上游思维：希思兄弟《行为设计学》后另一作品，得到万维钢《精英日课》第四季书单

上游思维是一种防患于未然的思维。与之相对的是下游，在下游解决问题，我们只能被动反应，治标不治本。

作者丹·希思提出，大部分人都处于下游区域，疲于应对一个又一个问题却无力摆脱。我们太过专注于眼下，却忘了逆流而上，去上游寻找问题的干预点。

书中列举了上游行动的成功和失败案例，揭示了三大思维陷阱和七大成功策略。

三大思维陷阱：无视问题、缺乏责任心和隧道视野；

七大成功策略：团结合适的人、改变系统、找到抓手、设置问题预警、谨防假成功、避免二次伤害、找到买单的人。

上游思维不仅适用于组织，也可以用来改善个人生活。如果你经常处于“救火”状态，如果你想未雨绸缪而不是亡羊补牢，不妨来看看这本书。

2012 年，旅游网站亿客行（Expedia）的客户体验团队负责人瑞安·奥尼尔在检视公司客户服务中心的数据时发现，其中有个数字太过离谱，简直令人难以置信：那些在亿客行网站上预订了机票、酒店或者租车服务等行程的顾客，每100 个人中有58 个人会在预订结束后拨打客服热线寻求帮助。

显然，在线旅游网站的吸引力就在于自助服务，无须拨打电话。不妨想象有一个加油站，你原本可以在加油机前直接刷信用卡付费，但是在大约六成的情况下，由于种种故障，你还是不得不下车走进加油站的商店里寻求帮助。这就是亿客行此时的状态。

一直以来，客服中心的管理目标就是提高效率和客户满意度。客服人员经过培训，其任务是让顾客对服务感到满意，花的时间则越少越好，因为可以节省费用。“在过去，我们的指标就是成本，”奥尼尔表示，“我们一直在努力降低成本，思考能否将十分钟的通话时间缩短成两分钟。但其实真正的问题是：为什么是两分钟？为什么非得需要通过客服电话来解决问题呢？”

当你花费数年时间来应对问题时，有时很轻易就会忘了你本可以预先阻止这些问题的发生。奥尼尔把他的发现汇报给了他的上司—负责全球客户运营的执行副总裁塔克·穆迪。他们一起探讨了一个非常基础却常被忽视的问题：究竟为什么会有这么多顾客打电话给亿客行？他们汇总了顾客寻求帮助的主要原因，并进行了排名。

顾客打电话来的首要原因是什么？是为了获取一份行程单。2012 年，记录中大约有2 000 万通来电是为了获取行程单的。2 000 万通电话 ！这个数字就相当于美国佛罗里达州的所有居民都在一年内给亿客行打过电话。

如果每通电话的支持成本按照5 美元左右来计算，那就意味着，单单这一个问题的总成本就高达1 亿美元。那么，为什么顾客无法自动收到行程单呢？答案很简单：要么是顾客输错了电子邮件地址，要么是行程单发到了垃圾邮件的文件夹里，又或者是顾客本人把行程单当作募捐邮件误删了。更要命的是，顾客没法通过网站自行找回行程单。

奥尼尔和穆迪将他们整理的数据交给了时任亿客行首席执行官的达拉·科斯罗萨西。“我们必须采取措施解决这个问题。”奥尼尔记得自己当时是这样说的。科斯罗萨西不仅认可他们对于减少客服通话量的关注，还将此事上升为客户体验团队的首要任务。3 来自不同运营团队的工作人员每天都在一间“作战室”会面，他们的任务简单明了：省去顾客拨打客服热线的麻烦。

针对顾客拨打客服热线的主要原因，战斗小组部署了相应的解决方案，各个击破。头号问题，也就是获取行程单的需求，很快就得到了解决：在公司的语音应答系统中增加一个自动选项（“重新发送行程单，请按2”）；改变电子邮件的发送方式，避免被垃圾邮件过滤系统拦截；创建一个在线工具，方便顾客自助处理。

现在，此类来电几乎都被根除了。2 000 万通客服电话就这么烟消云散了。亿客行在其余的九大问题上也取得了类似的进展。自2012 年以来，寻求客服帮助的亿客行顾客比例从58% 骤降至15% 左右。

亿客行为了减少通话数量所采取的行动就是一次成功的上游干预。下游行动，是在问题出现时迅疾做出反应；而上游行动， 旨在从根本上预防问题的发生。你可以接听顾客的来电，帮助顾客处理找不到行程单的问题（下游），亦可以预先确保行程单准确无误地送达顾客手中，从而直接省去客服电话这一环（上游）。

相比被动应对问题，我们肯定更愿意生活在主动预防问题的上游世界中。然而，是什么阻碍了我们呢？回顾亿客行的成功历程，特别让人费解的一点是，公司为什么花了这么长时间才采取行动？ 2 000 万用户求助客服，只为获取一张行程单，亿客行究竟是怎么沦落到这一地步的呢？为什么它如此后知后觉，比如在第700 万通电话被记录的时候，为什么还没有警铃大作？

亿客行的高管们并非对此毫无察觉。他们非常清楚每天会有大量来电涌入公司。这不过是因为企业的组织方式导致他们选择视而不见。和大多数公司一样，亿客行将员工划分为不同的团队，每个团队都有自己的工作重心。营销团队负责将顾客吸引到他们的网站上来；产品团队说服客户完成在线预订；技术团队负责维护网站功能的顺畅运行；支持团队则需要在顾客遇到问题时迅速响应，提供让顾客满意的解决方案。

请注意上述过程中遗漏的事项：没有任何一个团队的工作职责是确保客户无须打电话寻求帮助。事实上，如果客户真的不再打来电话，没有一个团队能够从中获益—他们的绩效不是这样考核的。

可以说，这些团队设定的目标其实反倒是在鼓励顾客多多来电。产品团队的目标是限度地提高预订量。于他们而言，好仅要求客户填写一次电子邮件地址，因为重复填写虽然可以避免输入错误，但也会增大流程的阻力。在每100 名顾客中，可能就会有1 个人因为不耐烦而放弃交易。

不过这么做的弊端是：难免会有顾客输错邮件地址，后只好拨打客服热线索要行程单。这就属于系统性故障，这样的来电原本完全可以避免。但是，从考核目标的角度来看，两个团队依然功勋卓著：产品团队实现了一笔交易，支持团队也快速处理了问询电话。

马克·奥克斯特罗姆曾在2012 年担任亿客行的首席财务官， 在2017 年升任该公司的首席执行官。他表示：“我们在创建企业的时候希望每个人都有自己的关注重点，但这其实是在默许员工的短视行为。我们会说：这是你需要处理的问题，接下来就请明确任务、制定战略、整合资源来加以解决，至于其他一切无关事务，你尽管忽略。”

奥克斯特罗姆的意思是说，对于企业而言，划分关注重点既是优势，也是劣势。企业固有的专业化分工可以极大地提升效率，但同时阻碍了企业以有利的创新方式进行整合，并且以上游思维为指导进行整合。

这在我们的社会是非常普遍的现象。在生活中，我们总是疲于被动应对，应接不暇却无力摆脱。我们忙着灭火，忙着处理各种紧急状况，解决一个接一个问题，但我们却从来没有抽出时间去修复造成这些问题的系统。

治疗师帮助吸毒者戒除毒瘾，企业招聘人员在优秀的高管离职后寻找继任，儿科医生给患有呼吸系统疾病的儿童开吸入剂。有专业人士可以帮助解决这些问题，这固然很好，但如果瘾君子从一开始就没接触过毒品，公司高管并没有另谋高就的打算，孩子们也从未得过哮喘，那样不是更好吗？那么，为什么我们会如此明显地倾向于被动应对而非主动预防呢？

2009 年，我与加拿大某城市的一位警察局副局长有过交流， 这段对话也是让我对上游思维萌生兴趣的缘由之一。他认为，相比主动预防犯罪，警察过分注重被动应对犯罪行为，“很多警察还是沉浸于‘警察抓强盗’的角色设定，说‘我逮捕了一个犯罪嫌疑人’要比说‘我跟一个任性的小孩聊了聊’容易得多。”

他举了个例子。有两名警员，名警员在执勤的过程中， 有一半的时间都是站在一个事故高发区的街角。因为司机看到她在执勤，就会更加小心地驾驶，这在一定程度上可能预防了碰撞事故的发生。第二名警员则躲在拐角处，以违反禁止转弯的规定为由没收车辆。那位副局长认为，前一位警员在维护公共安全方面做出了更加突出的贡献，但事实是，只有后一位警员会得到嘉奖，因为她手里的一大堆罚单可以证明她所付出的努力。

这就是我们倾向于被动应对的其中一个原因：因为它是实实在在的。下游的工作更加清晰可见，更易于衡量，而上游的努力却模棱两可，难以量化。某一天，因为警员的出现使得司机更加小心谨慎地驾驶，从而为某个家庭避免了车祸的发生—但那家人永远不可能知道那个从未出现的结果，警员本人当然也不会知道。你要如何证明一件没有发生过的事情呢？身为警察局局长， 你的希望就是完好无损地保留撞车事故的证据，这样当事故数量开始下降时，你就能证明自己的努力已经初显成效。但是， 即便你信心满满，认为自己辛勤的付出有所回报，你依然对自己到底帮助了谁一无所知。你只会在统计页面上看到一些数字降低了。你的胜利是用数据书写而成的故事，而故事的主角是那些拯救了无形受害者的无形英雄。

在本书中，我将“上游的努力”定义为：在问题出现之前就预防问题的发生，或者换句话说，系统性地减少这些问题所造成的危害。比如教小孩子学游泳就是防止其溺水的一种上游策略。但有时，即便是身经百战的游泳老手也可能面临溺水的风险。因此于我而言，救生圈也属于上游技术。从表面上看，提供救生圈似乎是在被动应对，因为但凡是需要救生圈的人肯定都已经遇到了问题。但是，如果我们想要解决的问题是“有人死于溺水”， 那么救生圈就可以防止这个问题的发生。

上游工作的一个显著特征是，它会涉及系统性的思考：因为政府意识到了存在溺水的风险，于是便采购了救生圈，部署到紧急情况下随时可取用的地方。与之相对的是，一个男孩在水上乐园的游泳池里挣扎，他的父亲见状赶忙跳下水救儿子，这就属于被动应对。（上下游之间通常可以相互影响：在父亲把儿子救上岸之后，水上乐园可能会重新检视这一事故，做出系统性的改变，以防止此类事件再度发生，下游的救援行动便由此引发了上游的改善措施。）

相比“预防”或者“主动”，我更喜欢“上游”这个词，因为“河流”这个隐喻可以激励我们打开思路，探索一切可能的解决方案。本章开篇讲述了有关溺水儿童的一则寓言故事，比较了两个地点：下游和上游。但在现实世界中，在几乎可以无限延伸的时间线上，我们可以在很多个时间节点进行干预。换句话说，“上游”并不是一个特定的目的地，而是你逆流而上的一个大方向。相比救生圈，学游泳是更为上游的解决办法。你总可以进一步向上游推进，只不过越往上游，解决方案也会越复杂。

为了更好地说明上游行动的范围，我们来看一则具体的案例。2013 年，我的父母住在美国得克萨斯州的大学城。有一天， 趁着我父母在家附近散步、屋里没人的时候，窃贼闯了进去。窃贼踢开了房子的后门，偷走了一个钱包、两部苹果手机，还有几件珠宝首饰。虽然我的父母向警方报了案，但小偷一直没被抓住。下游的被动应对以失败告终。

哪些措施兴许可以阻止这次盗窃的发生呢？案件发生的几秒前：震耳欲聋的警报。几分钟前：明确提示房子安装了警报系统，比如一些居民在院子里张贴的安保公司标志（但或许这只会让窃贼将注意力转移到邻居的房子上）。几小时前：社区周边显眼的巡逻警察。

几个月前：如果小偷在此次犯罪之前就被逮捕过，他就可以接受特定类型的行为治疗，预防一而再再而三的犯罪行为。几年前：请记住一点，没有哪个孩子长大的志向就是入室盗窃。因此，一个更为上游的解决方案应该是：创造一个拥有大量就业机会的社区环境，使得壮有所用，不必因走投无路而以盗窃为生。（顺便说一下，如果你觉得这听起来有点儿盲目乐观了，那么读到本书的第五章，你就可以了解到，有一个国家真的就是通过遵循创造机遇的理念，成功杜绝了青少年吸毒和酗酒的问题。）

你可以想象在盗窃案件发生的几十年前就预先阻止吗？事实上，这一点完全可以做到。我们永远拥有无限向上游延伸的空间。心理学家及儿童发展专家理查德·特伦布莱认为，防止不良攻击行为的时机，就是当罪犯还在母亲肚子里的时候。 特伦布莱指出，有一组与母亲有关的风险因素，可以用来预测她的孩子长期的身体攻击行为，这组因素如下：贫困、吸烟、营养不良、愤怒、抑郁、糟糕的婚姻关系、文化程度低，以及在青少年时期就怀孕了。特伦布莱表示，这些因素往往扎堆出现，更重要的是，它们都是可以被改变的。特伦布莱目前正在开展一个项目，帮助处于上述高危情形中的孕妇。在接受《自然》杂志采访时，特伦布莱表示：“虽然攻击性主要是存在于男性群体中的问题，但要想有效解决，我们就得多多关注女性。一旦改善了女性的生活质量，下一代的生活质量便会随之得到提升。”

假设这些解决方案都能奏效，我们会更倾向于采用更为上游的解决方案，即降低孩子成长为罪犯的可能性。尽管上游的解决方案通常更可取，但同时也会更复杂、更不明朗。想想看：特伦布莱提议大幅改善孕妇所处的环境，以减少她的风险因素（贫穷、愤怒、抑郁等），从而降低她的孩子的攻击性倾向，终达到减少犯罪行为的目的。也许18 年后，这位女性的孩子就会去上大学，而不是入室行窃。

下游行动非常狭隘，寻求立竿见影，也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛，收效缓慢，也相对模糊，但一旦奏效，就能真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响。

那么，在上游和下游策略中，哪一种是正确的呢？我们是应该用报警系统阻止入室盗窃，还是应该呵护未来“罪犯”的母亲？答案首先应该是（这同时也是好的答案），为什么我们只能二选一呢？既然企业可以通过多重保护机制防止网络宕机，那我们自然也就可以通过多重保护机制来预防犯罪以及其他一些重要问题的发生。

倘若身处一个资源稀缺的世界，我们肯定只能选择一个着眼点进行干预，那么紧接着面临的问题就是我们不知道应该选择哪个点。目前我们还没有搜集到足够的证据（更何况也没有足够的意愿）来找出犯罪“河流”上的干预点—更准确地说，是找出几乎所有主要问题的干预点。这就是我写作本书的其中一个主要原因。虽然我们有各式各样的方法来解决这世间的种种问题，但我们绝大多数时候都只是局限于一小块区域：被动反应区。我们所做的只是应对、应对、应对。

我们花费数十亿美元用于飓风和地震的灾后重建工作，却总也无法筹集足够的资源用于防灾准备。数百家机构和组织的宗旨都是帮助无家可归者，但又有多少组织致力于防止有人沦落至无家可归？当埃博拉病毒开始在国外传播时，病毒立刻成了国际范围内的首要问题，可是这波疫情一旦过去，之后便很难吸引资金来支持初暴发地的医疗系统，以预防下一次疫情的暴发。

我并不是说上游的解决方案就一定是正确的。当然，我们也不应该就此放弃下游的行动，毕竟在遇到困难时，我们总是寄希望于有人前来营救我们。问题在于，我们的注意力出现了严重的倾斜。我们现在太过专注于拯救在河里挣扎的溺水儿童，却忘了调查到底是什么原因导致他们落入险境的。