描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508674117
1.《反僵化》是转型时期剂给中国企业开出的一剂对症良药。
当前，我国正处于转型升级的关键阶段，内外环境都发生了很大变化，企业面临的挑战层出不穷，同时也存在巨大的机遇。不论是传统企业还是新兴产业，转型的压力与日俱增。《反僵化》解答了企业为何僵化？组织为何创新动力不足？从而打破领导者与员工的思维局限，释放他们的潜能。
2.《反僵化》是一部麦肯锡公司着力打造的重磅之作。
《反僵化》一书是两位麦肯锡公司全球资深董事合伙人通力合作的结晶。克劳迪奥•费泽为全球各大企业的CEO提供过咨询与培训服务，张海濛多年来帮助了大量的中国企业成功转型，两位经验丰富的组织专家携手为中国企业定制了一部转型升级书。
3.《反僵化》不仅将科学方法论与商业现实紧密结合，还提供具体的方法与措施。
《反僵化》采取了差异化的方法论，即杰克•韦尔奇推崇的研究方法，从若干学术研究领域的创新成果出发，推演出企业对环境适应力的结论和反僵化的方法。这些领域包括行为经济学、心理学、神经科学、组织行为学、网络理论、人类学、社会学、战略理论等。
作者将理论与现实紧密结合，探索个人层面思维与行动僵化的三大因素（心理偏见，缺乏自信与毅力，行为固化），以及组织创新动力不足的五大原因（官僚主义，缺乏组织使命感，企业价值观不统一，忽视金钱与非金钱激励，能力不足制约发展），并且给出具体的七大反僵化措施（培养企业成员敢作为的意愿，打造学习型的高管团队，传达积极的愿景和战略，建立自我管理的经营单元，提升企业员工执行和成长的驱动力，培养快速获取新资产和新技能的能力，培育促进执行和自我鼓励的文化）。
4.《反僵化》是一份独有的本土化商业案例，展现了领导者丰富的内心活动与变幻的商场风云。
《反僵化》通过讲述一位中国企业家的故事，还原了中国的市场环境，分析了中国企业家精神，将公司的转型之苦、管理者的困境、突破僵化的动因立体地呈现出来。
此外，这个故事打开了一个窗口，让读者得以窥见企业领导人的内心世界：始终处于高度的压力、面临众多的机遇和威胁、必须决策时信息永远不完整，以及面临着个人健康和家庭的一系列挑战。
如同一个有机生命体，公司也存在一定的生命周期，会经历成长、成熟到衰老的过程。一家公司的平均预期寿命大约是15年，只有5%的企业存续期超过50年。
在技术快速更迭、挑战不断升级的今天，如何让企业保持青春活力，摆脱僵化的厄运？麦肯锡全球资深董事合伙人克劳迪奥•费泽与张海濛汲取了行为经济学、心理学、神经科学、社会学等多个学科的创新研究养分，对员工和公司陷入僵化的过程展开深入分析，从中找出并解释了企业无法适应市场变化的原因。
作者结合自身多年的实践经验，辅以完整的本土化案例，着意描写企业领导者在反僵化过程中所扮演的角色和心态变化，并从调整组织架构、更新激励机制、平衡新老业务、打造敏捷文化、培养学习型团队、提升领导力等角度，全方位地勾勒出公司走出困境、转型升级的新路径。
序
一
前言一
前言二
反僵化实操指南
篇
企业昙花一现的宿命
章
遇见余勇
余勇，在香港的一家地产投资基金任高管。曾经是美国S地产公司中国区总裁。应大型地产企业盖亚集团董事长之邀回北京任总裁。盖亚集团地产开发业务利润率下降，增长失速；商业地产、地产金融、健康服务、社区服务等新业务不成气候。
第二章
企业的生命周期
企业的生命周期越来越短。20 世纪90 年代以来，对民营资本完全开放的行业是房地产。因此，地产行业集中了一批中国有企业家精神的大企业。随着地产行业进入“白银时代”，这些企业中哪些会沦为平庸，哪些能重拾青春，引领时代？盖亚集团在25 周年司庆后，陷入了迷茫。
第二篇
个体的僵化
第三章
人性的弱点
余勇很快发现盖亚集团的高管层深陷严重的路径依赖，怎么和他们沟通呢？行为经济学似乎带来一些切中要害的启示。余勇的新战略获得了董事长的支持。
第四章
在自负和自卑之间寻找信心
处境不顺时，再优秀的人也难免一会儿过于自负，一会儿又过于自卑。心理学怎么看？作为旁观者，看清楚问题很容易，难的是，怎么才能帮到TA ？余勇的新战略推进不顺。紧要关头，怎么树立高管团队的信心？
第五章
修改大脑内部的回路
好吧，现在大家说起道理来都通了。但是行为怎么就还是不能改呢？成年人的大脑内部是不是已经僵化？为什么人过了四十，学新东西就那么难？改旧习惯就那么难？为什么越成功的人，大脑僵化就越严重？如果改变一个人的大脑回路那么难，怎么改变数千人、数万人？就在公司转型开始有起色时，余勇自己遭遇了晴天霹雳。
第三篇
组织的僵化
第六章
去除大企业病
所有人都同意，企业要转型，组织就得改。余勇推动的战略转型，陷入了大企业金字塔型的官僚组织泥沼。为什么不用阿米巴组织来一场颠覆，让“金字塔”瓦解在人民战争的汪洋大海中？革命，还是改良？这是一个问题。
第七章
我们的信仰
让“听见炮声的人”决策，释放一线团队的积极性。方向正确。很快，问题来了：各个一线团队是为什么而战呢？缺少了共同的使命，公司会成为因为逐利而聚在一起的松散联盟吗？余勇怎么建立盖亚集团三万员工的共同使命？他自己的使命又是什么？
第八章
我们的价值观
盖亚集团从来不缺纸上的价值观。问题是，从来也没人把那些字当真。或许，从来也没人真正搞懂，作为公司创始人的董事长，他的价值观究竟是什么？有一点大家倒是搞懂了：企业文化不改，转型的动作，永远是进三步退两步。余勇面临痛苦的难题：董事长仍健在，企业文化如何改？
第九章
油加了，灯不亮
余勇深刻理解了“不患寡而患不均”：公司小的时候，大家都没什么钱，士气却出奇的高昂；公司大了以后，身价数千万甚至过亿的兄弟们却因为奖金发得“不公平”而充满负能量。难道使命和价值观在奖金面前，都成了纸老虎？
第十章
快速学习者
新业务要做大，靠原有的队伍行不行？大企业面临“创新者的窘境”，这就是走下坡路的宿命？余勇从谷歌公司学到，创新来自从不断犯错中学习。问题是，大公司对错误的容忍度有限，对小业务老是做不大的耐心更有限。是千军万马压上一个没有把握的业务，还是赌一场大型并购？
第四篇
反僵化
第十一章
真伪“互联网 ”
BAT、雷军、KK、李善友……什么是互联网
？盖亚集团怎么拥抱互联网？如果美国、日本的地产同行受互联网影响很小，那么盖亚集团为什么要这么把互联网当回事呢？余勇来回摇摆好久，做了一个重大决定。
第十二章
恢复活力的秘密
盖亚和余勇的故事还在继续。三年的探索、挣扎、迷茫、押注，余勇收获了什么？这里面有什么规律性的东西，超越了个人体验、单个公司的历史、具体行业的特定情境？
第十三章
非商业机构的好榜样
文艺复兴时的美蒂奇家族、牛津大学、天主教会，这些传承百年甚至千年的机构，如何保持长盛不衰？他们给现代企业带来什么启示？
第十四章
领导者成就了什么？
积极心理学告诉我们，幸福感有三种来源。享受生命、体察事物和情感之美的人是幸福的；从事自己擅长、喜爱的活动、专心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越个体生命的人是幸福的。余勇是幸福的。他留下了什么呢？
后
记
附录一 40 年来美国50 强企业的变迁
附录二 10 年来中国民营企业50 强的变迁
附录三
当你推动大企业走出僵化时，你要问自己什么？
参考文献
序
一
前言一
前言二
反僵化实操指南
篇
企业昙花一现的宿命
章
遇见余勇
余勇，在香港的一家地产投资基金任高管。曾经是美国S地产公司中国区总裁。应大型地产企业盖亚集团董事长之邀回北京任总裁。盖亚集团地产开发业务利润率下降，增长失速；商业地产、地产金融、健康服务、社区服务等新业务不成气候。
第二章
企业的生命周期
企业的生命周期越来越短。20 世纪90 年代以来，对民营资本完全开放的行业是房地产。因此，地产行业集中了一批中国有企业家精神的大企业。随着地产行业进入“白银时代”，这些企业中哪些会沦为平庸，哪些能重拾青春，引领时代？盖亚集团在25 周年司庆后，陷入了迷茫。
第二篇
个体的僵化
第三章
人性的弱点
余勇很快发现盖亚集团的高管层深陷严重的路径依赖，怎么和他们沟通呢？行为经济学似乎带来一些切中要害的启示。余勇的新战略获得了董事长的支持。
第四章
在自负和自卑之间寻找信心
处境不顺时，再优秀的人也难免一会儿过于自负，一会儿又过于自卑。心理学怎么看？作为旁观者，看清楚问题很容易，难的是，怎么才能帮到TA ？余勇的新战略推进不顺。紧要关头，怎么树立高管团队的信心？
第五章
修改大脑内部的回路
好吧，现在大家说起道理来都通了。但是行为怎么就还是不能改呢？成年人的大脑内部是不是已经僵化？为什么人过了四十，学新东西就那么难？改旧习惯就那么难？为什么越成功的人，大脑僵化就越严重？如果改变一个人的大脑回路那么难，怎么改变数千人、数万人？就在公司转型开始有起色时，余勇自己遭遇了晴天霹雳。
第三篇
组织的僵化
第六章
去除大企业病
所有人都同意，企业要转型，组织就得改。余勇推动的战略转型，陷入了大企业金字塔型的官僚组织泥沼。为什么不用阿米巴组织来一场颠覆，让“金字塔”瓦解在人民战争的汪洋大海中？革命，还是改良？这是一个问题。
第七章
我们的信仰
让“听见炮声的人”决策，释放一线团队的积极性。方向正确。很快，问题来了：各个一线团队是为什么而战呢？缺少了共同的使命，公司会成为因为逐利而聚在一起的松散联盟吗？余勇怎么建立盖亚集团三万员工的共同使命？他自己的使命又是什么？
第八章
我们的价值观
盖亚集团从来不缺纸上的价值观。问题是，从来也没人把那些字当真。或许，从来也没人真正搞懂，作为公司创始人的董事长，他的价值观究竟是什么？有一点大家倒是搞懂了：企业文化不改，转型的动作，永远是进三步退两步。余勇面临痛苦的难题：董事长仍健在，企业文化如何改？
第九章
油加了，灯不亮
余勇深刻理解了“不患寡而患不均”：公司小的时候，大家都没什么钱，士气却出奇的高昂；公司大了以后，身价数千万甚至过亿的兄弟们却因为奖金发得“不公平”而充满负能量。难道使命和价值观在奖金面前，都成了纸老虎？
第十章
快速学习者
新业务要做大，靠原有的队伍行不行？大企业面临“创新者的窘境”，这就是走下坡路的宿命？余勇从谷歌公司学到，创新来自从不断犯错中学习。问题是，大公司对错误的容忍度有限，对小业务老是做不大的耐心更有限。是千军万马压上一个没有把握的业务，还是赌一场大型并购？
第四篇
反僵化
第十一章
真伪“互联网 ”
BAT、雷军、KK、李善友……什么是互联网
？盖亚集团怎么拥抱互联网？如果美国、日本的地产同行受互联网影响很小，那么盖亚集团为什么要这么把互联网当回事呢？余勇来回摇摆好久，做了一个重大决定。
第十二章
恢复活力的秘密
盖亚和余勇的故事还在继续。三年的探索、挣扎、迷茫、押注，余勇收获了什么？这里面有什么规律性的东西，超越了个人体验、单个公司的历史、具体行业的特定情境？
第十三章
非商业机构的好榜样
文艺复兴时的美蒂奇家族、牛津大学、天主教会，这些传承百年甚至千年的机构，如何保持长盛不衰？他们给现代企业带来什么启示？
第十四章
领导者成就了什么？
积极心理学告诉我们，幸福感有三种来源。享受生命、体察事物和情感之美的人是幸福的；从事自己擅长、喜爱的活动、专心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越个体生命的人是幸福的。余勇是幸福的。他留下了什么呢？
后
记
附录一 40 年来美国50 强企业的变迁
附录二 10 年来中国民营企业50 强的变迁
附录三
当你推动大企业走出僵化时，你要问自己什么？
参考文献
《反僵化》丰富深刻的洞见能助力企业领导完成变革，让企业得以在市场风云变幻中蓬勃发展，获取成功。《反僵化》非常值得一读。
——沈文天 (Martin Senn），苏黎世金融服务集团CEO
《反僵化》言简意赅，将深刻、实用的企业创新力及适应力洞见娓娓道来。《反僵化》汲取了广泛的研究成果，为企业领导者提供了组织建设的实用指南，助其打造出能在当今复杂多变的全球市场中持续创新、把握价值、创造机会的优秀组织。
——恩斯特•费尔（Ernst Fehr），苏黎世大学经济学院教授兼院长
企业反僵化的动力来自毅然变革的决心。《反僵化》是一本变革之书，在主人公的故事中，企业转型之苦与现实商业生活交织，发人深省。将自己的处境、经验及行为与书中人物相比之际，便能反思自身所面临的各种（远超商业范畴的）挑战，找出问题的关键！
——罗尔夫•德瑞克（Rolf Dörig），德克集团与瑞士人寿控股有限公司董事长
《反僵化》结合了全球范围的经验和中国企业的特定处境，给传统行业的企业管理人员提供了突破业务瓶颈、摆脱路径依赖、重塑组织活力的生动指南。
——马明哲，中国平安保险（集团）股份有限公司董事长
企业与人相似，符合生命周期的规律。过了高速增长的青春期以后，往往面临僵化，很难持续引领行业的趋势变化并主动转型。《反僵化》对于创业超过20年的企业而言，来得非常及时，它从经营管理者个人的角度到组织的层面提供了战略转型的可靠方法。
——郁亮，万科总裁
大多企业都要在市场变幻中披荆斩棘，能撑过50年的企业，20家里只有1家。懈怠意味着消失——不是被收购，就是破产。然而，有些企业却能攻破难关、长盛不衰、不断创造价值。《反僵化》为企业指明了转型升级的道路，这是领先企业在变幻莫测的全球市场里制胜的重要指南。
——江慕忠（Joseph Jimenez），瑞士诺华集团CEO
我们试想一下，美国正在为应对一场罕见传染病的爆发做准备，预计将有600 人死于该疾病。现在提出了两个应对方案。假设这两个方案都对其后果做出了精准的科学评估，如下：
若采纳A 方案，将会有200 人获救。
若采纳B 方案，有三分之一的概率能挽救600 人的性命，三分之二的概率是无人幸免。
您赞成哪个方案呢？对于这个问题，大多数的受访者都选择了A 方案，显示出规避风险的倾向。
想象一下，我们对另一组随机选择的受访者提出了同样的问题，但对同样的选择方案使用了不同的措辞，如下：
如果采用A 方案，将有400 人丧生。如果采用B 方案，有三分之一的概率无人死于该疾病，三分之二的概率600 人死于该疾病。
第二组受访者中绝大多数人都愿意选择B 方案，即愿冒风险的方案，尽管组受访者和第二组受访者面临的选择方案实质上并无差异。
上述疾病问题源自丹尼尔•卡尼曼在2002 年荣获诺贝尔经济学奖时发表的演讲（卡尼曼，2002）。演讲内容表明相同的信息经过不同的表述（语言处理）之后会带来不同的决策。我们之后还会提到卡尼曼在行为经济学领域提出的主导思想，但是现在的问题是，人们在面临抉择的时候，似乎并不能一直保持理性的思考和行动。
这个观点令人不安。我们更愿意相信自己在面临重大抉择时可以保持理性的思维，比如买房子或进行重要的职业选择时，我们会收集所有相关事实，然后进行合理的决策。
19 世纪的很长一段时间里，新古典经济学占据了重要地位，并诞生了一批颇有影响力和广受好评的经济学家，如里昂•瓦尔拉斯、维尔弗雷多•帕累托、J. R. 希克斯、弗里德里希•哈耶克、保罗•萨缪尔森。这些经济学家的理论大多基于一个前提假设，即人是完全理性的经济人。“经济人”指的是完全理性的人类——非常聪明、信息量充分并且自私自利（即效用化）。
人类并非那么聪明，信息并不完全，也非彻底利己
20 世纪50 年代，赫伯特•西蒙与卡内基•梅隆大学的同事理查德•西尔特和詹姆斯•马奇开始质疑人是完全理性的这一假设。赫伯特•西蒙与同事携手做了一些在当时的经济学家看来很另类的事情。他们观察了现实生活中经理人管理公司和做决策的方式，根据调查了解到真实生活中的人并非“经济人”。
他们观察到人的理性受制于其拥有的信息、大脑的认知局限（无论本人有多聪明）和必须做出决策的时间限制。因此，真实的人是满意人，即追求满意的解决方案，而非解决方案。为了描述这一现象，赫伯特•西蒙提出了“有限理性”（西蒙，1978 ）的概念。
1978 年，西蒙获得了诺贝尔经济学奖。他对现实人群的观察和实验启发了多位经济学家和心理学家。在随后的三十年里，越来越多的经济学家和心理学家提出了大量人类非完全理性的观点和证据，并开创了行为经济学这个全新的研究领域。
其中苏黎世大学经济实证研究学院的院长恩斯特•费尔和诺丁汉大学的经济学家西蒙•加赫特再次通过实验证实，人类也不是完全自私的。人类除了关注自身的利益，还有自然的利他倾向（费尔和加赫特，2000）。生物学家认为利他倾向是进化的结果，事实上在过去的十万年中，人类正是通过合作才较好地适应了环境的改变（普雷希特，2007）。
该是超级聪明、信息充分和彻底利己的“经济人”理论寿终正寝的时候了。由行为经济学家提出的更温和、更容易犯错的“社会人”理论应运而生。
经验法则
我们现在再回到行为经济学和心理学的先驱丹尼尔•卡尼曼，他拥有以色列和美国双重国籍，任教于普林斯顿大学。20 世纪70 年代，他和阿莫斯•特沃斯基发表了一系列研究论文，显示现实世界中人类的决策经常存在缺陷和偏差。
在2002 年的诺贝尔经济学奖获奖演讲中，卡尼曼阐述了他和特沃斯基对于人类思维的观点（卡尼曼，2002）。他明确了思维的两个常见模式：快速、本能、直觉和自动的模式，即他所称的系统1 ；有意识、深思熟虑、受控制和反思的模式，即他所称的系统2。系统1 的运作较快、自动、轻松，有关联性，且难以控制或修改；系统2 的运作较慢、有序、灵活，需要付出努力。
一方面，系统1 操纵着人类的认知过程，该认知过程不需要投入过多的关注，比如讲母语或直接接住扔过来的球。人类日常的大部分思维都是由系统1 控制的。而另一方面，系统2 要求“真正的思维过程”，比如在做数学计算时需要思考。系统2 的运作较为缓慢和痛苦（如计算437 除以11 等于多少），需要集中注意力。
与此同时，由于系统2 的运作要求较高，容许我们思考和做决定的时间也有限，我们的认知系统往往依赖于启发思维（heuristics），即基于经验的决策规划，如代理法则或经验法则。
卡尼曼和特沃斯基确定了三种类型的启发思维：锚定启发思维（anchoring heuristics）、可得性启发思维（availability heuristics ）和典型性启发思维（representativeness
heuristics）。
锚定启发思维是指我们往往会将思维锁定在现有的信息上，即使那些信息完全没有相关性。假设你必须快速评估不太熟悉的事物的价值，比如请你说出一艘航母的价格。你不具备航母的相关信息，因此会根据你具备的相近的信息做出估价决定，比如上周你读过桥梁建设的费用资料。所以，你会以造桥费用为基准，判断航母和桥梁相比哪个更贵，由此估算出航母的价格。
研究表明，如此任意的基准会导致人们做出的判断存在偏差（特沃斯基和卡尼曼，1974）。例如，人们在评估体育场可容纳的人数时，使用随机选择的小额数字会比使用大额数字更易得出体育场可容纳人数更少的结论（班杜拉，1997）。甚至完全不相干的锚定也是如此，例如将电话号码发给一群参与测试的人员，也会影响他们对价格的估计。受客户委托寻找买家的投资银行家有时能以极高的价格卖掉公司，部分原因是他们在早期就对买家锚定了高价。
可得性启发思维是指我们认为自己清楚记得的事件（这些事件是大脑能轻易想起的）更有可能发生。我们罹患猪流感的概率有多高呢？继一些媒体报道美国猪流感致死的新闻后，2009 年夏天不少人改变了度假计划，决定不去美国了。即使猪流感导致的死亡人数实际并不高，人们也觉得自己的生命将受到威胁。这就是可得性启发思维在起作用。
如果人们较容易想到某个有关的事例，会认为该事例发生的可能性更大。例如，在地震发生后，地震保单的销量大幅上涨，但随着人们逐渐淡忘了地震，地震保单的销量也就稳步下滑了（泰勒和桑斯坦，2008）。
卡尼曼和特沃斯基原创的启发思维中的第三个方法为典型性启发思维，也是我们为信息分类而建模和定型的方法。当要求人们判断某物的属性时，比如车属于某一类而非另一类，人们会通过定型进行归类。
投资领域存在众多大脑产生误导模式的实例。人们往往将因果关系与随机波动混为一谈。如果你的私人理财顾问连续三天猜中了股指的上涨或下跌走势，你可能会认为这个理财顾问一定掌握了独一无二的秘诀或干了什么特别的事情。你的大脑可能会发现一个规律，而事实上这一规律只是巧合而已。
在商业环境中典型性启发思维会产生另一个问题：心理模型。随着时间的推移，每个人会发展出心理模型，以此将信息分类。特别是管理者在公司的时间越长，积累了越多经验，越会发展出定型的制度，以便迅速高效地做出决策（如果我们的竞争者实行降价策略，根据定型制度我们也会跟着降价，这样会使竞争对手放弃降价）。
基于经验的定型非常有益，但也可能存在巨大的风险，尤其是在陌生的商业情境中。比如管理团队完全无视其所在行业正在经历的根本性变革，这个问题在公司顶层“经验丰富”的管理团队中极其严重，特别是如果该高级团队的所有成员都有着相似的经历，他们也更可能拥有类似的心理模型。
心理偏见
虽然经验法则在促进快速高效的决策方面卓有成效，因为需要花费的精力非常少，但是经验法则也会产生系统性的心理偏见或思维误区。在过去的30 年中，行为心理学家已经发现和记录了几十种心理偏见。
现在我们来看看理查德•泰勒和卡斯•桑斯坦合著的《助推》（Nudge）一书中阐述的四种偏见——框定偏见（framing bias）、乐观偏见（optimism bias）、损失厌恶偏见（loss aversion bias ）和维持现状偏见（status quo bias）。理查德•泰勒是芝加哥大学商学院决策研究中心的主任。卡斯•桑斯坦是芝加哥大学法学院和政治学系的法学教授。
，框定偏见说明信息和选择的展现方式很重要。正如我们在本章开头所见，人们对以不同方式呈现的相同信息做出的反应各异。图1 源自卡尼曼的诺贝尔奖演讲稿，可作为框定偏见的强有力证明。
相同的信息，若按字母顺序，则被视为一个字母，而若按数字顺序排列，则被视为一个数字。因为个人总存在某种被动的情况，所以框定偏见发挥了作用，系统1 开始运作。系统2 需要被激活来验证该表现形式是否正确，这需要额外的精力。重要的一点是当表现形式与价值属性或认知属性相挂钩时，个人倾向于选择积极的表现形式所关联的选项（如传染病示例）。
第二，在未知和偶发情况中，人们存在乐观偏见，降低了对改变的感知需求。当人们要对不太熟悉或不太常见的问题做决策时，如大笔金额投资或并购交易，可得性启发思维不太奏效。经常做上述决策的人会有较强的风险意识，而较少做相关决策的人经常会低估风险。当市场形势出现变化时，比如新企业推出的新技术对市场上现有的公司带来威胁，这种情况在公司的生命周期中并不经常出现。现有公司的管理人员往往会低估风险，过分乐观地看待形势，由此经常错过做出必要改变的时机。
第三，人们都存在系统性的损失厌恶偏见。我们对不同文化的各类人群开展过多次实验，其结果表明绝大多数人不会接受赢150 美元和输100 美元各占50% 概率的赌注。失败的痛苦盖过了胜利的快乐。这意味着如果新决策可能导致已有投资的损失，那么即使该决策极有可能带来更高的收益，人们还是不太可能改变之前的做法而采纳新的决策。
第四，人们自然倾向于保持现有状态，心理学家称之为维持现状偏见。产生维持现状偏见的原因之一是缺乏对其他情况的关注，因为人们往往满足于现有的“默认选项”，而不关注其他的可能选择。我们的大脑认为，“如果一切正常，就不必改变”。
解决僵化的“有限理性”问题
在讨论组织僵化阻碍公司对环境改变做出反应这一问题时，了解上述心理偏见和启发思维，如乐观偏见、损失厌恶偏见、维持现状偏见和典型性启发思维尤为重要。我们为何能解决这些问题呢？又能如何解决？
来自澳大利亚管理学院的教授丹•洛瓦罗与丹尼尔•卡尼曼认为，企业定期将外部观点和数据引入组织内部可解决乐观偏见的问题（洛瓦罗和卡尼曼，2003）。公司可采用不同的方法来实现这个目标。一些公司以董事会或战略顾问委员会作为信息来源。另外一些公司则聘用外部行业专家来提供全新的观点或对公司计划和战略提出挑战。一家大型瑞士集团每年邀请四五名外部挑战专家开展为期两天的管理研讨会，要求他们给集团的战略“挑毛病”。这当然引起了集团内部经理的不悦，却对组织引入新的见解和观点非常有效。还有一些私募股权公司以新视角解决了乐观偏见的毛病：在一位合伙人管理公司几年后，就请另一位合伙人对其进行重新评估（洛瓦罗和西博尼，2006）。
只要减轻人们对由个人决定造成的损失的责任，就能减轻损失厌恶偏见（拜因霍克，2006），例如，基于投资组合的收益而非单个投资项目的损失评估投资经理的表现。然后运用大数定律抵消单个投资项目的损失，从而避免投资经理产生损失厌恶偏见。
维持现状偏见可通过改变“默认选项”来解决。经理们确定不可再维持现状之后，就会组织公司人员做出相应的改变。公司人员的反应变成：“好的，其他人怎么改变我就怎么变。”
典型性启发思维可通过培养组织内部的多样性来解决。不同经历和背景的人往往有不同的认知模式，看待事情的角度往往也有差异。组织内存在一个多元认知模式，就会增加至少有一个人选择并准确分类新信息的概率。将各种认知模式引入组织，可以使多样性发挥功效。
多样性，或至少是员工心态的灵活性，可通过在个人层面进行岗位轮换来实现。在企业的不同岗位和各个业务部门工作有助于个人保持对新形势的灵活性和开放性。一种的做法是让高级管理人员定期轮流管理大型部门。有时一些高级管理人员思维会变得不太灵活，而且随着时间的推移，他们可能会倾向于将组织面临的挑战视为对他们本人的挑战或批评。另外，一些能力较强的管理人员会防御过度、行为僵化，造成的损失对组织而言有可能是致命的，而这些问题大可通过轮岗予以纠正。
不言而喻，认知模式的多样性仅在具有挑战性和开诚布公特质的文化中奏效。
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