老鹰学校/ 097
优秀人才靠你去发现，而非靠你去改变。
为什么有些人不想飞翔
不要把鸭子送到老鹰学校的3 点原因
了解自己在寻找什么人
11 法则 关注主要事务/ 109
天才的能力就是化繁为简。
找出主要事务
12 法则 你的错误是不问自己在犯什么错误/ 119
有志于取得成功的人必须把失败当作成功路上良性的、不可避免的一部分。
无知不是福
吃一堑长一智
13 法则 不要管理时间，要管理人生/ 129
埋头忙碌是不够的，要问“我们在忙什么”。
改变观念
优秀的领导善于自我管理
14 法则 不断学习才能继续领导/ 141
完全满足于自己现有的生活、思想和工作，明知自己应该去追求更伟大的事物，却不再用希望叩响心灵之门的人该有一个多么悲哀的人生！
你会如何成长？
人的差异
15 法则 困境造就杰出领导/ 153
每个人都会在某一刻得到眷顾，有机会从事特殊的、能发挥他们才能的独一无二的工作。面对这个能让他们大放异彩的时刻，如果他们没做好准备或能力不足，该多可悲啊！
领导应该怎么做
棘手的决策
抓住机遇
16 法则 辞职的员工想离开的是人，不是公司/ 163
有些人的到来会给大家带来喜悦；有些人的离去也会给大家带来喜悦。
门是双向的
员工因谁辞职？
留住员工的秘诀
17 法则 经验不是好的老师/ 175
不光要从每次经历中学习经验，还要学习正面的经验。
对待经验的态度
从经验中获益
18 法则 开好会的秘诀是开会前会议/ 187
临机而动不如完善筹划。
开好会的秘诀
我的领导力离不开会前会议
会前会议的对象
19 法则 升职与人际关系/ 199
圣人法天所施为，化成事就，不与下争功名，故能全其圣功也。
端正态度
你是哪类领导？
转向人际关系
20 法则 你的选择造就了你/ 209
每做一个决定，你核心的品质，即促使你做决定的品质，跟以前相比，都会稍微发生变化。在整个一生中，经过无数选择，你会把这一核心品质慢慢变成恶魔或天使。
你有选择权
选择你的选择
21 法则 影响力只能借不能给/ 219
比起由一只羊领导的一百头狮子，我更害怕由一头狮子领导的一百只羊。
影响力的价值
一路有人相助
赠送影响力
改“送”为“借”
22 法则 有得必有失/ 231
逃避风险其实等于把人生重要的东西——成长、潜力以及为共同目标做贡献的品质置于危险之中。
继续成长有什么代价？
你用什么来交易？
你愿不愿意为提高水平而有所放弃？
23 法则 和你一同启程的人很少与你走到后/ 243
并不是所有人都会和你同舟共济；
并不是所有人都应该和你同舟共济；
并不是所有人都有能力和你同舟共济。
坚持到今天的人不多
全体登车！
树立正确观念
24 法则 除非众人支持，否则领导不会成功/ 253
山外有山，人外有人。
单打独斗不能成为领导
帮助一路相随
愿景离不开众人支持
25 法则 只有提问才能得到答案/ 263
无数人看到苹果落地，但只有牛顿问了为什么。
找出正确问题
个要问的人
26 法则 人们会用一句话总结你的一生，这句话由你选/ 275
人生在世，我们应该这样生活和劳作：我们手中的种子应该在下一代手中开花，我们手中的鲜花应该在下一代手中结果。这就是我们所说的进步。
我会留下什么遗产？
你会留下什么遗产？
为下一代投资
结语/ 286
辞职的员工想离开的是人，不是公司
在美国和国外为听众做演讲积累的很多经验，为我的写作提供了诸多素材。每次演讲时，我都设法花多点时间和听众交流。在演讲间隙和签名售书时，一有可能，我就和听众聊天。我喜欢和人们打交道，也喜欢听他们谈论一些问题和见解。在10 年的时间里，我收到了很多人的评论，并终创作出《360 度领导力》这本书。我常常听人说“我喜欢你的领导力法则，但我用不了，因为我不是高层领导”，或者“你的想法不错，但你不知道我的上司有多差劲”。基于这些评论，我写了这本书，帮助处于组织各层级的员工学会如何领导。
在写《360 度领导力》时，我常常问听众是否跟随过某个差劲的领导。听众席上立刻会怨声四起，人们争前恐后地举手，抢着回答这一问题。有一次，我灵光一闪，产生一个想法。现在它看似浅显，但当时确实给了我灵感。我问了一个问题：“有多少人辞职是因为领导不好或同事关系不和？”几乎所有人都把手举了起来。这印证了我的想法：辞职的员工想离开的是人，而不是公司。
门是双向的
所有组织都会有人员流动，原理类似旋转门。走进门来的人有自己的理由成为公司的一员，或是因为组织的愿景打动了他们，或是公司为他们提供了良好的机遇，或是他们喜欢公司的福利待遇，抑或是他们崇拜公司的领导。人们申请工作的理由多种多样。但是，当他们从那扇旋转门离开公司时，理由却可能有着共同之处。远离某些人通常是他们辞职去寻找“更美草原”的动机。
我有幸领导过营利性公司和非营利性志愿者组织。这两种类型的组织都存在员工流动的情况，但是，相信我，非营利性志愿者组织更难领导。志愿者是自愿追随你的，他们和别人共处或服从别人的领导不是为了薪水。旋转门原理其实在志愿者身上更为适用，因为一些组织的门转得非常快。
我做了25 年的牧师，我可以告诉你，这么多年一直有人来有人走。一有可能，我就设法和想要离开组织的人坐下来谈话。我问他们为什么要走，而常听到的答案是人际冲突。实话实说，有的是跟我有过节！有的是跟其他员工或志愿者有过节。听他们说完，我接下来的话常常让他们吃惊：“你离开我不怪你。如果我不是牧师，我会跟你一起走！”
坦白说，有时候走的人才是问题的根源。有的人和别人相处不好，他们去哪儿问题都一样。他们就像我在《以人制胜》一书中写到的鲍勃和“鲍勃原则”（The Bob Principle）：“若鲍勃和所有人都有冲突，那鲍勃就是问题的根源。”在这种情况下，我会很高兴地跟鲍勃挥手再见，还会想起19 世纪英国剧作家奥斯卡·王尔德的话：“有些人的到来会给大家带来喜悦；有些人的离去也会给大家带来喜悦。”
员工因谁辞职？
作为领导，我们常常以为员工辞职和我们没关系，但实际上我们就是员工辞职背后的原因。据估计，65% 的员工辞职是因为自己的经理。我们常说员工辞掉工作或炒掉公司，但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职，但是，他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。
很多领导能给员工留下不错的印象，这也让开始新工作的员工更加乐观，他们希望顺利开展新工作。但是时间一长，他们就会透过领导伪装出来的假象，看清他们的真面目。如果老板是个混蛋，员工迟早都会发现。那么，员工会因为哪类人辞职呢？通常有以下4 类：
1.
轻视他们的人
老夫妻乔治和玛丽在庆祝金婚纪念日。在离婚率如此之高的当下，一个记者想了解他们白头偕老的秘诀。他问乔治：“你们有什么婚姻幸福的秘诀吗？”
乔治解释说，婚礼后，他的岳父把他拉到一边，递给他一个小盒子。盒子里装着一块金表，到现在他还戴着。他把表给记者看了看，表盘上刻着一行字：“赞美玛丽。”这行字他每天都会看十几遍。
我们都喜欢听好听的话，都想得到别人的赞美。但是，很多人在工作中不但得不到赞赏和认可，反而会被轻视。如果我们的老板盛气凌人，鄙视甚至侮辱我们，就会给人际关系，包括工作关系，带来灾难性后果。
英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《决断两秒间》（Blink）一书中写道，人际关系专家约翰·高特曼（John
Gottman）能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢？侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方，婚姻注定会破裂。
我们不可能提升我们所轻视的人的价值！如果我们心中没有尊重，我们就不会尊重别人。为什么？因为我们内心的想法必然会表现在行为上。
据我观察，领导一旦轻视下属，就会操纵他们、物化他们，不把他们当成人看。领导这样做是不合适的。
那么，有什么解决办法吗？发现员工的价值，表达出你对他们的欣赏。领导通常善于发现一个机遇或一场交易中的价值。在对待员工时，他们也需要有类似的能力，发现下属的价值，并称赞他们的贡献。他们也许通过制造产品或提供服务为客户贡献了价值，也许为组织的总体价值做出了贡献，也许通过提高同事的绩效贡献了价值。如果你能找到他们值得被欣赏的地方，他们就会因为为你工作而感到欣慰。
2. 不值得信任的人
美国国家金融服务公司总经理和首席领导官迈克尔·温斯顿（Michael Winston）认为：
有效能的领导能让员工感到自己强大、有能力。针对有效能的领导的实践调查表明，员
工不离不弃地追随领导的关键在于对领导的信任。员工必须通过亲身经历才能发现领导是否
值得信赖。不管对领导还是其他人来说，产生信任的一个重要渠道就是行为的一贯性。言行
一致也有利于建立信任。
你有没有跟自己不信任的人一起工作过？那种感觉肯定很难受。没人愿意和自己不信任的人一起工作。然而，曼彻斯特顾问公司的一项调查显示，职场信任度在日渐降低。他们发现，领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任：
◆ 言行不一致
◆ 将个人利益置于团体利益之上
◆ 隐瞒信息
◆ 撒谎或说话半真半假
◆ 思想保守
领导和下属之间信任关系的破裂如同镜子破裂一样。用石头砸镜子，镜子就会破碎。尽管有可能黏好捡回的所有碎片，但镜子还是有裂痕。裂痕越多，镜像就越扭曲。同理，缺少信任，人际关系的裂痕就难以弥合。
另外，调查也表明，以下是领导培养员工对其信任的几种方法：
◆ 保持正直
◆ 坦诚地交流愿景和价值观
◆ 尊重员工，将他们当成平等的合作伙伴
◆ 将共同目标置于个人目标之前
◆ 不顾个人得失做正确的事情
作为领导，建立和维系信任事关气节和沟通。如果你不想让员工离开你，你要始终如一、坦诚地信任他们。
3. 能力不足的人
我常常听到人们抱怨他们的上司不是好领导。不管是工厂车间的工人、销售、中层经理、运动员，还是志愿者，每个人都希望自己的领导有能力胜任工作。领导增强员工信心依靠的是能力而不是魅力。
无能的领导会分散团队注意力，浪费员工的精力，妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观，反而去关注领导的行为。如果下属能力很强，就会担心领导会不会把工作搞砸；如果下属能力弱或经验不足，就不知道该做什么工作。这两种情况中，员工工作效率都会降低，正能量也无从产生。
无能的上级无法长期领导能力强的员工。《领导力21 法则》中的“尊重法则”认为：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”领导能力为7 分（ 10 分满分）的员工不会服从领导能力为4 分的领导。他们会辞职、跳槽，去找能领导他们的人。
4. 没有安全感的人
领导重视员工、正直、有能力，员工就一定愿意追随吗？答案是否定的，即便领导具备了这些素质，还有一个因素可能会将员工赶走——领导没有安全感。
判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和他人认可的欲望可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒，但有时表现得相对隐蔽。优秀的领导会做到以下两点：培养其他领导，工作出色。缺乏安全感的领导从来不这样做，相反，他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。他们不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时，只要下属达到一定水平，他们都会视之为威胁。
员工希望领导能够激励他们，而不是打击他们。他们希望领导能提高他们的水平，帮助他们进步，而不是打压他们。他们希望领导帮助他们发挥潜力，获得成功。如果他们认为领导更在意维护自己的权威、保护自己的职位，那么他们终会去投奔其他领导。
留住员工的秘诀
不管你领导得有多好，也时不时会有下属辞职，这也是领导工作的一部分。但是，你可以采取措施让自己成为员工愿意追随的领导。在我提醒自己员工辞职是因为人而非公司的同时，我采取了以下措施：
1. 我为人际关系负责。人际关系出现问题时，我会采取措施努力改善关系。
2. 员工离职时，我会安排离职面谈。离职面谈的目的是找出他们离职的原因，如果原因是我，我会道歉，并以积极的态度对待他们。
3.
我高度重视和我一起工作的人。员工信任领导是很好的，但更好的是领导信任员工。
4.
我将公信力放在领导素质的首位。我某方面的能力可能有所欠缺，每个领导都有力不从心的时候。但是，我值得员工信赖。
5.
我认为，我积极的心态能为员工营造有安全感的氛围。因此，对待他人，我思想积极，行为恰当，遵循黄金法则。
6. 我好学，有成长的热情。我会继续学习，以便继续领导。如果我不断成长，我就不会“打压”下属的潜力。
对组织而言，糟糕的事情是流失优秀的员工。出现这种情况，不要归咎于公司、竞争、市场或经济形势，要归咎于领导。不要忘记，员工辞职不是因为公司，而是因为人。如果你想留住秀的人才帮助公司完成使命，你就要成为更优秀的领导。
应用练习
1. 你的下属是否信任你？无论在任何情况或任何条件下，你是不是都值得员工信任？根据曼彻斯特顾问公司的调查，回答下列问题：
◆ 我的言行是否不一致？
◆ 我是否把个人利益放在团队利益之上？
◆ 我是否对下属隐瞒信息？
◆ 我有没有撒谎或说话半真半假？
◆ 我是不是思想保守？
如果其中任一问题的答案是肯定的，你和下属间就存在信任问题。你可以采取以下措施进行弥补：
◆ 确保言行一致，诚实正直
◆ 坦诚交流你的愿景和价值观
◆ 尊重同事，视之为平等的伙伴
◆ 把共同目标放在个人目标之前
◆ 不顾个人得失做正确的事情
想获得别人信任不是一蹴而就的。如果你坚持不懈地做到以上几点，时间一长，你的下属自然就会信任你。
2.
你对下属持什么态度？如果你是领导，你怎么看待你的下属？
◆ 他们是只需做你吩咐的事的下属吗？
◆ 他们是被管理和被操纵的资源吗？
◆ 他们是你为了事业成功不得不忍受的、不怎么样的人吗？
◆ 他们是和你一样有价值的、必不可少的合伙人吗？
如果你的态度是除第4 个外的另外3 个，你就不具备一个成功领导所应具备的积极态度。采取措施改变这一状态。多了解下属、了解他们在做什么以及他们如何为团队做贡献。
3.
你有没有表示过赞赏？仅尊重下属是不够的，你需要表达出对他们的信任以及对他们的欣赏。这周抽时间告诉你的下属你为什么看重他们并感谢他们的付出。
导师指南
和你所指导的人坐下来，谈谈他们部门的员工流动情况。你发现了什么规律？流失了什么样的员工？他们应为损失负多大责任？让他们说明，他们怎么表示对员工的重视、培养新人、提高自己的能力并保持安全感。帮助他们改善不足的地方。
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