描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787540258559
企业家及其团队发挥领导力的核心在于：能不能把企业当作公器，把自己的利益融入组织利益中，从而唤起更多的有才能的人来为这个组织做贡献，让更多的人认定这是一个共同事业，而不是老板一个人的事情。
在新的环境下，我们如何提升文化竞争力？如何形成响应时代要求的新领导力，使企业全体更加坚定自信，在不确定性中把握确定性，上下同欲、力出一孔地走出企业的新繁荣之道？
本书给你答案。。
本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
目录
导读………………………………………………………………………………………………………………… 1
目录………………………………………………………………………………………………………………… 2
篇 洞见篇…………………………………………………………………………………………………. 7
一、企业管理当局应是道义集团……………………………………………………………………… 7
二、面向未来，洞悉领导力本质……………………………………………………………………… 9
（一）领导者的特质：高情商、有情怀、懂人性…………………………………………. 10
（二）能否突破权力舒适区，是领导者面临的考验……………………………….. 11
（三）会画饼、能做饼的领导人有追随者…………………………………………………… 12
（四）互联网时代需要打造团队领导力………………………………………………………. 13
三、文化和企业文化再认识………………………………………………………………………….. 27
（一）文化本质：人类习惯………………………………………………………………………. 28
（二）文化内核：假设与价值观………………………………………………………………… 29
（三）文化结果：“人化”之世界…………………………………………………………………. 30
（四）企业文化：“高效率地创造价值”的假设、价值观及习惯………………………. 31
（五）华夏基石的企业文化观点及建设关键………………………………………………… 31
四、企业家的活法…………………………………………………………………………………… 16
（一）“三尽”与“创新”………………………………………………………………………. 16
（二）把握确定性，以不变应万变…………………………………………………………….. 17
（三）“换芯、换维”，学以致用…………………………………………………………….. 18
……………………………………………………………………………………………………………… 19
（四）组织变赋能为聚能………………………………………………………………………….. 19
五、管理者的六维认知模式………………………………………………………………………….. 20
（一）一维层次知：先做与再做………………………………………………………………… 20
（二）二维方向知：做大与做久………………………………………………………………… 21
（三）三维定位知：向上、向前与向外………………………………………………………. 22
（四）四维预测知：洞察与假设………………………………………………………………… 24
（五）五维生态知：生态与生存……………………………………………………………. 25
（六）有与无…………………………………………………………………………………………. 26
六、领导力瓶颈是供给不能满足需求…………………………………………………………….. 34
（一）领导由被领导者定义………………………………………………………………………. 34
（二）领导者的责任与变革领导力…………………………………………………………….. 36
（三）情境权变：对机制和管理的平衡掌控………………………………………………… 38
七、企业文化及企业文化变革………………………………………………………………………. 40
（一）文化为什么要变革………………………………………………………………………….. 40
（二）文化变革变要变什么………………………………………………………………………. 44
（三）企业文化变革怎么变………………………………………………………………………. 50
第二篇 方法篇……………………………………………………………………………………………….. 57
…………………………………………………………………………………………………………………. 57
一、以顶层设计和系统思维打破成长瓶颈………………………………………………………. 57
（一）如何破除成功经验陷阱……………………………………………………………………. 57
（二）怎样为板结的文化松土……………………………………………………………………. 60
（三）……………………………………………………………………………………………………. 61
唤醒再次创业精神……………………………………………………………………………………. 61
（四）突破单要素式成长………………………………………………………………………….. 62
（五）解决组织能力恐慌………………………………………………………………………….. 63
（六）体系建设不再折腾………………………………………………………………………….. 64
（七）打破企业人才瓶颈………………………………………………………………………….. 65
（八）避免低绩效型循环………………………………………………………………………….. 66
二、如何打造“打胜仗”的领导力………………………………………………………………… 67
（一）打胜仗的业务能力：管理者的核心能力…………………………………………….. 68
（二）目标管理：管理者的核心方法论………………………………………………………. 73
（三）敢于管理:管理者的关键素质……………………………………………………………. 75
（四）不自私：管理者的关键素质…………………………………………………………….. 77
三、企业文化建设的本质……………………………………………………………………………… 79
（一）企业文化是组织的灵魂……………………………………………………………………. 79
（二）基于顶层设计的企业文化本质上是组织变革………………………………………. 81
……………………………………………………………………………………………………………… 82
（三）文化的背后是组织？企业转型过程中的问题分析……………………………….. 82
（四）有效、有用的文化怎么在组织转型中产生作用…………………………………… 88
四、 从价值提炼推导企业系统变革………………………………………………………………. 96
（一）提炼核心理念………………………………………………………………………………… 96
（二）价值观引领企业系统变革的要点…………………………………………………….. 100
（三）企业文化管理的关键点………………………………………………………………….. 102
五、从经营场景看企业文化的两个维度………………………………………………………… 106
（一）互联网企业场景：这个时代需要什么样的文化价值观信条…………………. 106
（二）新业务培育场景：持续增长的企业有着怎样的文化氛围？…………………. 109
六、 如何实现“人的激活”和“组织优化”………………………………………………… 118
………………………………………………………………………………………………………………… 118
（一）为什么提倡“文化管理”而摒弃“文化建设”…………………………………. 118
（二）在“基于价值观的文化管理系统”中，“企业文化”是什么……………… 119
（三）系统思考、顶层设计，谁来实现，如何实现…………………………………….. 122
（四）“人的激活”是基于价值观的文化管理的主旨，如何分层实施…………… 123
（五）从“人的激活”到“干部的激活”………………………………………………….. 128
（六）“基于价值观的文化管理系统”如何“激活员工”…………………………… 131
（七）“激活人”，在“组织”层面又怎么着力………………………………………… 135
第三篇 研讨篇（这篇里是讨论，关于我的人称都保留。）………………………………… 141
一、今天，我们怎样拼搏奋斗……………………………………………………………………… 141
（一）姚宇：我们不提倡无谓的拼搏，而是有价值的创造…………………………… 143
（二）丁嵘：我们不提倡不创造价值的拼搏………………………………………………. 145
（三）彭剑锋：时代赋予拼搏奋斗以新的含义…………………………………………… 146
（四）杨杜：从个人、时代、环境三方面看待奋斗…………………………………….. 154
（五）张建国：机制牵引，建设身心健康的奋斗者队伍………………………………. 161
（六）访谈：杨卫东——拼搏者，为客户价值而“拼”………………………………. 165
（七）苗兆光 ：管理的正确姿势不是“996”…………………………………………… 170
二、 不确定时代，如何坚守确定………………………………………………………………… 172
（一）不确定时代，经验是否终结……………………………………………………………. 173
——如何理解不确定与确定，经验与创新的关系………………………………………… 173
（二）变革时期，企业家如何保持战略定力………………………………………………. 180
三、 企业文化重塑的挑战与希望………………………………………………………………… 188
（一）…………………………………………………………………………………………………… 189
讨论一：中国传统文化与大工业组织的冲突………………………………………………. 189
（二）讨论二：互联网为传统文化带来机遇与活力…………………………………….. 193
四、未来领导者与领导力……………………………………………………………………………. 218
（一）回顾三代民营企业家，探寻领导力本质…………………………………………… 219
（二）未来领导者与领导力……………………………………………………………………… 228
第四篇 案例篇………………………………………………………………………………………………. 247
一、现象与本质：华为经验与华为哲学………………………………………………………… 247
（一）华为经验： “三支柱”与“十要件”…………………………………………….. 247
（二）企业哲学：华为成功密码………………………………………………………………. 250
二、华为的英雄观变迁与管理进化………………………………………………………………. 257
（一）1987年-1997年：呼唤英雄……………………………………………………………. 257
（二）1998年-2013年：消灭英雄…………………………………………………………… 258
（三）2013年：呼唤群体英雄 ……………………………………………………………….. 260
三、OPPO持续增长：文化竞争力与终端掌控力…………………………………………….. 262
（一）文化竞争力………………………………………………………………………………… 263
二、 （二）强大的终端………………………………………………………………………… 264
篇 洞见篇
一、企业管理当局应是道义集团
文 包政
管理学在很大程度上，可以被视同为一种道德学的学问，它要求管理当局，能够成为一个道义集团，能够在利润之上有更高的追求。
彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书的有关章节当中，有几次谈到董事会。他讲得非常清楚：董事会重要的原则是关注员工的良知和良心，对良知和良心进行管理。
一家企业只能在员工和员工共同认定的精神境界范围内成长，不可能超越这个精神境界。如果你的精神境界高、拓展得好，你的企业规模就大、就能成长得好；如果你的境界低，那就很可怜，你既发展不到多大，也不会持续太久。
管理学在很大程度上，可以被视同为一种道德学的学问。它要求管理当局，能够成为一个道义集团，能够在利润之上有更高的追求。只有这样才有可能让所有员工提高精神境界，从根本上唤起全体成员同心同德，为长期的奋斗目标而努力工作。
有了这个观念，有了对这个观念的理解，你的视角就完全转变，看到的素材就会不一样。比如，司马迁在《史记》中总结楚汉相争的时候，讲得非常清楚，刘邦只是一个亭长，他带的那帮人基本上都是农民，但为什么是他取得后的胜利，建立了汉王朝？而出身贵族、带领精英阶层出身楚军的项羽却不能？司马迁在总结这段历史时进行了非常著名的概括，他讲道，刘邦凡是攻城略地，都与人共享，包括分权、分利；他能够从善如流，把个人生死置之度外，为了能让兄弟们摆脱被追杀的困境，能将一切都放下。所以他可以像一个帝王一样，去拜韩信为大将军，然后授予他兵权，而项羽刚愎自用，连他亚父（范增，项羽主要谋士）的话都听不进去。
五千年中华史里，有很多这样的故事，你用什么思想体系去解读，就会得出相应的结论。但是用彼得·德鲁克的思想体系，用他的视角、概念去解读，相比较而言更具有解释力。
任正非在很早的时候就理解了这一点。他曾引用古人所说的“钱散人聚，钱聚人散”，从一开始就有分享、分权的理念。他在华为能够不停地利用奖金、工资、股份，来激励他的下属、员工，唤起更多的有才能的人，来为这个组织做贡献，让更多的人认定华为是一个共同事业，而不是老板一个人的事情。这一点，任正非做到了。
任正非在内部讲话《一江春水向东流》中讲到，他只是一个组织者，他的职责是让那些更有能耐的人能够各司其职、努力工作，这是他要做的事情，也是领导人的核心能力。当然，有些专业性、技术性的问题，他也会花很大力气和代价向别人学习，这只是个次要问题。
老板能够超越自我、能够把自己放下，这才是核心。如果他不能超越自我，没有更高追求，不能把自己跟整个组织分开来，然后围绕着组织的要求再去做，后面的事情都做不到的。
当今中国很多企业做不大的原因就在于企业家不能自我超越。把企业当作公器，让自己真正成为组织中的一员，从而能唤起民众全心全意为公司的长期发展做贡献，这才是企业家所应关注的核心问题。
二、文化和企业文化再认识
文 王祥伍 黄健江
文化本质上是社会或人类群体的某种惯性，把握住了这一点就把握住了文化的关键：
（1）文化是跟“人”有关的；
（2）文化，一定是指某个特定人类群体所共有、带普遍性，或居于主体、主导或主流的现象；
（3）文化是后天“习”得的。
企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！
（一）文化本质：人类习惯
古典物理学认为，在没有外力作用的情况下，物体的运动状态会保持不变，这就是著名的惯性定律，即牛顿定律。惯性不仅存在于自然界，于人类社会亦处处见其身影。我们认为，文化就其表象而言，正是一种惯性，是一种存在于社会领域的，属于人类群体共有的思维和行为惯性。
比如，中国人好“静”，西方人好“动”。国人流行的运动有太极拳、围棋、麻将等，都属于“动中偏静”的类型。国人静到极致时，钓鱼都希望鱼儿自己能上钩！西方人运动的特点则可从古奥林匹克竞赛和罗马帝国的斗兽场中展现出来，强体力消耗的倾向突出。
比如，国人习惯处于和平与和谐状态，争则闹心；西方人则崇尚竞争与斗争，认可物竞天择，优胜劣汰。国人依赖伟人及权威，西方人则强调规则与法治。儒家文化主张性善论，所谓“人之初，性本善”，故而教化以显“德”；欧美文化则以性恶论为前提，因此立制以避恶。这些被称为文化的东西实际上都是在描述人们在思维或者行为上的一种惯性。
文化本质上是社会或人类群体的某种惯性，把握住了这一点就把握住了文化的关键。若要更为准确地定义，则可用以下四个字加以规范，即“人类习惯”。这四个字还可逐字拆解，每一字均有其特定内涵：
1.文化是跟“人”有关的
所有的文化现象首先是与人有关的现象，离开“人”这个主体，就无所谓文化，中国汉语里有一个词“人文”即是在强调这一观点，动、植物再怎么威武雄壮、绚丽多姿，也不能说有文化。
2.文化是与“类”有关的
一讲到文化，一定是指某个特定人类群体所共有，带普遍性，或居于主体、主导或主流的现象。比如，与一个家庭相关的，叫家庭文化；与一家企业相关的，叫企业文化；与一个民族相关的，叫民族文化；与整个人类相关的，叫普适文化。如果，单独与一个人相关而不和其他人相关，就只能叫作个性心理特征，或个体价值观，而不能称之为文化。
3.文化是后天“习”得的
人类的天性不属于文化，比如，婴儿一生下来就会自己寻找母亲的乳房，就会吮吸母亲的乳头；人们见到食物或者闻到食物的味道就会分泌唾液；年轻人到了青春期，就会对异性产生一种莫名的好感，等等。人类在这些方面都存在着行为惯性，但这种惯性属于人的天性，不属于文化。文化一定是非物质性，不能通过DNA遗传的，文化必须是后天养成的，是通过学习得来的，所谓“习惯”就是习得之惯性。
文化的上述三个特点再加其本质的——惯性特征，就构成文化的基本定义——人类习惯。
（二）文化内核：假设与价值观
作为人类习惯的文化，涵盖了人类存在的难以数计的习得惯性。但这些习得的惯性对于人类生存与发展来讲并非同等重要，有一些是决定生死命运的，而有一些则是无关大局的。我们把那些决定人类生死命运的习惯进一步归结为文化的内核，或者叫核心，其包含了一些基本假设和价值观。
例如前面提到，中国人好静，反映了国人主张顺应而非致力于改变环境、与其和谐共处以求得内心安宁的基本假设与价值观；西方人好动，是因为他们相信，人之身体与精神的真正价值，不仅在于适应自然，更在于改造环境，所以乐于挑战身心所能承受的各种极限状态。
基本假设与价值观是具有内在逻辑联系的一对范畴。准确地说，假设反映主体是对事物的认知，价值观则是基于认知的主体选择。总的来说，有什么样的假设就会有什么样的价值观，两者往往体现出高度的逻辑连贯性与内涵一致性。
假设和价值观从何处来？首先来自于人类实践的成功经验与失败教训。因为众多的实践都需要在未来继续重复，故而人们会自觉地基于具体实践活动进行经验与教训的总结，并提升为具有一般和通用意义的基本判断，以及指导行为选择的普遍原则和导向。
【案例】
现在我们每周都有周六日双休，但星期制并非国人的发明，而是标准的西方舶来品。不过因为大家感觉用星期制来安排工作与生活的节奏，是人类到现在为止所能发现的适宜的节奏，所以，星期制就成为全人类共同接受的一种习惯。假设星期六加班，很多人都会感觉不舒服，心理上抵触，生理上不适应。星期制已经成为大家舒舒服服的群体习惯。
但是，星期制又是怎么来的？它是人类祖先在寻找工作与学习恰当的节奏过程中，一点点试验出来的。中国人原来是讲“旬”或“月”的，十天休息一次，或者是一个月休息一次。这种节奏刚开始发明的时候，肯定是比没有节奏好，于是大家约定俗成，就成为中国人重要的生活节奏。后来西方的星期制被引进，大家按照这种节奏工作一段时间后发现，这种节奏更好，更利于工作的效率和生活的幸福，于是星期制就被传承了下来。这种节奏是到目前为止，人类探索出来的成功的一种工作和生活节奏，未来也许存在更适合的节奏。
其次，研究者经常需要探究影响文化的基本假设大致有哪些。对此，埃德加·沙因提出了决定文化形态的假设系统维度，在学术界获得比较普遍的认可。本项研究亦将使用该方法论。
（三）文化结果：“人化”之世界
自人类出现之后，世界就已不复当初的模样。高山被填平，河水被改变流向，平地筑起了高楼，汽车奔驰于原野。人类的活动改造了整个世界，而支配人类活动的，则是由基本假设和价值观驱动而形成的人类惯性。
正是在这个意义上，一切受人类活动影响而形成的世界万物的面貌、形态及其精神本质，均是文化的产出物。所以哲学上也将文化定义为“自然之人化”。也正因为如此，才会出现茶文化、酒文化、建筑文化等各式各类的所谓“文化”。
例如建筑文化，其终的体现形式，就是各种各样的建筑。无论我们走到哪里，先映入眼帘的必定是风格迥异的特色建筑。远近东西各不同，这是文化的结果层；对众多建筑进行比较分析可以看到，这些物质文化成果反映了不同人类群体独特的思维和行为惯性，这是文化的表象层；再进一步分析这些惯性形成的根源，则反映出人们在建筑和居住过程中针对环境带来的挑战，而做出的应对性假设与价值观，这是文化的核心层。
（四）企业文化：“高效率地创造价值”的假设、价值观及习惯
纵观国内外专家学者的各式定义，可以发现，关于企业文化的定义正像文化的定义一样，要么过于宽泛，把企业文化描述成一个无所不包的箩筐；要么过于抽象，把企业文化描述成难以理解、难以捉摸的对象。对于大多数的企业文化定义，除了过于宽泛和过于抽象的问题之外，还存在另外一种问题，那就是没有揭示企业文化与经营绩效及管理效率之间的相关性。
无论企业如何定义其使命，回归到本质，就是追求更好的经营绩效与更高的管理效率的经济组织。没有这两条，就不能称其为企业！由此，企业文化能脱身其外吗？不关注经营绩效与管理效率的文化，能称其为企业文化吗？
对于企业文化定义的困境直接影响企业文化建设的实践：过于艰涩难懂的定义使不少企业家感到自身没有“文化”，对之望而却步；过于宽泛的定义让很多企业家产生某种错觉，认为企业文化就是一个筐，什么东西都可以往里装；而与企业管理效率与经营绩效无关的所谓企业文化，对于企业家来讲，基本没有什么价值和意义，让人提不起丝毫兴趣！上述三种情况是现实中企业文化建设的典型现状。
（五）华夏基石的企业文化观点及建设关键
企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！
（1）按照前面对文化的解释，企业文化可以定义为全体员工共同的，或占主导地位，发挥主流作用的思维与行为习惯。从逻辑上说，该定义没有问题。但是，它依然放大了企业文化的外延，难以聚焦和突出重点，也引不起企业家及经营管理者的关注。因为企业中员工共同的思维和行为习惯有很多，比如大部分人都有“男大当婚、女大当嫁”的思维习惯，但这类习惯和企业的经营管理又没有太大的关系，这算不算企业文化？
所以，对于企业文化的定义，必须要回到原点来加以思考：
企业是什么？它因何而来，又将何往？为什么要关注企业的文化？实现企业的宗旨需要文化来发挥作用吗？它又在企业发展过程中发挥什么作用呢？
（2）从文化的普遍作用来看，它是为了帮助其主体更好地适应甚至改造生存环境。那么企业文化也应该发挥这种作用，无非是文化的主体由一般的人类共同体改变为企业组织及其全体成员而已。
因此我们要问的首要命题是，企业面临的是一种什么样的生存环境呢？借此我们来探寻文化对于企业的价值。
从普遍意义上讲，现代企业是市场经济的产物，竞争是其生存的基本环境。从理论上说，任何一家企业要想在市场竞争环境中生存下去，必须能够持续地适应竞争，在竞争中找到自己的独特价值定位并持续保持优势。这是企业生存的首要条件。
（3）企业在市场竞争环境中依靠什么才能胜出？首先，不能依靠垄断和特权。虽然中国目前的经济运行中仍存在着一定范围、一定程度的垄断和特权现象，但这只是改革尚不完善的伴生物，绝不是企业长期生存下去的依靠。一家企业要想在自由、公平竞争的市场环境中长期生存下去，绝不可能离开以下两条：
，价值。企业必须能够为客户创造独特的价值，或者说，只有当客户认为企业对它有所帮助时，企业才可能存在下去。
第二，效率。正如彼得·德鲁克指出的：产业社会的法则是效率法则。所谓的效率，通俗地讲，就是用少的资源（土地、资本、人力等）创造的价值。只有始终保持高效率的企业才能够在市场竞争中立于不败之地。
理想的情况是，企业兼具价值和效率的双重优势，由此能够表现出非凡的竞争力。除此之外，在价值和效率之间选择其一并培育成竞争优势，也能取得生存资格。例如，有的企业能够找到与同行相比迥然不同的价值定位，尽管其效率平平，但客户也能接受；另一种相对应的情况是，企业很善于模仿创新领先者的价值定位，并且表现出非同一般的效率水平，这种企业同样能够存活下去。
糟糕的情况是，如果企业在这两个方面的表现都不尽如人意，那么必然被客户抛弃。进而，因其不能达到合理的利润水平与成长期望，终究被资本抛弃；不能提供有竞争力的薪酬，被人才抛弃；不能满足产业共赢的诉求，被合作伙伴抛弃……
（4）回到企业文化问题上来，结论只有一点，就是企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！
由此，我们给出的企业文化定义是，企业中与高效率地创造价值有关的假设、价值观及习惯。这个定义可能还不够严谨和缜密，但却可以使问题真正聚焦，回归到企业家深切关注的经营管理现实之中。管理咨询机构唯有如此看待企业的文化，才能真正帮助自己的客户——企业家们，切实为他们创造价值！企业也只有如此看待文化，才能正确地发挥它的作用，成就身为企业应有的价值。
这里需要特别说明的是，这里的一切观点，均基于“文化是企业中与高效率地创造价值有关的假设、价值观及习惯”这一基础定义。凡是我们认为有助于帮助企业高效率地创造价值的假设、价值观和习惯，都可能涉及并展开论述，反之则恕不提及。由此衍生出的另一个推论是，这里所阐发的一切观点，仅与企业范围内的文化建设有关，切勿放大到企业之外的任何领域！
（5）围绕着“高效率地创造价值”，为什么每家企业会有纷繁溢彩的文化特色呢？原因众多，但归纳起来无非有二：一是每家企业所处的具体竞争环境千差万别，组织内部的情况也不一样；二是即使内外部环境完全一样，不同的企业也会有不同的假设与价值观，进而做出迥然不同的文化选择。
（6）尽管如此，在文化建设上，几乎所有的企业又都反映出共同的工作规律，即企业的文化建设涉及两大基本命题并由此构成文化建设的两个基本步骤：
，于企业而言，如何才能高效率地创造价值？所以企业文化建设的步是必须完成对企业的系统思考。总体上讲，包括以下问题：
- 企业未来的生存与发展环境；
- 追求何种绩效（高效率地创造价值的衡量标志）；
- 需要怎样的思维与行为方式支撑。
第二，企业愿意怎样培养高效率地创造价值的习惯？对这一问题的回答，则构成企业文化落地或管理的过程。
三、面向未来，洞悉领导力本质
文 彭剑锋
领导力是企业的战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。因为稀缺，所以珍贵。
领导力在某种意义上是可遇不可求的，既是科学，又是艺术,更是一种智慧；既要有天赋，又需要后天的修炼。领导力在实践中，“运用之妙，存乎一心”，说是“只可意会，难以言传”也不夸张。
世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。
一个人有没有领导力，尤其是有没有企业家精神，某种程度上来说是与生俱来的，当然也与其人生经历密切相关。企业家和企业家的领导力不是在课堂上能够培养出来的，也不是知识的积累可以造就的，而是 “天赋 经验”。有很多企业家，你可能难以描述他究竟有怎么样的领导力，但当你看到的时候就知道什么叫领导力了。
笔者个人认为，领导力虽然有科学思维在里面，但它本质上是一门艺术,是一种独特的智慧。就像那些名画，它也讲究透视法、结构法等科学技法，但终呈现出来的是艺术、是感性，也是智慧。
用科学思维可以把领导力拆分成几种要素，可以把它结构化，但是在实践中，领导力是领导者本人和情境完美结合的产物。领导力要真正创造价值，牵引并推动企业的发展，就是要在不同的环境和情境中发挥作用。在不同的环境和情境下，领导力发挥作用的方式不同。所以离开具体的环境和情境谈领导力应该怎么样，会显得苍白无力。
（一）领导者的特质：高情商、有情怀、懂人性
关于领导力，笔者认为它首先是一门艺术。因为大多数时候，领导力是一种感性，而不是理性。比如一个领导者、一位企业家有没有感染力和影响力，往往来自于他的人格魅力，来自于他的胸怀和使命感，而不是来自于他的知识和能力。一个领导者有很多追随者，是因为这个人身上有与众不同的东西。所以真正高水平的领导者，他不一定有高智商，但一定有高情商。
领导力与情商密切相关。情商首先是一个人对自我情绪的把控能力，能够掌控自己的情绪，能够驾驭各种矛盾关系。而他之所以能够驾驭各种矛盾关系：一是因为他能够感知环境的变化，能够感知别人的需求，能够洞察复杂表象下的本质；二是他有足够的胸怀，能包容，懂妥协，不自我、自负，更不会自我膨胀。
情商还表现为逆境情商，就是在艰难困苦的时候，在别人看不到希望的时候，他有充分的自信和担当。能当领导的人一定有充分的自信、有强大的内心力量，不管他外表有多谦和，他的内心一定是非常自信的。
还有一点，我们看到很多领导力很强的人，往往不是学霸型的，因为情商高的人懂得审时度势，懂得选择和运用知识。很多人在学校时门门功课都要求优秀，不管这门课老师讲得好不好，这说明他不懂得选择知识和综合运用知识。
领导者的第二个特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的，对人有悲悯感。
任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，是一个大善者。虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，使人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、都能自立自强，过上有尊严的生活。
领导者的第三个特质，笔者认为他一定是个“人性大师”，既把人性看得通透，又能把握适当的度：该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。有一位企业家一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵子，他办公室的一个秘书因为生病经常迟到，但迟到是要扣工资的，于是这个企业家就跟另一个秘书说：“你帮她打打卡吧，要不她这个月工资就被扣光了。”这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。
作为“人性大师”的领导者还能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。
笔者个人认为企业家应该更多一些正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，可以善意地提出建议，但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，终成就自己。
（二）能否突破权力舒适区，是领导者面临的考验
领导力体现在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。
据笔者个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是的挑战，因为很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，怕下面的人超越他，也怕一分权就乱，控制不了局面。
以咨询公司为例，有家咨询公司出版图书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气、超过他。但华夏基石一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越笔者。笔者不怕别人超越，只有成就别人，才能成就自己；只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动自己往前走，驱动自己进步。
如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况：一种情况是孤掌难鸣。人的精力、时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路。当企业家开始走下坡路时，企业可能也要走下坡路；另一种情况是，“一山不容二虎”，当企业里出现另一个强人时，有可能他一定会想着把你干掉，取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你。这就是领导的艺术！
能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。
权力是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现；另一方面，一个人使惯了权力以后，很难自我超越，很难走出权力的舒适区。什么事都是他说了算，多舒服呀，如果突然有人说，“你说了不算”，就破坏了他的舒适区，那是很痛苦的。
一旦企业里养成集权的氛围，到时要从集权转化成分权，是很难的。当大多数人已经习惯了这种集权，突然说要分权，会破坏他的舒适区，会让他极其不舒服。
所以分权是难的，因为企业家难以破坏自己原有的舒适区，创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区，不愿意创造新的舒适区，所以他不愿意分权。有的老板也想分权，但总也分不了，首先因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。后是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控，这也是正常心理。
（三）会画饼、能做饼的领导人有追随者
没有人追随的领导者，不能称之为领导者。有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人。如果这个领导人有追求，跟着干会有前途、有成就感，就有人愿意追随他。尤其对有才华、有能力的人来说，他愿意跟随一个有理想、有使命感的人，因为将来能成事儿。这就是我们经常强调的，领导人要有使命和愿景。
有强烈的使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华有追求的人，跟随他一起干事业。
他还要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、比较务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化,学会拐大弯”。笔者为什么很钦佩牟其中的创新与不屈不挠的奋斗精神，却不认为牟其中出狱以后能成功？因为他本质上是一个理想主义者。褚时健不一样，人家出狱后,一言不发找块地埋头种橘子，很务实,十年又成就了一个褚橙品牌。牟其中还是过于理想化，不接地气。
会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这块饼能做成，所以大家愿意追随他们。任正非是每次画的饼都实现了，大家信他，所以他有领导力。
光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼、饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。
美的的何享健就是舍得分饼的人。分饼就是分钱、分权。他舍得分钱，是因为他的信念是“不贪”；敢于放权，是因为他有自信，而且企业建立了管控体系，能保证这个权力分下去不会乱。
（四）互联网时代需要打造团队领导力
面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。
，愿景领导力。互联网时代需要调动员工的自我驱动，愿景牵引。作为领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发地工作。领导者要制订目标，守望规则。机制就是一种正确处理矛盾关系的规则体系。愿景领导力要求领导者能指引方向、制订目标、遵守规则。
第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，领导者一定是有个性不“随大流”的人，又要求有驾驭能力，就是能包容、开放、妥协，眼睛里要掺得进沙子。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还会装糊涂，这就是灰度。灰度就是不期望下属能做到百分之百的满意，但功过、人品、能力素质及结果达到“四六开”，甚至“三七开”就可以了。
从领导方式来说，灰度领导力就是不强调只用一种领导方式，不管是威权型、授权型，还是分权型，不同的情境下并不。你说任正非是威权领导还是分权领导？表面上看是威权，实质上是分权，他是很民主的一个人。
第三，洞察力。互联网时代对企业来说的影响是，环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，见微知著。他不一定每件小事都关注，但要能从小事中发现企业所面临的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力。
第四，定力。真正的领导者是很执着的，内心深处是很坚定、很自信、很执着的。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。
真正伟大的领导者内心深处都是孤独的，但他能够忍受孤独，为什么？因为他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候，他能够有自己的坚定意志，这也是一种逆境情商。定力，也指能不忘初心，始终坚守本源的东西和初的价值追求。
第五，影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人并让其追随自己，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。
影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，认为在中国做企业需要做“四个家”：是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向，不能跟政府对着干；第二是外交家，要会处理内外矛盾关系；第三是思想家，要能够出思路、定战略；第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。
第六，团队领导力。 一个领导者终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，而不是依靠单一的个人领导要素。靠单一的领导要素，即靠企业家的个人能力，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。
从一家企业的可持续发展角度来讲，一定是依靠团队领导力的。团队里面要做到价值观一致，道不同不相为谋；个性上有差异，但能力能互补。就像包政所讲的，“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。
这在互联网时代特别具有意义。互联网时代，领导力不再是个人英雄主义，不再是单打独斗打天下，而是要建设领导团队，形成互补性的人才结构，通过人才结构产生力量。
领导者团队成员之间不仅能互相取长补短，互相成就，而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队，存在的问题是互相排斥，把同事当做敌人，垒起高墙，甚至是排挤。这是胸怀的问题，但本质上还是缺乏自信心。
第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的，一定是来自不断的自我超越、自我提升。任正非当年创业时的领导力与今天不可同日而语，所以领导力也需要一个与时俱进的过程，伴随着企业规模不断提高。
其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。笔者认为任正非身上能体现领导力的，就是他的自我批判精神。自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇、持续追求。
中国改革开放后，涌现出了这么多家企业，这么多位老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来。有很大一部分原因是当企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负，甚至到自我膨胀。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，这就是我们经常讲的企业家的“封顶理念”，即企业家个人的高度和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。
（本文由尚艳玲根据彭剑锋谈话录音整理）
四、企业家的活法
文 孙健敏
笔者对企业活法的解读是，企业的活法就是人的活法；企业家的活法就是企业的活法。
企业家的活法是什么样的？
（一）“三尽”与“创新”
笔者很推崇的中国代民营企业家、美奋斗者鲁冠球有这样的思考，他说：“在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越，这一定要想清楚。现在许多论坛都可以去听，听一定有好处，但做的时候要衡量自己的能力。一切都是干出来的，别人工作5天，你就365天都不休息，尽心、尽责、尽力去做一定能成功。”
笔者不相信天命，但是相信“谋事在人，成事在天”，相信鲁冠球先生的活法。一切都是干出来的，别人工作5天，我们就工作365天都不休息，尽心、尽责、尽力，“三尽”！这个不复杂，不高深，很简单。
彼得·德鲁克在20世纪60年代时，这样描述“真正的企业家”：他们不是寻求能做大的产业、能使行业发生革命的创新、能成为亿万富豪的领域，或者一夜之间能发财致富的点子。
他们坚持不断地优化自己的工艺，现在我们叫作系统性创新（systematic innovation），有目的、有组织地在自己擅长的领域寻求改变，对变化可能带来的机会进行系统分析、精益求精，从中寻找经济或社会创新的可能性。
请注意，“创新”这个词非常关键，企业家不仅仅是赚钱，是要对社会有价值。
（二）把握确定性，以不变应万变
之所以我们要探讨企业的活法，企业家的活法，大的背景是我们认为这个时代变了，不确定性极大增加，曾经以为确定的现在变得不确定了。
事实上，任何时代都有确定性和不确性，我们不如换个角度看问题，化复杂为简单：管它是什么时代，确定也好、不确定也好；数字时代也好、信息时代也好，当跟不上节奏的时候，我们就找到那些相对来说能够把握的东西，把能把握的做到好、做到极致，就是隐形冠军之路。
活法首先在于选择：不仅仅在于你做了什么，更重要的是你没做什么和坚决不做什么。选择在哪里？有人说要“弯道超车”，从来没有人提醒一下弯道超车风险很大，要么被挤出去了，要么被判犯规。如果跑400米，大家肯定知道弯道怎么超法，不能从里跑道超。但做企业是一趟马拉松赛跑，哪里是弯道超车的节点？弯道超车之后，回到直道上就能够保持领先吗？如果没搞清楚在“直道”上怎么赢的问题，怎么能知道弯道该怎么去超，超了又怎么保持领先呢？
所以说，隐形冠军的挑战某种程度上在于“隐形”，不在于冠军。因为你埋头耕耘，不一定成功，但有成功的可能。如果你只想走捷径、只想着超车，成功的可能性不高不说，翻车的可能性倒是会增加。做人、做企业都同此理。
保持低调，不求出名，不求上市，只在自己擅长的领域持续耕耘，像华为讲的长期艰苦奋斗。不管是冠军还是亚军，不管是行业的领袖还是非领袖，我要做一家有内涵的企业。做不了冠军没关系，只要客户满意、只要员工舒服，做个“探花”也可以，做个“榜眼”也行。
（三）“换芯、换维”，学以致用
企业要有真功夫，是“换芯”，以客户为中心；第二是“换维”，也就是换脑，要用新思维。奋斗是个乐趣，不要只想着退休，想着享受。干大事的都是任正非那样的，都是甘苦自知的苦行僧。任正非现在要什么？多少钱、多少名都有了，他天天还在拼搏。
为什么我们年年呼吁回归常识？因为关键在于行动！知道的东西不见得能够做到，要做到的话需要很多的条件。我们不能只陶醉在大咖论坛、名人讲座、圈子分享的理论学习之中，更要有实际行动。李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是把同一种腿法练了一万次的人。”
怎么才能够做到常识？必须体现在我们实际行动上，点点滴滴，锲而不舍！个人是这样，组织也一样。
回归常识，前提是相信。做学问提倡要有怀疑精神，不能全信书全信权威的；做事情提倡先相信，相信直觉相信判断，做了再说，边做边改进优化。
（四）组织变赋能为聚能
笔者认为现在要做的不是赋能而是聚能，也总结了几句话：
- （1）把组织成员的个人能力转换成组织能力；
- （2）用体制和机制保持组织的可持续成长；
- （3）守住一方，精耕细作，兢兢业业，锲而不舍，以“傻子精神”打造一技之长；
- （4）净化心灵，简单思维，踏踏实实淡化名利，用“艰苦奋斗”造福八方百姓。
用华为的“傻子精神”打造一技之长，这“一技”不是表面的技，而是深层的技。要找规律的东西，不要在意是名还是第二名，是冠军还是亚军，老老实实、踏踏实实做自己的事，淡泊名利，用艰苦奋斗让你身边的人、让你的社区、让你的国家，因为你的存在而有一点收获。
“利而勿利也”是法家的思想，我们不要为利而利。20世纪80年代就讲“主观为自己，客观为别人”，笔者建议大家把心思用在怎么样为客户和社会创造点价值上，把时间花在怎么样让自己和员工活出点意义来。就算是没有赚钱，我们仍然是英雄好汉，也许很不幸我们倒下了。但是，我们仍然是受人尊敬的人和企业，因为我们在为人民服务，为他人谋幸福！
（本文根据作者在华夏基石2018年第六届十月管理高峰论坛的演讲内容整理编辑）
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