描述
开 本: 128开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508672953
一本书教你颠覆自己的思维和行动，成为令人尊敬的、使人愿全力以赴为你效劳的老板！
? 世界*行政管理教育机构CCL高级研究专家基于社科研究和自身实践经验，为读者“成为人人都想跟随的老板”提供了可操作且实用的转型指南；
? 稳居《纽约时报》、美国亚马逊畅销榜*位《离经叛道》（Originals)作者亚当•格兰特和入围Thinkers50（全球管理思想家排行榜）世界*领导力思想家马歇尔•戈德史密斯联袂推荐；
? 初为领导者之人、渴望成为领导者之人书。
颠覆你的思维和行动，做令人尊敬的、使人愿全力以赴为你效劳的老板！
你已经晋升为领导者——祝贺你！但是，它与你曾经从事过的任何一份工作都不一样，真的吗？威廉•金特里告诉你，是时候颠覆剧本了。
我们每个人都有一本精神上的剧本，告诉我们世界是如何运转的。你的旧剧本全都是关于“我”——出色的独立贡献者。但是，作为一名新领导者，你需要颠覆剧本，从“我”转变到“我们”，并带领你所领导的团队走向成功。本书中，金特里博士指导并训练你如何从思维模式、技能、人际关系、“什么都做”的态度、视角和关注焦点六个关键方面颠覆剧本。他提供了易于行动、具有实践性并以实例为支撑的建议和示例，这些建议和实例源于他的研究、与领导者共同开展的工作以及他成为新领导者时经历的成功与失败。从颠覆剧本开始吧，成为人人都想跟随的老板。
推荐序/Ⅲ
引言职业生涯中重要的次/IV
别太相信广告宣传/XII
不胜任新领导者的代价/XIV
新领导者的不公平待遇/XV
为什么要写这本书/XVII
科学：我研究他们/XX
实践：我培训他们/XXI
艺术：我就是他们/XXII
章颠覆你的剧本，做成功的领导者/1
独立贡献者的剧本与分手台词/3
你应该怎么做呢？颠覆你的剧本/5
颠覆剧本的六种方式/8
要点：“如果……这本书不适合你”/10
第二章颠覆你的思维模式/19
脱轨：你是一辆列车还是一场列车事故/21
浪费思维模式是可怕的事/27
回到库尔特/37
教练园地：你可以颠覆自己的思维模式/38
第三章颠覆你的技能/43
颠覆四种技能/44
交流——不只是语言/46
“去做吧，因为我是老板”不是你的选择/63
教练园地：你能颠覆你的技能/67
第四章颠覆你的人际关系/73
从BFF到老板/75
带领团队/81
我自己关于颠覆人际关系的尝试/90
教练园地：你可以颠覆人际关系/93
第五章颠覆“什么都做”的态度/99
独自做完团队工作并不是理想的事/101
提升他人就像一份礼物/104
坚持“什么都做”并看看会发生什么/117
教练园地：你可以颠覆“什么都做”的态度/118
第六章颠覆你的视角/123
具备政治头脑并非坏事/124
兜了一圈回到原地/141
教练园地：你可以颠覆视角/143
第七章颠覆你的关注焦点/149
啊，真讽刺/151
真实生活的案例/159
写下这些内容也并不容易/167
教练园地：你可以颠覆关注焦点/169
第八章坚持你的颠覆剧本/173
秘密武器/174
连点成线/177
你不知道杰克？——是的，你必须知道/178
你可以颠覆剧本并坚持下去/181
教练园地：你可以坚持你的颠覆剧本/182
迈出步/186
关于研究/189
关于领导力潜能开发项目/190
致谢/191
关于作者/194
创新领导力中心/196
推荐序
这本书虽然是写给初次担任领导职务的人士的，但我认为它对大多数中高层领导者也是开卷有益的。
从个人贡献者到领导者是人生职业生涯中一个重要的转折点。在此之前的个人发展，虽是一个从生手到熟手或专家的重要过程，但仍然是在同一个职业层面上的横向充实。担任领导者是一次转折，是一种层次、境界和格局的提升——我们称之为“纵向发展”（VerticalDevelopment）。然而，正如本书作者调研所发现的，这一重要转折所需要的能力，60%的领导者是没有机会获得有针对性的培训的。按照作者的研究，成功过关需要做到六项角色转换。不少领导者依靠自己的摸索和悟性，成功地闯过这一关，但是，更多的人很可能没有转变得那么彻底，还留下未能过关的项目，成为日后升迁缓慢的原因，或者埋下日后达到中高层职位时发生“脱轨”的定时炸弹。所以，不管你职位高低，对照一下本书的六项角色转换的要求，如果还有尚未做到的，从本书中你能获得启示。
本书有四大特色：，作者秉承了创新领导力中心（CenterforCreativeLeadership，简写为CCL）的一切以研究为依据的严谨作风，从大量的实证研究中梳理出有效的思维、方法和工具；第二，作者从多年新任经理培训实践中总结出了很多经验；第三，作者自己也是新任领导者，以人称现身说法并分享切身体会；第四，本书文字通俗易懂、幽默风趣，无论在正式学习场合还是在闲暇之中，可读性都很强。
CCL长期从事领导力学习和发展，其一代宗师鲍勃•多恩（BobDorn）是世界个也是成功的领导力发展项目中坚领导力®（LDP®）的主要设计师。他提出，读书学习能拓宽知识面，但不能有效地帮助领导者发展。发展需要接受反馈，从而产生自我认知，通过尝试挑战、获得支持从而达到行为改变的效果。为此，本书除了作为自成一体的学习工具外，还配合发行了进一步在线延伸学习的强化内容，CCL针对新任领导者的经典课程“领导力潜能开发”是与此对应的一个重要资源（具体见第190页）。此外，作者与其同事一道开发了针对六项角色转换的系列课程，供有关人士选择。
感谢中信出版社和译者，在时间将此书中文版奉献给中文世界的同仁。
创新领导力中心
大中华区顾问委员会主席
陈朝晖博士
引言
引言职业生涯中重要的次
次！人的一生会经历很多次：次约会；次亲吻；次音乐会；次购买汽车；次购买并聆听的专辑和CD（或MP3）；与某人的“次”，如果你领会我的意思；次心碎；个孩子的出生……感谢这些人生中的次。我相信你的记忆中也珍藏着诸如此类抑或更加重要的“次”。
然而，还有一种次——次晋升成为管理者，拥有人生中个正式的管理职位。你所了解的职业生涯的全部就是工作，工作，工作！你也一直在为此全力以赴。那么会有什么回报呢？人生中你次成为老板。
想想你自己的故事。你还记得次接到消息说自己即将领导他人的时刻吗？当时的感受如何呢？是否和这位外贸工程师的感想一样呢？
在踏入职场的初期，你总是质疑领导力。总是问自己“为什么我们不能这样做呢？”“他们是怎么想的？”或“放手去做真的就这么难吗？”当你成为一名领导者，你很快会意识到为什么这些问题如此不易回答，以及为什么事情都应以合理的方式处理。你会领导员工，这是一件很棒的事情。然而同时，你也需要面对不同的团队，一个有着“成长”计划的团队，团队中的成员无论从内心还是外表都对此抱有期许。他们或许会质疑提拔你是否是正确的选择。这个团队，现在也包括你在内，引导着公司的未来，团队的成员需要遵循一定的流程，否则公司将不会取得成功。这些流程就是要以合理的方式处理事情的答案。然而，作为一名独立贡献者，你甚至不知道正在发生的一切。
虽然说了这么多……但我是新一代领导者中资历浅的。从内心而言，我知道自己还存在很大的改进空间，一些流程还可以改变。改变需要理由，而我不害怕自己成为这个改变的理由。
或许，下面这则新领导者的故事和你的更接近：
在一个星期五，我走进我的副总裁办公室。我提交了自己认为应当获得晋升的“商业案例”。我强调了自己为何是必不可少的人，强调自己的专业技能是独一无二的，提供了证明自己会对部门和下级单位产生重要影响的证据，它们都按照我事先的计划运行着。我终实现了自己一直在争取的晋升，并感受到了从未有过的信任。但是，问题来了：
“你知道，组织内部的管理团队所关注的重点领域之一就是激发潜能。我们一直都认为你是一名优秀的经理。我们过去一起探讨过这个问题，你总是说‘现在并不是时
机’。但我的确认为，升职意味着更多的责任。难道现在不是你跨入部门领导行列的时机吗？”
“真有趣！”我回答道。
“我们认为你已经准备好了。”副总裁说道，“这是人生中不可多得的机会，我们的部门需要你。因此，你能接受它吗？我们今天就可以签署文件，星期一开始正式上任。”
“嚄，这是一件大事，我十分荣幸！这的确值得考虑，但我有一个疑问：我之前从未管理过他人，您希望我在星期五时还是一个普通员工，星期一就魔法般地成为一名经理吗？”
我相信你的故事也是独一无二、有意义且终生难忘的。这个人的故事听起来有些勉强，意识到了人生“次”的重要性。但，也许你和大多数人一样，激动地立即投身其中，像那位工程师那样。
名片上的督导、经理或主管的头衔让你感觉良好，不是吗？你应该感觉非常自豪——这是一件大事。同时，作为一名新领导者，你一定期待成为一名优秀的老板，一名人人都想跟随的老板。
但那意味着什么呢？
好吧，你一定有内心崇拜的商业、军事、政治、宗教或运动方面的“大人物”或“佼佼者”。你或许期待有一天能够成为他们那样的人，因为他们是优秀的榜样。或许，你非常幸运地有一位出色的老板，那是一个不错的开始。当然，我们中的许多人都遇到过糟糕的老板（和电影中大相径庭），因此，他们的例子告诉我们什么不能做。
你对如何成为一名好老板有自己的想法。难道你不想知道这些想法在现实中能否成立吗？
别太相信广告宣传
请让我揭开真相，并且清楚地解释这个问题。人人都想跟随的老板并不是一个完美的、精力充沛的、受欢迎的、活泼的、外向的、爱社交的、情感化的、有煽动性的、像摇滚明星般特立独行的屋子里聪明的人。我们或许期望这样，但思考一下吧。你愿意效劳的好的老板并非都是这样，是吗？当然不是全都具有那些特质。因此，不要给自己施加刻板印象的压力。
他们也不是无所不知的、上帝般的、自我崇拜、以自我为中心、爱拍马屁、管理过细、妄自尊大、粗鲁、控制欲强、叫喊威胁他人完成工作的孤独者，更不是能说会道、说辞悦耳且不惜成本取得成功的性情古怪之人。这些同样不是答案。
我即将呈现的科学和你即将阅读到的故事，将会告诉你如何成为人人都想跟随的老板。这是可能的，但同时也会伴随不同的反应。毫无疑问，你很希望进入快车道，期望用好的方式开始。或许你感到愉悦和被人接受，像你终实现了一般；或许你十分害怕，是的，你可能感到有些恐惧，无法摆脱这些感受的想法可能也在你的脑海中闪现过。但是终，你知道这是你应得的。你认为自己会像掌握使你次晋升为领导者的工作那样，很快掌握如何做一名领导者。在你所身处的机构中，改变很多事情的机会就在那里。和任何一个“次”一样，你和我一样清楚，你的人生中不会再出现第二次初为领导者的机会。你不希望错过这个机会。压力已经到来，面对吧。
无论你感受如何，无论你在什么样的环境下获得晋升，我希望你记住这一点：无论你处于什么职业、职能或领域——在办公桌旁、销售区或野外，在政府、非营利机构、财富500强（Fortune 500）企业或是其他单位，男人或者女人，年轻还是年老，在美国、英国、沙特阿拉伯、新加坡或其他国家——“我才刚刚晋升为管理者”，你的故事与经历的背后原因和其他每一位新领导者一样：
我是一名独立贡献者或专家，由于工作非常出色而次晋升为领导者；在过去的工作中我拥有超越预期的成绩；我非常擅长所做的工作；同时，和电影中的超级英雄一般，我拥有一系列特别的技能让大家知道我是谁。
确实，你可能拥有一系列特别的技能。但作为一名研究成功领导者和失败领导者，设计和训练领导力提升并专门为新领导者开展教育项目的产业组织心理学家，我知道这样一件事：
超越预期和拥有一系列特别技能可以帮助一个人在众人中脱颖而出，成就一名表现优异的员工，甚至一名强大的电影英雄。然而，对于成为人人都想跟随的老板，这些并不是必要的。
不胜任新领导者的代价
你很可能是因为个人的成功、技术能力、专项经验和聪明而次获得晋升并成为老板，这是滑稽可笑的。可笑的原因是，这一切就好像一张星巴克礼品卡只会带给你超大杯加冰的榛仁玛奇朵，另外，少冰，不加鲜奶油，领导他人的感觉仅此而已。讽刺的是，作为一名新领导者，你不能依赖使你次获得晋升的绝大部分东西。诚恳地讲，新领导者应该做比职业生涯中所做过的一切工作更重要的、更加不一样的事情。这可能也是如此多的人在首次成为领导者的尝试中感到挣扎甚至失败的原因。我们每一个人都可以马上讲述一个类似的故事，甚至更糟糕地，感觉到自己也是那样的。并且，数据是支持这些故事的。看看过去十年的以下发现：
■ 82%的一线领导者（机构中拥有众多新领导者的地方）在领导艺术和能力评价中并没有被评为“优秀”。
■ 80%的领导者对自己所履行的领导职责表示满意，其中70%获得上级管理者的认可。
■ 40%的新领导者在前18个月内会遭遇失败。
■ 50%的管理者被同事认为是不胜任的、令人失望的，是错误的任命或彻底的失败。
组织机构会基于优秀的技术能力、专项经验和出色的表现而提拔人员，被提拔者过去可能从来没有领导过别人，但现在出任一线初级的重要领导职位。同时，数据说明了我们中的许多人亲眼所见的事：一线的新领导者正处于挣扎之中，并且这会对他们周围的人产生损害，损害他们的生产率与参与度。一线管理者领导力低下是所参与项目低效及员工感到不快乐、缺乏创见和缺少放权的原因。5超过60%的被调查者称，当面临不佳的一线领导力时，他们的参与度、生产力和销售额都有所下降，事实上，1/4的组织称，不佳的一线领导力导致利润下降。
新领导者的不公平待遇
这些统计数字和故事隐藏了一个重要的事实：新领导者们遭遇不公平的待遇。事实上，他们中的许多人几乎完全没有享受到任何待遇。如果正在阅读的你是一位新领导者，你极有可能知道——并且感觉到——我所提及的事情。根据近一项凯业必达（Career Builder）的调查，7近60%的新领导者在他们次成为领导时没有接受过任何正式的培训或发展，什么都没有。只有一句“我们可以在星期一正式任命”的祝贺和期许，期许人力资源部门一通过任命，新领导者们就应该像已经拥有数年领导经验的中高层管理人员一样有效率地领导他人——如果没有更高期许的话。或者正如一位新领导者所告诉我的在他次成为老板时的情形：
我得到了经理表示祝贺的握手和他离开时的一句忠告：“可别搞砸了。”这就是我成为一名新领导者得到的培训和提升。
你能想象一种职位或工作，或是一项任务或技能，或是这样一种情况吗？——当人们开始着手从未接触过的新事物的时候，却没有接受任何培训、咨询、引导和准备工作！仅仅期许你从一开始就对领导工作驾轻就熟？你会让一个没有经过数月适当训练的人驾驶小汽车、大卡车、摩托车或飞机吗？有针对新员工的引导项目，有针对“新婚”夫妇的咨询，有针对新生儿父母的育儿指导。几乎你做的每一件事，当即将发生的事是“新的”和独一无二的，是你从未做过的或者你生活的某些部分即将改变时，总会有一些新的东西需要学习，总会需要一些及时的支持来帮助你了解即将发生的事，以便化你的成功。
对我们这样的新领导者来说就不需要这样吗？
真是滑稽可笑。
毫无疑问，人生中次成为领导者是你的职业生涯中从未经历的的心理和情感的转变。它与你作为独立贡献者的正常的和日常的工作截然不同。无法想象对你而言如此重要的事情，却不能获得任何的培训、发展或帮助。你是组织中数量多的领导者中的一员：初级的一线经理、督导或主管。你在组织中直接监督和领导着比其他层级领导更多的人，通常对团队的生产力、员工的参与度和消费者满意度产生的影响。
但是这些没有领导过他人的独立贡献者在即将转换成领导者时往往没有得到过任何帮助。同时，即使是那些得到了帮助的少数幸运儿，所得到的帮助在时间和资助上都少于对中高层管理者的帮助——他们通常会得到比一线新领导者多2～5倍的发展基金。
更麻烦的是什么呢？迅速到来的压力。我常常问别人：“对于一个新领导者晋升至其管理者角色的转变是成功还是失败，你需要多长时间来终得出结论？”我对所有回答取平均数后，答案是略大于20周（确切的数字是143.8天）。
很滑稽可笑。同时，也很悲伤，这是真的。
你和其他的新领导者都在遭遇不公平待遇，就像你还没有开始就已经被宣告失败了。这也是我为什么热衷于帮助像你一样的新领导者迅速转变为人人都想跟随的老板的原因。
为什么要写这本书
我希望通过我的这项研究帮助新领导者们，帮助你们了解在管理者职位上能够使用的具有实践性和可行性的内容。无论你已经步入快速晋升的通道还是次成为领导者，或者你不久前刚刚成为一名老板，这本书就是为你而写。这本书为近60%的没有获得任何帮助的新任领导者设计，同时也希望帮助那些得到了一些培训和提升但并未获得应有的时间、帮助、资源和关注的人。
但是，让我们假设你已经在你的名片上或领英（LinkedIn）的简介中拥有督导、经理或主管的头衔。你已经是一位老板，但已经过时了。或许你是那些统计数字中的一个；在很久以前获得晋升时，你从未接受过提升知识和技能的培训与发展。即使我告诉你，你不再拥有首次领导他人的第二次机会，但这本书仍是你的黄金入场券。这本书能够带给你从未获得过的帮助。
如果你希望比现在的头衔更上一层楼，希望你的事业步步高升，还有希望。这是你全新的开始。你能够成为一名新领导者，成为人人都想跟随的老板。
你阅读此书时，只需要转动你的眼珠。瞧，我理解这之中潜在的虚伪。写一本关于“如何成为人人都想跟随的老板”的书远不同于真正成为那样的老板，也不会比那更容易。就像一个从未当过父母的人要写一本关于如何为人父母的书并期望人们购买、阅读和评价，使其成为一本畅销书。当今，任何人都可以写一本关于领导力的书，只需要纳入人们喜欢听的内容，加入一些感觉良好的且鼓舞人心的故事、奇闻轶事、感言和建议，对吗？写这样一本书，你甚至不需要成为一名领导者。
尽管这样是可行的，但作为一名新领导者，你会用未经证明的观点和几乎没有可信证据支撑的建议作为你成功的赌注吗？你会指望那些从来没有当过老板的人，或者记不起成为一名新领导者是什么样子的人带你走向成功吗？
我理解你的感受，因为我有这样的体会。我好奇、犹豫、怀疑——或许甚至有一些愤世嫉俗和批判。我能理解是因为我就是这样：当我写这本书时，我次晋升到管理职位，成为一名主管。我曾经是一名研究员，而且至今我自认为是一名非常优秀的研究员。但现在，我是一名新领导者。事实上，还记得之前你读到的那个拒绝升职的领导者吗？那就是我。这里是故事的后续部分：
“嗬，真是一件大事，我十分荣幸！这的确需要考虑，但我有一个疑问：我之前从未管理过他人，您希望我在星期五时还是一名普通员工，下星期一就魔法般地成为一名经理
吗？……另外，我正在为新领导者写一本书。如果我担任了主管的职位，将来就没有时间写这本书了，它对我来说意义重大。成为老板会耗用很多的时间，我得培训他们并听他们
讲那些令人震惊的故事。我之前就这样说过，但我仍然有同样的感受：现在并非时机。”
“好吧，难道你不认为这是时机吗，因为你已经就如何成为一名新领导者进行了研究？”我的副总裁继续说道，“你可以用你的研究成果帮助自己成为一名合格的新领导者。并且，你的经历，与你的研究和从事的培训工作一道，可以帮助许多阅读此书的新领导者脱颖而出。那对每个人来说都是双赢的。”
我并不是说我“惭愧”于出任这一职位。但是，有一些人在踏入领导职位时应当得到帮助却从未得到帮助，我的副总裁就试图利用我的研究和热情来帮助这些新领导者，也以此来劝说我担任这一职位。它奏效了。这也是为什么我认为这本书比现在市面上的其他任何东西在帮助你和其他新领导者方面都更为独特。我使用研究成果、好的实例、自己培训新领导者的经验和来自一线（包括我自己的）的故事去劝说、教育、感动、挑战并激励次成为领导者的你，或许这一次你就能成为人人都想跟随的老板。我希望这本书能够帮助你从一名成功的独立贡献者和技术专家，转变为一个能像领导者一样思考和行动的人。
那么，这本书为何不同于众多的领导力书籍呢？因为它传达了三大要点：科学、实践与艺术。我研究新领导者，我培训新领导者，我也是新领导者中的一员。
科学：我研究他们
我是一个讨厌数字的研究者——我承认这一点。我是一名产业组织心理学家，并引以为傲。我热爱研究并有热情利用它们去让领导者们信服应该做什么（不该做什么），尤其是对新领导者而言。本书所提供的科学研究不仅经过了时间的检验，也是当前的和实用的理论。事实上，为了撰写此书，我近期专门考察了近300 名新领导者。你将阅读的内容适合帮助新领导者和一线领导者。因此，如果你想知道为什么要做一些事情去成为人人都想跟随的老板，那不是取决于我的观点，而是科学和研究告诉你为什么。
但我保证，这里你不会遇到大量的统计数据、方程式及相关性（我知道那样会轻松许多——并非有意冒犯）。你会发现见解将事实从虚构中分离出来，从我的知识、研究及随之伴生的所有阅读和撰写的学术论文、博客和推特中分离出来。你将清晰地理解这项研究对新领导者的意义，以及应当从中领会的东西。
实践：我培训他们
我曾经有机会培训另外一些经验更加丰富的领导者。但是，新领导者和工作在一线的管理者在我的研究和培训中始终占有重要地位，他们对于机构的成功十分重要，并且影响着许多人的生活。同时，正如我所说，他们不能获得应有的帮助和支持是滑稽可笑的。
我们有一些特别针对新领导者和一线管理者的设计项目与培训项目，根据这些项目经验，我基于科学突出实践。本书将为你呈现好的知识及新领导者常见问题的解决方案。一些问题会迅速得到解决，仅需要简单的修复措施；而另一些则更加困难，需要更多的时间。所有这些都适用于你并能够立即使用，或者可以作为帮助你成功的长期发展计划。
艺术：我就是他们
科学解释为什么，实践表明做什么，但我所发现的能够理解并帮助你和其他新领导者变得有效率的途径之一是“如何做”。不管如何，你会怎样做“与领导力相关的事情”呢？你会怎样应用科学和实践呢？的途径就是根据真正领导者的成功、经验和教训说话，那就是如何做，那就是艺术。这些都将在本书中做详细介绍。
不同于大部分新领导者，我确切地知道我将踏入什么领域，这种判断建立在我的研究和我所培训的数百位新领导者的基础之上。那是我犹豫的原因。我知道这件事在尚未开始时就十分困难。人生中次成为老板并没有大家想象的那么华丽，通常，它都是吃力不讨好的。
我深切地同情和重视这里的每一位领导者，我曾经感受和经历过你们将要经受的或已经面对的。你不能依赖那些曾让你获得晋升的专业技术。与更多的人打交道，即使他们以前不是你必须打交道的（或想要打交道的）对象。让你离开自己热爱的工作会令你感到疑惑、挫折和恐惧，有些时候感到尴尬和不舒服。这时你会生气，有时还会感到孤单和迷茫，甚至慢慢滋生怀疑的情绪。你开始再次怀疑自己。有时你没有觉得很光明——或许甚至觉得自己正处在完全失败的边缘。你感到没有人真正理解你和你的境况。
但我知道，我也曾有过所有这些感受。
然而，同样存在颠覆的一面。作为一名新领导者，你可以对别人的生活和你的组织做出改变。你帮助他人设定、达到并超越目标，也可以激励他人变得优秀。当你的团队互帮互助并合力开发出下一个创新产品或拿下大客户时，这种“赢”的感觉令人愉悦。我知道对你所领导和服务的人而言你有怎样的价值。
作为一名首次晋升到领导者职位的老板，我在这里和你一起，这是我想写这本书重要的原因之一。我希望利用那些以合理与可靠经验为支撑的故事，以及经过尝试与检验的建议，帮助所有的新领导者在这一次做正确的事。但是，无论你做什么，无论你感觉如何——挫折、担心、忧虑、害怕、受打击，甚至更糟糕地想
“我没有能力做这个”——我都发自内心地相信你能成为人人都想跟随的老板。有一种方法，只需要在你作为领导者所做的一切事情中遵循这个重要观点：颠覆你的剧本。
亚当·格兰特（Adam Grant）
沃顿商学院管理学教授，《纽约时报》畅销书作家，《离经叛道》（Originals）作者
不同于从个别幸运或者不幸运的管理者身上进行学习，对所有管理者的成功和失误同时加以学习会怎样呢？这就是威廉•
金特里所提供的，一场穿越领导艺术、领导科学和领导实践的旅行。全书行文令人愉悦而备感奇妙，以可靠的实证证据为基础，既让人享受阅读趣味又具有实践性。
马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）
Thinkers 50（全球管理思想家排行榜）多年入围者，世界*领导力思想家
或许你在工作中是一名出色的独立贡献者，然而成为一名管理者却是截然不同的情形！跟随威廉•
金特里博士的结果导向策略，你将学会如何成为一名真正有效率的、成功的管理者！
布琳·布朗（BrenéBrown）
《纽约时报》畅销书《活出感性》（Daring Greatly）和《脆弱的力量》（Rising Strong）作者
威廉·金特里用独特的方式将研究、直言不讳与幽默结合在一起，为突破新领导者获得成功遇到的障碍带来曙光，为他们提供清晰简洁且具有可操作性的策略以应对面临的障碍，使其“成为人人都想跟随的老板”。金特里对如何塑造强大的领导者有着深入的理解。
乔·泰伊（Joe Tye）
价值培训有限公司（Values Coach Inc.）首席执行官、首席教练
威廉·金特里在这本具有深刻洞察力的书中描述了六种改变人生的颠覆，幸运的是，任何时候开始这六种颠覆都不会为时过晚。
章
颠覆你的剧本，做成功的领导者
本书提出成为人人都想跟随的老板重要的一个主题：颠覆你的剧本！如果你能够颠覆剧本，一定可以成为人人都想跟随的老板！
首先，我们需要明确什么是剧本（script）。想象一场戏剧、音乐剧、电影或是电视节目，它们都是事先有剧本编排的。你了解这些剧本的元素，可以在浪漫喜剧、莎士比亚戏剧或是希腊悲剧、惊悚剧或正剧中找到它们。你甚至能够为其中的人物撰写剧本：“电灯泡”，从未成为新娘的伴娘，派对摇滚之星，顽皮有趣而帅气的英雄，狡猾的恶棍，运动健将，终获得女孩芳心的书呆子及美丽的壁花。剧本中的人物会做设定好的事情，以设定的方式行事，并按照设定的方式生活，因为这些都已经由作者为他们设计好。
但是，剧本的设计不仅仅针对舞台和屏幕上的运动健将、书呆子、恶棍和英雄们。我们每个人都拥有人生的剧本。在你的人生中，你书写自己的剧本并基于剧本中所设定的不同角色去生活：父母、孩子、伙伴、夫妻、兄弟姐妹、社团活动家。
剧本帮助你理解自己是谁，理解应该如何生活。那是你对自己的期望。当你写下自己的剧本，就意味着已经想好了所有细节：如何思考，做哪些事情，如何行动并去感受，如何与他人相处，如何看待这个世界，以及如何看待自己。剧本帮助我们理解自己的角色与目标。
独立贡献者的剧本与分手台词
在工作中，你的确需要一个剧本。奇怪的是，一位成功的独立贡献者的剧本却让我想起许多人经常使用的——或像我一样常常听到的——被甩时的分手台词。其中有这样一句——“不是你，而是我。”
那么，你也许会问，分手台词和独立贡献者的剧本有什么联系呢？你是否注意过，当使用“不是你，而是我”这句分手台词时，人们所关注的焦点是什么？
不是“你”，而是“我”。
毫无疑问，许多成功的独立贡献者和技术专家会把关注点聚焦到
“我”（me，myself & I）身上来创造成功，而不是“你”（you）。他们的剧本通常是这样的：
保持谦虚的态度；比所有人更加努力；激励自己完成工作；用自己的专业技术、知识、资源和无可超越的努力前行；漂亮地完成自己的工作。这些信条使我与其他人区别开，让我成为一名主题专家并在工作中获得尊重。这些信条让我获得尊重和赏识，同时也让我一路前进。
剧本的内容是成功的独立贡献者首次晋升到管理者角色的重要原因。
我能够晋升为管理者，是因为我的专注、推动力、创造力、工作热情、专业技术及我所完成的对团队和组织有直接贡献的工作。
作为一名独立贡献者，一切都和“我”相关。这种“我”的心理状态是剧本的核心，对所有的独立贡献者、技术专家和专业人士都是如此。我们从自己有记忆时起，甚至还是孩子的时候就按照这个剧本前行，以此获得关注并超越他人。专注于“我”（I）和“我的”（my）天赋、知识、努力、独有的技能及获得奖赏、赞美、赏识与认可的能力，让我们在接受学校教育和参与课余活动的过程中取得成功。而在工作中，这种专注使我们成为有价值的和成功的独立贡献者，成为主题专家，成为组织内部甚至更大范围内有名望的专业人士。
剧本发挥的作用同时适用于独立贡献者和技术专家。过去，剧本对我们产生影响，在成为新领导之际，它也将继续有效。难道不是吗？正如一句美国谚语：“如果东西没有坏，就不要修复它。”
然而，存在一个问题。许多时候，人生的境况面临着诸多变化，我们忽视了在新的情况下需要改变获得成功的剧本。我们仍然按照既定的剧本度过一天又一天，却没有察觉它不再发挥作用。出于这一原因，许多新领导在刚刚上任时都会步履蹒跚。他们后会发现，领导角色的成功不再是由“不是你，而是我”所定义。然而，这种觉悟往往因为太迟而无法补救。
是的，独立贡献者的剧本不会被打破，但它不会在一个新领导身上继续发挥作用。人人都想跟随的老板所拥有的剧本是不同的。
你应该怎么做呢？颠覆你的剧本
独立贡献者的剧本几乎都是关于“我”和“我的”能力、成就、专业技术及个人获得成功的意愿。这并非坏事。怀揣雄心壮志和追求个人的出色表现是有价值的品质。努力追求事业和生活的成功对每个人来说都再正常不过，并且，这也是独立贡献者能够获得晋升的重要原因。
但是，若要成为一个成功的领导者，从技术专家转变为员工管理者，就必须隐藏起让你获得晋升的“独立贡献者”角色并停止聚焦于“我”。你一定也希望改变，相信自己能够改变，并且全身心地投入改变。事实上，“颠覆”（f lip）这个词更适用于强调“改变”（change）。你一定希望颠覆，真诚地相信自己能够全身心地颠覆你的剧本。如果你愿意这样做，一定会真正成为人人都想跟随的老板。
所以，“颠覆剧本”到底是什么意思呢？
你了解独立贡献者的剧本。正如常用的分手台词：“不是你，而是我。”
要成为人人都想跟随的老板，颠覆你的剧本：
“一切都与‘我’不再相关！”
把你的剧本从“我”（me）改成“我们”（we）。
听起来如此简单，不是吗？也许太过简单了。但你我都知道，做起来却困难多了。瞧瞧周围，我们当中的许多人身边都存在没有改变剧本的领导，例如这一位：
李（Lee），销售额本月下降了15%。你知道，我以销售额位居前列为荣。不久前，我处在你的位置时也是这样认为的。全力以赴吧，更加努力地工作，给更多的客户打电话。事实上，你会在十分钟之内打一个销售拜访电话，不是吗？我会在这里旁听，你可以把我介绍给奥克斯（Oakes）小姐——她是叫这个名字吧？然后我来和她对话并向你示范交易是如何达成的。今天早些时候，我也向维基（Vicki）做了同样的示范。还需要我提醒你达到销售目标能获得的奖励吗？我可不能开会时向斯科特（Scott）先生汇报这是我做销售以来次没有达到集团的季度销售目标。
坚持不懈完成工作的决心，对专业技术的领悟能力，成为一名主题专家，通过专注于“我”来获得奖励、赏识并使他人刮目相看……这些旧剧本的内容在“成为人人都想跟随的老板”的剧本里不复存在。
那么，新领导者应该如何撰写新的剧本呢？也许会是这样：
李，我在报告中发现本月的销售额下降了15%。你认为产生这一状况的原因是什么呢？……嗯，我不确定在销售过程中是否出现了一些问题。这对我们团队的其他成员也在产生影响吗？你认为要改变目前的局面我们可以做些什么呢？……李，那是个极好的建议，你能写一个备忘录记下你思考的细节吗？这样可以更加清晰地改善我们的销售状况，我会告诉斯科特先生你提出了如此好的建议。十分钟后致电奥克斯小姐需要我帮忙吗？不需要是吗？好的，我知道你已经跟进了，我对你有信心。当然，我们可以就致电内容做一个15 分钟的简短回顾，总结一下电话沟通的内容，有哪些做得好的地方以及通话中所学到的对未来沟通有所帮助的内容，好吗？
这才是人人都想跟随的、颠覆了旧剧本的老板的风格。显然，现在情况变了，你成为领导。作为一位新领导，你的剧本与独立贡献者的剧本截然不同，尽管你曾经完全依赖于旧的剧本，尽管旧的剧本让你获得成功并成为领导。你的剧本不再是关于如何比别人更优秀，不再是关于“我”能胜任，“我的”技术领悟力、能力、专业度、知识及完成工作的能力，不再是证明“我的”价值。你会发现，促使新领导成功的动力不再与“我”有任何关系。让其他人成功并帮助激发他们的潜能——你的员工、你的团队、你领导并为之服务的人们。
这是用来停止“不是你，而是我”旧剧本的警钟。把你的剧本从“我”改成“我们”，敞开胸怀接受“与‘我’再没有关系”，从关注自己变为照亮他人。
颠覆剧本的六种方式
颠覆剧本是一项重要的思想，一件重大的事项。它可能与你自身常态的、内在的本质相矛盾。同时，它与促使你取得目前职业生涯成功的一切因素都截然不同。然而，领导他人这项工作本身就不同于你曾经从事的工作。
颠覆剧本执行起来很困难。因此，不要认为它是与生俱来的。本书的内容将帮助你实现新领导者剧本中必须做到的六个颠覆，从而成为人人都想跟随的老板。
第二章：颠覆你的思维模式
你将学会如何在职业生涯的早期或以后的生活中避免脱轨。基于近对300 名新领导者的研究，本章将帮助你颠覆你的思维模式，开始像领导者一样思考。
第三章：颠覆你的技能
独立贡献者凭借其专业技术完成工作并获得晋升，那是他们的剧本。然而，许多新领导者却纠结不已：一方面，他们太依赖于那些领导者不太需要的专业技术；另一方面，从来没有人告诉他们成为成功的领导者重要的技能是什么。因此，颠覆你的技能。在本章中，你将看到与交流和影响力相关的内容。领导团队和激发他人的内容将在接下来的两章中介绍。
第四章：颠覆你的人际关系
作为新领导，你的人际关系和以前不同了。例如，你以前的同事——可能还包括你的朋友——现在是你的直接下属。此外，你实际上领导着员工和团队。本章中，你将理解领导他人时的人际关系。
第五章：颠覆“什么都做”的态度
成为人人都想跟随的老板意味着不再“什么都做”。作为老板，你应当按照自己规划、思考和领导工作的方式去颠覆剧本，同时还应当包括如何激发他人。
第六章：颠覆你的视角
独立贡献者通常对组织只有较狭隘的视角。作为新领导，你应当颠覆你原有的视角，拓宽眼界。本章中你将领会“政治”到底是什么。同时，你将获得操控组织内部政治的意愿和能力，包括“向上管理”和矩阵式工作等内容。
第七章：颠覆你的关注焦点
新领导必须认识到他们的行动和决定所产生的影响远远超过自己。因此，颠覆你的关注焦点。无论是现在还是将来，你都会感激正直与诚实的品质和性格，同时意识到做正确的事和建立信任在组织内部的晋升阶梯中所发挥的重要作用。
第八章：坚持你的颠覆剧本
后，第八章将介绍如何坚持你的颠覆剧本，成为人人都想跟随的老板。
我承认，本书涉及的内容较多。如果读者有心，会发现许多专著单独以整本书的形式对本书的章节话题进行了讨论。为了让颠覆剧本更具可操作性且更容易实现，本书在每章中提炼出重要的关键词。读者可以直接将它们应用到实际工作中，同时，读者还拥有在每章后的“教练园地”和公司网站（www.WilliamGentryLeads.com）进行拓展学习的权利（提供了独特的案例，更多的建议，以及对“告诉我该怎么做就好”的回答）。
请记住：你并不需要同时颠覆剧本的所有内容。正如我的一位导师所说：“你不必尝试吞下一整片海洋。”读完本书，你会寻找到上述六个方式中的一到两个作为颠覆剧本开始的切入口（“教练园地”和公司网站也将为你提供帮助）。你可以成为人人都想跟随的老板，而本书将告诉你如何做到。颠覆你的剧本！
要点：“如果……这本书不适合你”
也就是说，本部分是你必须要阅读的“要点”。在阅读本书其他部分之前，你应该考虑四个明确的要点。警告：神话必被打破。如果以下的任何描述与你的情况相符，把书送回去并拿回你的购书款。
要点1：如果你相信领导者是天生的，这本书不适合你
逃避非常容易：“我天生就不是一个领导者，因此我永远不会成为一个领导者。”这个借口不再被接受，并且从一开始这就不是事实。不管是别人告诉你的还是你听说的，先天的领导力对“成为人人都想跟随的老板”并不重要。科学揭穿了这句古老谚语的假面具，“领导者是天生的，而不是后天培养的”——这完全是垃圾，或者至少有67% 是废话。基因与领导力的科学研究1显示，多只有1/3 的领导力是天生的，这意味着2/3 的领导力是培养的。即使是我自己在创新领导力中心的研究也显示，全世界范围内大多数机构中的高级领导者都认为领导力是培养的（或者说是可以提高的）而不是天生的。2（这只是我如何利用科学和研究颠覆你的剧本并促使你成为人人都想跟随的老板的一个例子。看到了吗？这并没有那么糟糕。）
同时，如果科学还不够的话，看看你所在的组织或想想这世上你所知道的人吧。诚然，我们中的大部分人永远不会成为总裁、海军上将、将军、校长或执行总裁。无论这些职位在你的关注范围之内还是之外，你都不必去证明你手臂的长度，这是你的特权，也不必拥有成为人人要想的老板的重要“基因”。我们中的许多人都是黑马，可以越过层级晋升——即使没有特权、金钱和名望——并成为优秀的领导者。你不应该觉得领导力是不可能培养的；不应该因为你并不出名，不是那1% 的人，或者不是班级中的佼佼者就觉得自己永远不可能得到“领导力”这种东西。你不应该觉得因为自己不是一个天生的领导者，就永远没有机会成为一个领导者。如果有人那样对你说教，你不妨再买一本此书并展示给他们，或者用它来砸他们的头（好吧，威胁可能也不是答案，但你会在第二章阅读到相关内容）。因此，首先，如果你坚定地相信领导者是天生的，而不是培养的，这本书不适合你。
要点2：如果你认为转变为领导者很容易，这本书不适合你
如果存在一些魔法般的100% 一直有效的“如果X，则Y”的定理，或者存在一个应用软件保证你在成为新领导者的每一个场景中都成功，我会直接将它给你。但是，当你领导他人时，简单的处理程序几乎不存在，一定程度上讲，领导往往是一件十分困难的事。然而，它是值得的。因此，第二个要点，应认识到颠覆你的剧本是困难的。它需要你付出努力，不过终会变得有价值。但是，如果你认为你可以很轻松地不流一滴汗水，这本书不适合你。
要点3：如果你害怕犯错，这本书不适合你
这或许是陈词滥调，但却是真实的：我们每个人都会犯错。每个人都有需要做的事。当你颠覆你的剧本时，允许你自己犯错——保持脆弱。布琳•布朗（Brené Brown）教授研究并指出了保持脆弱的重要性，以及它如何帮助你过正常的生活（请参看她在YouTube3 2010 年TEDx 频道于休斯敦的精彩演讲及她的众多著作，如Daring Greatly）。下文是新领导者表现脆弱并承认错误、缺点和不完美的一个故事：
我的同事曾对我在不同方面的领导力是否有效进行过评级，我记得他当时所做的评价。是的，为了别让自己显得过于自负，我给自己3个S，但内心认为大部分有4个或5个S。然后，我从同事那儿拿到了数据。一开始我非常吃惊，然后变得很生气，继而感到很受伤，我觉得完全失败了。在“交流”“授权”和“解决冲突”方面只得到1个或2个S让我感到很不愉快，尤其是我觉得自己在这些方面做得相当不错，特别是在交流方面——这就是我研究中的一个重要部分！我怎么会在自己研究和写作如此多的方面做得这么糟糕呢？
这个新领导者就是我。很显然，在领导他人方面我做得并不完美；之前提到过的那个工程师也做得不完美；构成本书基础的研究中的近300 名新领导者，或者你所读到的其他人，都做得不完美。你的老板也是。即使是已经成为组织高层的领导者，或者工作领域成功的领导者也是这样，不完美。你也不必做到完美。
尽管你阅读了很多成功的故事，但很多时候你从自己的错误、缺点、困难、脆弱甚至失败中学习到更多。我们在CCL 数十年的研究表明：困难和失败有助于成就领导者的现在。我将分享我所研究和培训的新领导者们的挑战、缺点、错误和失败，以及我自己的缺点、失败和教训。这些故事将帮助你成为一名合格的新领导者，或是帮助你改正作为一名老板近期所犯的错误。
我们每个人都会犯错。我们常常失败，但秀的领导者能从错误和失败中学习。事实上，这些错误和失败可以被视为一种力量，正如我的研究中对表现秀的新领导者的评价：
他有哪些优点？他承认自己的失败和缺点。这让他的团队知道他们也可以这样做。
完美并不是成为人人都想跟随的老板的必要前提。允许自己不那么完美，允许自己犯错并从中学习，允许自己脆弱。这些也许会真正帮助到你。但如果你不允许自己犯错，这本书不适合你。
要点4：如果你不想颠覆你的剧本，这本书不适合你
后，正如我对参加培训的新领导者们所说：我无法保证你会成功。但那些成功的人——他们需要成功——相信自己能够颠覆剧本。你可以来到CCL 或其他正规的地方去获得领导力发展，获得金钱能够买到的好的培训。但是，如果你不愿意颠覆你的剧本，如果你没有理解这一点，世界上所有的培训都将无效。就像研究所揭示的，你必须有颠覆自己的剧本的意愿，并且相信你能够做到。著名的关于动机、自我效能、目标设定和控制的理论及大量的研究都强调一点——如果你愿意颠覆你的剧本，你就能做到。但是，你必须隐藏起让你次晋升到领导者的“独立贡献者”角色。你必须重视你的剧本，清楚地知道如何颠覆你的剧本才能对重要的结果产生积极的影响，知道你自己能够做到并从他人那里获得支持。
将整本书连接起来的黏合剂是我在书中及其他地方所提供的每一个以研究为基础的小窍门、工具和建议，它们都基于一个统一的想法：颠覆你的剧本。因此，当你处在一个情形中并且思考
“我应该做什么”时，问问自己：
我颠覆自己的剧本了吗？我小心使用“我”并把“我”放在其他人前面了吗？或者，我确实颠覆了自己的剧本并意识到“它不再是关于我”了吗？现在剧本确实更少关于“我”而更多关于“我们”了吗？我花费更多的时间用于寻找“我”想要得到的东西，还是花费更多的时间用于帮助他人——我的直接上级、员工、团队和同事——提升并成长，不断获得我们想要得到的东西？
只要你颠覆自己的剧本，成为人人都想跟随的老板就不会走弯路。当领导者希望别人成功时，当他们意识到
“这不再是关于我的事了”时，当他们更少地思考“我”而更多地思考“我们”时，他们就变得优秀了。
回头看，在写这本书时晋升为领导者确实是一次幸运的巧合。即便我知道自己正全身心地投入，成为一名新领导者对于撰写一本写给新领导者的书而言也毫无价值。让我用本书所描述和呈现的科学、实践与艺术给你一个坚实的基础，去理解为什么、什么是和如何做一名人人都想跟随的老板。
现在轮到你来颠覆你的剧本了。如果你确实相信自己能够做到，如果你100% 地投入到颠覆自己的剧本当中，并且想要成为一名人人都想跟随的老板，这本书就是为你而写。继续阅读吧，准备好颠覆你的剧本！
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