描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787505740303
◎ 28个一线案例实解、8种高绩效突围方案、1次读懂10年管理精华
◎ 一看就会用的团队精进指南，教你快速打造高绩效团队，轻松搞定员工、客户和老板！
◎ 管理需要的不仅是智商，更应该是情商。高情商的管理者能够把庸才变成人才、把困境逆转成机会。
为什么上司需要成为共进退的“场上队长”而不是旁观的“场边教练”？
为什么看似儿戏的“角色扮演”，能成为团队增值的制胜宝典？
为什么操练了无数遍的套路，关键时刻还是会掉链子？
为什么“各司其职”不算“尽本分”，高效团队到底应该怎样带？
为什么说“面子”是把双刃剑，更是导致团队困局的死结？
为什么执行力只与感性有关、与理性无关，哪个才是告别“眼高手低”的法典
为什么你的团队“一抓就死、一放就乱”，在阙值内引导队员更划算？
为什么好员工当不了好领导，员工可以“掌舵”，但只有领导才能“制定航线”？
管理需要的不仅是智商，更应该是情商。高情商的管理者能够把庸才变成人才、把困境逆转成机会。本书通过28个一线案例实解、8种高绩效突围方案，让你1次读懂高情商管理者10年的经验。为你的团队提供一看就会用的团队精进指南，教你快速打造高绩效团队，轻松搞定员工、客户和老板。
引子 被忽视的“常识”
章 绝不能忽视的管理细节——顾客信息
节 套路没用对，肯定掉链子：做不到是因为不想做到
第二节 捡到篮里都是菜：大小生意，一视同仁
第三节 巧用人情作文章：销售就是“欠人情”
第四节 “自我设障”就是拦路虎：敢想，就能行
第五节 公司一盘棋：“每个人”都代表“公司”
第六节 不只做生意，才能做大生意：学会和客户做朋友
第二章 解开团队困局的死结——提升谈判力
节 别让“面子”困住你：面子既是兴奋剂，也是绊脚石
第二节 谈判的艺术：学会和自己较劲
第三章 团队训练的救命稻草——“角色扮演”
节 领导主动多“烦恼”，团队才能干得好
第二节 心急吃不了热豆腐：专业是磨出来的
第三节 全员大对决：从“单枪匹马”到“团体作战”的蜕变
第四章 战略对，战术才能行——把握常识、客户和价值
节 “伪常识”让人寸步难行：不被怀疑的“常识”是“伪常识”
第二节 要想找到“生意”，首先要找到“价值”
第三节 跳出自我：这个问题还能怎么想？
第五章 下好项目的步棋——项目开局强调“一见钟情”
节 不可不学的软技巧：开局就能赢得好分数
第二节 如何避免一开始就“自树敌人”
第六章 优秀的团队往往“有迹可循”——把握程序
节 程序即正义：“先苦后甜”才能“一马平川”
第二节 把握加分题：为顾客做“多余”的事
第三节 不变之变：适时调整才能海阔天空
第七章 高效的团队都这样搞定项目
节 激活耳朵，管住嘴：革新你的“沟通力”！
第二节 如何做一个“有用之才”：“战友”和“客户”都是自己人
第三节 执行力！执行力！——“眼高手低”是个伪命题
第八章 领导力构建之法
节 好员工未必当得了好上司：学习“老牛拉破车”
第二节 善用领导力，引爆团队执行力
后记 躲进小楼成一统
被忽视的“常识”
你知道什么是“常识”吗？
恐怕你会认为，常识就是连小孩儿都懂得事儿。那么，“小孩子都懂”的事儿，又意味着什么呢？
恐怕这句简单的答案，还有这样几个简单的意思：
(一) 打小时候起大人或老师就反复讲过，耳朵都听出老茧的事儿
(二) 正确，而且其正确性每一个人都能够轻易认可的事儿
(三) 大多数人都会忽略的事儿
(四) 大多数人都做不到的事儿
(五) 做不到的人以成年人居多
怎么样？有意思吧？你是不是从来都没有想过这个问题？“从来都没有想过”，就是上述（三）、（四）、（五）点能成立的理由。
总而言之，“常识”就跟空气一样，就是因为它太过“平常”了，所以反而显得不那么起眼、不那么不重要，让人觉得可以被轻易忽视。而正因为它容易被忽视，所以大多数人就不容易做到，这其实是一个挺正常的逻辑。
现在问题来了，为什么绝大多数常识，小孩儿能轻易做到，等他长大成人之后却反而做不到了呢？这样的事情不胜枚举。
买东西时要乖乖地排队、过马路时要耐心地等待绿灯、得到别人帮助时要说声“谢谢”、不小心踩到人家的脚时要说句“对不起”，显然，这些都是“常识”。但是，请扪心自问，这些事情现在你还做得到吗？即便做得到，是否感到有些吃力，抑或有些不情愿呢？
与此同时，请你再想一想，同样的事情，小学时代的你会怎样处理呢？如果因为年代久远导致记忆模糊，那不妨换个思维方式，好好想一想，在你的日常生活中，是否曾经碰到过这样的事情：在你试图做一件违反常识的事情时（当然，你的这种违反行为肯定是“无心的”），曾经遇到过小孩子的指责或纠正？
比如，“妈妈，你这么做是不对的。”“爸爸，你不应该那样说话。”“爷爷，这样做不礼貌，不是好孩子！”等。
如果你的回答是肯定的，那么，我们就可以下结论了：对于“常识”而言，你很有可能比小孩子还迟钝。这里所指的“小孩子”，既包括你的孩子，也包括你自己的“孩提时代”。
也许会有人反问：你说的这些我承认都是事实，可是知道这些事实又有什么用？这些事实能当饭吃吗？
我的回答也很干脆：能。
我经常说：人生其实就是一个“脑筋急转弯游戏”。很多事情看似简单，却难于上青天，让你百思不得其解；可是另一方面，很多事情看似难，其实却易如反掌。只要你肯“转个身”，就能惊喜地看到另一片天，一片更广阔、更湛蓝的天。
“常识”也是如此：你以为加塞儿更快，其实往往排队更节省时间；你以为强势力争战无不胜，其实往往服软更能解决问题；你以为说声“谢谢”或“对不起”是自降身价，其实当你这样说了，人家反而会更高看你……
“常识”的价值在于：既然它们能够被我们的祖先和前辈历经数千年的漫长岁月一代又一代地传承下来，那么它们自有其不可估量的价值。
“常识易被忽略”的价值在于：既然大多数人做不到，只要你能做到，那么的赢家，的获利者，就是你。
事情就这么简单。你看，这像不像一个“脑筋急转弯”游戏？是不是一点都不困难？
有人也许会问：你说的这个“脑筋急转弯”游戏，对于一家企业或一个团队的管理者而言，又有什么具体用处呢？
你问到重点了。
答案是：大有用处。
从日本商科学校毕业回国后，许多国内的私企老板或高管都常常会问我这样一个问题：日本人的企业在管理方面都有什么高招？
我答：起码我没看出来他们有什么高不可攀的神奇招数。如果一定说有，也只能是那两个让人说滥了的字——细节。此时，对方往往会表示出一丝不易察觉的不屑，三言两语把话题转移，不再讨论。显然，他们认为我在敷衍，而我说的是大实话。
“魔鬼藏在细节里”是每一个管理者均烂熟于胸的常识，可遗憾的是，也唯因其是常识，这句话被绝大多数管理者扔进了垃圾箱。
细节，是管理者至高无上的宝贝。只可惜，对于这个宝贝，我们的管理者一方面弃之如敝屣，一方面却又常常喟叹“苦苦寻之而不得之”。这真是一个绝妙的讽刺。日本人之所以比我们高明，就是因为他们比我们早一步认识到了这一点。近距离观察任何一家日本企业，你不太可能发现他们有什么鲜明的特点或长处，也不太可能感受到任何明显的吸引力，甚至有可能厌倦于他们所表现出来的过分的井井有条和按部就班，但是，当你稍微后退几步观察这些企业时，你总会惊诧于他们的完美。因为你看到了一个“细节的结晶”。
细节完美必然导致结果完美。换言之，没有长处无所谓，没有短板更重要 ——这才是“细节管理”的终极奥义，团队管理的境界。当然，如果你做到了这一点之后还能有一些长处的话，那你的团队便会天下无敌了。
我们中国人向来不缺“长处”，的问题往往在于“短板”。人如此，企业亦如此。除了“细节管理”，我们的企业在管理方面真的不亚于日本。论活力，论效率，论士气，我们都可稳稳地甩日本人几十条街，至少完全没必要妄自菲薄。换言之，我们有日本人远远不及的长处，落后的，就是这个要命的“细节”。只要我们的团队管理者能够真正解决“细节”问题，在这方面至少达到日本人一半的水准，就凭我们中国企业手里的种种绝活，日本企业将不会是我们的对手。
从今天开始，认真地面对“细节”！一切都来得及。
1 自我设障
你不觉得‘没时间’这码事儿，是我们自己强加给顾客的吗？”我又问道。
“什么？强加给顾客？这怎么可能？”赵亮反驳道，“顾客确实是没时间呀！
有时间的话怎么可能大老远地跑过来只拿一张彩页转身就走呢？这不是有病吗？”
听了他的回答，我低头沉思片刻，转过身在白板上写下两行字：没时间；到底有多少时间？
“‘没时间’，是什么意思？”我再一次转过身，向全体提问，“谁能告诉我，‘没时间’意味着顾客有多少时间？”
依然是鸦雀无声，没人作答。
“随便说，凭想象说也行，胡说八道也行。”我鼓励大家道，“有多长时间算得上‘没时间’？五分钟？十分钟？还是十五分钟？”
还是没人作答。
“这样吧，我换一种问法。”我继续，“为什么顾客会‘没时间’？是不是接下来还有什么其他要忙的事儿？”
“应该是吧？肯定是这样……”这一下，开始有人嘀嘀咕咕地回应。
我又把“没时间 = 接下来还有其他事情要忙”这行字写在白板上。然后回头问道：“人家说的也是，估计应该是还有别的事儿要忙，所以没时间。这也是人之常情。当然，那些纯粹把收集彩页当兴趣的人除外。”“然后呢？然后又怎样？”我继续问，“在有别的事儿要忙的前提下，还要大老远地跑到我们这儿来拿彩页，你们估计一下，这种顾客如果给时间做预算的话，会给在我们店里滞留的时间做多少预算，打出多少富余？三分钟，还是五分钟？”“估计怎么也得做二十分钟左右的预算吧，否则岂不是太冒险？肯定得把后面的事儿耽误喽！”李岩回道。
“我也这么想，如果没有二十分钟、半个小时的富余时间，估计也没人办这种事儿。毕竟停个车，走进店，再拿彩页，顺便看看广告什么的，都需要时间啊！又不是打仗，何必那么火急火燎的？又没人拿着枪逼他们！”赵亮也在一边附和。我很满意他俩的回答，又转过身在白板上写下：没时间 = 至少有二十分钟、半个小时的时间。
“怎么样？大家有什么感觉？”我问。
大家似乎明白了点什么，可却又不吭声了。
我不再难为他们，直插主题：“知道这叫什么吗？这就叫‘自我障碍’，或者叫‘自我设障’。具体地说，顾客即便嘴上说‘没时间’，其实也至少有二三十分钟的时间。问题是我们自己拴住了自己，一厢情愿地认为‘顾客连一分钟的时间都没有’，而且完全根据自己的判断行事，根本没做任何努力，或者说完全放弃了努力的机会。这就是‘自我设障’。”
稍微停顿了一下，我继续道：“不止如此，还有一个更大的‘自我障碍’没有解决。你们猜猜这个‘自我障碍’是什么？”
众人面面相觑，再一次沉默不语。
“‘厕所客’不敢说，至少对于‘彩页客’而言，他们非但不是可有可无的人，也就是你们常说的‘非重点客户’，而是超级重点、超级优质的客户；换句话说，这些顾客的购车概率非但不低，相反还是超级高！”
听我这么说，大家更糊涂了，再一次一脸茫然，不知我到底想表达什么意思。
我解释道：“其实刚才赵亮已经把话说得很清楚了。大老远费劲巴拉地赶过来，只为拿一张彩页，这说明了什么？只有两种可能，，说明这人有病，至少不大正常。第二，说明这人是真想买车，真对咱们的车感兴趣。难道不是这样吗？”
一席话，把大伙说得如梦方醒。
“可不就是嘛，还真是这么回事儿！”有人接话茬，“前两年我就碰到过这么一客户，总共来了三次，头两回来就是过来拿彩页，一句话都没聊成，没想到第三次来就把车提走了！那时候我还以为是自个儿运气好，瞎猫碰上死耗子了呢！”
“以为自己捡着了？”我打趣他。
“没错，以为自己捡着了！”他诚实地答，“不过今儿让您这么一说，感情那位从一开始便是一超级重点客户，纯粹是我看走眼了！”
“对，是这样。”我肯定地道，“你所谓‘看走眼’，就是你自己的‘自我障碍’。仅仅根据人家的某个举动，便一厢情愿地认为人家压根儿不是买车的主儿，完全不搭理人家。不要小看这个‘自我障碍’，后果真的很严重。你想想啊！既然人家来了两次都是只拿了彩页便走，根本就没跟你攀谈上，那人家提车的时候，为什么非得到你这儿提？为什么非得到咱们店提？去哪家店提不一样？所以说，人家第三次来店就能把车提走，不只是你捡着了，也是咱们店捡着了。这纯粹是天上掉馅饼，除了幸运没别的解释。你说对吧？”
“对。”他再一次老实地承认，不好意思地笑了。
我继续加码：“还不止如此。这次确实是咱们捡着了，可咱们没捡着的概率估计也不低。你想啊，咱们一年能碰到多少个这样的‘彩页客’啊！少了有几百，多了得上千吧？这些客户当中有多少人后提了车？这些车有多少是在咱们这儿提的，有多少是在别的店提的？这笔账，能算得清吗？”
这次他不吭声了，神情中有了一点点严肃。
“所以说，干咱们这行的，甚至放眼整个服务业，怕的就是这个‘自我障碍’。自己替客户拿主意，以为自己的感觉就是客户的感觉，自己的问题就是客户的问题。后算算账，其实客户一点问题都没有，问题全在自己身上。不过这也是一件好事，真把这一点想明白，事情也就简单了，因为只要能把自己的问题解决，客户的问题也便迎刃而解，反而倒豁然开朗！”
说到这里，我把话锋一转，让大家自己发言。鼓励他们开动脑筋，多想想在日常生活中还有什么“自我设障”的例子，把它们都“贡献”出来让大伙议论议论，来他个“脑筋风暴”。
众人七嘴八舌，越说越兴奋，会场的气氛也越来越热烈。眼看时间不早，我挥手示意大家暂时安静一下，总结道，“知道这叫什么吗？在管理学上，这就叫‘机会成本’或者叫‘机会损失’。具体地说，每发生一个‘自我障碍’，就意味着一个机会损失掉了。而且要命的是，这玩意儿也有‘量变产生质变’的逻辑，看似一个个不起眼的小机会，等你一个个全都放弃掉的时候，积攒起来就是一个大机会，甚至是一大堆大机会，那你的损失，甚至是整个店的损失可就大了去了。日积月累，这些损失掉的机会就能大到不可思议的程度，大到一个天文数字！”
大家的表情很认真，听得很入迷。
我继续趁热打铁：“所以说，服务业这行，真的谈不上什么高招绝技，拼到后，其实拼的全是小地方，小细节；拼的全是日常，全是管理。说白了就是日常生活中的加减法。看谁能多做一个加法，少做一个减法。然后日积月累，谁的加法做得多，谁就胜出；谁的减法做得多，谁就淘汰。就这么简单，没别的道理可讲！这也是为什么一家店和另一家店往往看起来差别不大，好像大家做的事儿都差不多，管理水平也差不多，可是经营业绩和客户口碑却往往有天壤之别的原因。这就是细节的威力！”
大伙一阵哄笑。汪海开了腔：“没错，是这样。看来‘想当然’这毛病是天生的，我们每个人身上都有不少‘自我障碍’。今天的会就开到这儿，大伙回去都好好反思反思，把身上的‘想当然’尽可能地挖出来，一个个地给我解决掉！”
2 “眼高手低”是伪命题
这一节，我们来聊聊执行力的问题。
执行力，是商场乃至职场中一个永恒的话题。
其实说白了，商品和商品之间有什么区别？品牌与品牌之间有什么区别？店家与店家之间有什么区别？公司与公司之间有什么区别？“好的”管理运营与“不好的”管理运营之间有什么区别？
相信每一个人心里都清楚答案：没什么区别。如果一定要说有区别，的区别也只能是一个——执行力。
管理学中有一个非常经典的论述：执行得好，三流公司也能拿出一流成果；执行得不好，一流公司也只能拿出三流成果。同理，执行得好，三流产品也能成为一流品牌，卖出一流价钱；执行得不好，一流产品也只能成为三流品牌，卖出三流价钱。
成也执行力，败也执行力。
那么，如何才能在职场中大幅度地提升执行力呢？
让我们从以下几个方面，系统地论述一下这个问题。
其一 ，珍惜“菜鸟感觉”。
其二，报告，才是执行的句点。
其三，“职业运动员”懂执行力。
其四，“眼高手低”是个伪命题。
其五，执行力只与“动机”和“方法”有关。
执行力到底是什么，到底由什么因素决定？
这篇文章本身就给出了答案。显然，大多数人对“重要却不紧急”的事情无感，无法将其化作强大的执行力。
为什么会这样？就是因为执行力只与“紧急”有关，而与“重要”无关。因为前者由人们的感性决定，后者则由人们的理性决定。
你比如说，每一个人都知道减肥很重要，而塑身运动能让人们达到这一目的，可有几个人能真正付诸行动？
你再比如说，每一个人都知道学一门外语很重要，而每天坚持背诵五个英文单词，常年累积下来会让自己的英文水平大为长进，但是有几个人能真正做到？抑或即便一时做到了，又有多少人能够真正长期坚持下去？
显然，在这两个案例中，人们都理解乃至深刻地理解了事物的“重要性”，却无一能拿出切实有效的执行力。
之所以会这样，就是因为让人们理解事物的“重要性”在有关“执行力”的所有要素当中是不重要的一个，因为即便人们理解乃至深刻地理解了事物的“重要性”，他们也无法切实感受到事物的“紧急性”与“迫切性”，因此无法在行动上将事物体现出来，也就是说，无法拿出真实有效的“执行力”。
遗憾的是，绝大多数职场管理者不懂得这个道理。在执行力方面，他们总是不厌其烦地“教育”员工，日复一日地给员工“洗脑”，试图通过强力碾压员工的“理性”来激发他们的执行力。他们总是天真地以为，只要让员工在道理上明白了一件事情，员工便会自然而然地将其在行动上体现出来。殊不知知易行难，“知”和“行”自古就是两码事：“知道了”，未必会做到；做到了，也未必意味着“知道”。因此，即便“教育员工”“给员工洗脑”总的来说在管理的现场是有意义的，可至少对于“执行力”这一特定课题来说，这样做的意义却不是很大。理由很简单，你试图给员工灌输的道理，绝大多数都是废话。这些道理根本不用你说，人家心里跟明镜儿似的。可问题是即便如此，他们也不一定做得到。因为人的大脑和身体是分离的，只与大脑死磕毫无意义，如果你想提高下属的执行力，必须死磕他们的身体。而下属的身体往往不受大脑的指挥，只受本能的驱使。
那么，如何做才能限度地激发下属的执行本能呢？
只有在两方面下功夫，才能做到这一点。一个是激发“动机”，一个是改进“方法”。只有“动机”和“方法”这两个要素，与“感性”有关，可以增加事物的“紧急性”，让人们立马行动起来。
比如说，许多想减肥的人，动机未必不强烈，却很难付诸行动。之所以会这样，是因为方法不灵光。如果方法门槛过高、见效太慢，一般很难将行动力激发出来。所以，只要有人告诉他们一个好方法，可以又简单、又有效，再配以强大的动机，一般来说极少有人可以抗拒“试一下”的冲动。一试之下，发现真是那么回事儿，那么坚持下去也便不再是一件难事。
再比如说，“掌握一门外语，对人生很重要”的道理每一个人都知道，连小孩子都明白，根本无需他人说教。可是为什么明知重要，却极少有人能够付诸实施呢？
简单，缺两样东西：一曰“动机”，一曰“方法”。
假设三个月之内学会一门外语，可以得到三百万美金重奖或者能够获得一个去美国一流大学免费进修的机会，你看看人们的执行力会如何。我敢保证，他们在这三个月内的外语学习效果，会比十几年学校学习的总效果强上一万倍！
同理，即便没有重奖也没有出国进修的机会，假设某个人发明了一种超级简便、超级有效的外语学习方法，能够让掌握一门外语变成一件易如反掌的事情，你再看看人们的执行力会如何。我敢保证，学习外语之风会瞬间吹遍神州大地的每一个角落。
显然，这两种情况前者与“动机”有关，后者与“方法”有关。搞定二者中的一个，执行力便不再话下；如果有本事两个都搞定，则有可能在执行力方面引发核裂变效应。
执行力，是动机与方法互相促进的结果，两者相加的平均数达到一定的阈值后，执行力就迸发出来了。达不到阈值，懂得再多道理，把这些道理理解得再深刻、再透彻也没用。在这种情况下，即便执行力能被激发出来，往往也是三分钟热度，效果顶多持续三天，热度下去后立马恢复原状、打回原形。这就是为什么职场中的“教育”和“洗脑”运动往往无法带来可持续的、真实可靠的执行力的原因。
因此，只有以下三种情况可以有效地将执行力激发出来：，方法和动机的比重差不多。第二，方法的比重较小，但动机的比重极大。第三，动机的比重较小，但方法的比重极大。这三样之外的任何一种情况，都无法让动机和方法的平均阈值冲破一个临界点，也就是诱发执行力的临界点。因此，不可能唤出任何执行力。
顺便说一句，“动机”有“远期”与“近期或即期”之分。其中，“远期动机”一般都是无效动机，只有“近期或即期动机”才是有效动机。这就是为什么“望梅止渴”的招数尽管可以使，但是用多了会适得其反的原因；也是为什么“重要不紧急”的道理绝大多数人都懂，不用你去教育，但懂了也拿不出执行力的原因。可问题在于，执行永远都是“近期或即期”的，它具有典型的累积效应。所谓“不积跬步无以至千里”就是这个道理。
即期不执行，远期的执行也便成了空谈。
为什么在上述案例中，“重要不紧急”没有用，基本上是废话一句？就是因为在这个语境中，“重要”试图唤醒的是“远期动机”而不是“即期动机”。而前者往往无效，后者才真正有效。
因此，任何鼓吹“远期执行力”或“远期动机”重要性的人，不是糊涂人就是骗子，要小心。
拖延症，就是我的这套理论极致的体现：只有一路拖延，一路硬挺，一直到后一天，而且是后一天的晚上，方法和动机的平均阈值才有可能冲破临界点，激发出强大的执行力。换言之，拖延症之所以有效，就是因为人们通过拖延，把“重要”变成了“紧急”，把理性置换成了感性。所以执行力一下子就迸发出来了。
因此，在工作实践中甚至有人会故意用拖延症去唤醒执行力。
当然，这是笨方法，不值得大力推广。可是明白道理以后，多在动机和方法上想想，做做文章，会大有裨益的。比如说，设定期限。三天的事一天做完，一个小时的事一分钟做完。这样一来，“紧急性”就出来了，“重要与否”已然无所谓了。或者说，在这种语境下，紧急就是重要，重要就是紧急。二者已然合二为一了。所谓“断其退路，背水一战”，就是这个意思。这些都是立竿见影地提高下属执行力的小秘诀。
评论
还没有评论。