首席创新官手册：如何成为卓越的创新领导者

如何打造一个真正的创新型企业？
如何激发和保护自下而上的创新活力？
如何推动从传统要素向创新驱动的转型？
如何实现企业持续、全面和系统的创新？
这都是众多企业领导者在寻求企业持续成长和基业长青的道路上不断探索的主题。

首席创新官，作为一种新的创新管理和创新治理模式，将是企业真正走向创新驱动发展和实现创新成功的重要抓手。他已经被国际
上越来越多创新领先企业所实践，成为推动企业走向系统创新的重要机制和核心力量。

本书力求理论和实践相结合，包括：
◎　构建完整的首席创新官知识体系；
◎　提炼创新管理实践中的各种原则、
策略和流程；
◎　辅以大量创新管理实践先行者的经
验与洞察。

让创新领导者既了解如何具体推动创新发展，更懂得其背后的支撑理论和逻辑，这对于促进传统企业管理者快速向创新管理者转变，培养适应企业创新需要的创新领导者大有裨益，也为我国企业的创新驱动转型提供了一个现实路径。 

首席创新官作为一种新的创新管理和创新治理模式，将是企业真正走向创新驱动发展和实现创新成功的重要抓手，已经被国际上越来越多创新领先企业所实践，成为推动企业走向系统创新的重要机制和核心力量。
本书力求理论和实践相结合，内容上构建了完整的首席创新官知识体系；提炼了创新管理实践中的各种原则、策略和流程；总结了大量创新管理实践先行者的经验。本书让读者既了解如何具体推动创新发展，又懂得其背后的支撑理论和逻辑，对于促进传统企业管理者快速向创新管理者转变，培养适应企业创新需要的领导者大有裨益，也为当前我国企业的创新驱动提供了一条现实路径。

陈　劲
清华大学经管学院创新创业与战略系教授，清华大学技术创新研究中心主任，《清华管理评论》执行主编。管理工程博士，美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者。
先后获得教育部第八届霍英东教师奖、国家杰出青年基金、浙江大学求是特聘教授、教育部长江学者特聘教授，并入选国家百千万人才工程。主要从事技术创新管理领域的研究与教学工作，先后为海尔、美的、中集、中车、华为等公司提供创新咨询、培训和顾问服务。

宋保华
清华大学技术创新研究中心兼职研究员，北京零点创新管理咨询有限公司联合创始人。工学博士，在创新领域具有长期的研究与实践验。
先后在亿维讯、美铝中国、西门子中国研究院、北京大学创新研究院等从事创新工作。目前聚焦于企业研发与创新管理、创新战略、创新模式与机制等领域，先后为华为、中车、航天科技等公司提供创新咨询、培训和顾问服务。

章
做创新时代的创新领导者
一、首席创新官是创新时代的需要
二、首席创新官的使命与职责
第二章
创新的规律
一、创新及相关概念
二、企业创新的规律
(一)创新目标与创新战略
(二)创新过程与创新系统
(三)创新来源与创新生态
(四)创新文化与制度、环境
三、我们需要什么样的创新
(一)创新的基本类型
(二)创新的层次类型
(三)创新的驱动力量：技术与市场
第三章
规划未来增长引擎
一、趋势分析和预见未来，定义创新愿景
(一)PESTEL分析法
(二)大趋势分析法
(三)预见未来与情景分析法
二、制定创新战略，规划创新路线图
(一)创新机会地图与战略定位
(二)创新类型的选择
(三)创新战略模式的选择
(四)创新产品——技术路线图
三、管理创新组合，让创新战略落地
四、定期战略评估与优化调整
五、战略性创新——战略驱动的创新
第四章
开发新的创意和机会
一、创意开发流程及管理策略
二、拓展创意来源和激发创意产生
三、创意开发方法与工具
四、创意评价筛选及管理
第五章
推动创新流程完善
一、创新流程及其设计原则
二、构建敏捷的新产品与新技术开发流程
(一)新产品开发
(二)新技术开发
(三)阶段门方法及其演进
(四)产品平台与分层开发策略
三、商业化流程构建与管理策略
(一)技术等创新成果的商业化
(二)产品商业化与商业模式创新
第六章
打造高效的创新机器
一、创新治理模式及其选择
(一)典型的创新治理模式
(二)首席创新官模式的实践导入
二、打造适应创新需要的创新型组织
(一)跨职能的合作与协同
(二)扁平化的组织架构
(三)强调创造力的小型多样化团队
三、组建专业的创新管理团队
第七章
构建开放的创新生态
一、开放式创新体系构建
(一)对开放式创新的战略思考与模式选择
(二)开放式创新实施策略
二、打造开放的创新资源网络
(一)内部需求挖掘
(二)合作伙伴发现
(三)合作伙伴筛选
(四)维护合作伙伴关系
(五)打造开放式创新IT平台
(六)走向共生的创新生态体系
三、推动变革管理，提升吸收能力
四、开放式创新绩效度量
第八章
强化创新使能要素
一、提升创新文化，激发创新活力
(一)实施促进创新的激励制度
(二)培育有利于创新的文化和氛围
二、加强创新知识和成果管理，打造学习型组织
三、协同推动创新人才开发
四、引进先进创新理念和工具
五、确保创新资金投入和配置
第九章
提升创新管理水平和效能
一、构建和完善企业创新管理体系
二、不断提升企业创新管理成熟度
三、推进创新度量并提高创新能力与绩效
(一)创新型企业评比
(二)企业创新能力度量
(三)创新绩效评价
第十章
成长为创新领导者
一、卓越的创新领导能力
(一)卓越的战略视角与洞察力
(二)积极的心态和感召力
(三)超强的沟通协调与网络连接能力
(四)多样化的团队领导能力
(五)做一个“T”型领导者
二、做创新的传教士和守护神
(一)挑战现状，追求改变
(二)开放式的思维和宽容失败的心态
(三)勇于突破障碍的毅力和耐心
(四)保护创新活动和创新人才
(五)用行动证明你是创新领导者
三、坚强的企业家精神
(一)敏锐的商业悟性
(二)追求价值创造，做用户价值的捍卫者
(三)永远的创业精神
第十一章
迎接创新实践的挑战
一、创新管理重大挑战及其应对策略
(一)渐进性增长与风险性增长模式的选择
(二)当前效益追求与长期战略投入的平衡
(三)开发性与探索性工作的二元协调
(四)技术与产品创新，还是商业模式创新？
(五)成熟企业的创新与创业及风险投资
二、首席创新官的个人挑战及应对技巧
(一)推动创新成为公司的战略选择和文化主体
(二)与CEO及企业管理层建立良好的沟通协作关系
(三)不断挖掘企业的创新需求与张力
(四)建立共同创新语言，及时沟通创新进展
三、首席创新官实践经验探索
（一）首席创新官崛起——领导转型创新之路
（二）做一个首席创新官究竟意味着什么
（三）Cambia:90亿美元健康公司首席创新官分享变革秘密
（四）空客的创新理念：敏捷和速度
（五）大都会人寿：人寿保险行业个颠覆性创新中心
（六）通用磨坊：创新如何获取桶金，创新中的失败与度量
（七）施耐德电气：快速决策是硅谷的关键因素
（八）壳牌创新中心TechWorks：都是关于“部署”
（九）如何当好首席创新官
（十）CEO如何成为首席创新官？
（十一）首席创新官的100天计划
参考文献
后记

这是一个创新的时代，创新的时代需要创新的企业。当企业的发展由原来的要素驱动和投资驱动变成创新驱动，当创新与运营一起成为企业活动的重要组成，企业原来那种适应常规运营的治理架构和管理模式就需要重构和更新。对快速成长的初创企业来说也是如此，如何将初创期的创新经验和激情变成企业长期可持续成长的不竭动力和发展基因，成为创业者走向企业领导者的考验。

本书试图从企业创新治理和创新管理的角度出发，探索企业可持续创新的实践途径，而启动企业成功创新的那把钥匙，就是培养自己的创新领导者。

创新是个挑战常规、突破现状的叛逆行为。如果说个人的发明创造可以依赖于诸如逆向思维、敏锐洞察力和聪明才智等，打造创新型企业和推动企业持续创新则是个相当复杂的任务，其本质就是一种组织变革和转型，牵涉企业战略、组织架构、文化机制、资源投入等公司层面要素的系统转变，而这不是公司中下层或者个体创新者可以做到的，公司管理层必须直接参与和领导。无论是自上而下的创新战略落地，还是自下而上的创新活力激发，都需要强有力的领导力和满足创新需要的环境氛围与平台，这背后无疑需要一批懂创新、会创新的创新领导者来创造和支撑。对此，国际上创新领先企业的做法就是专门设置自己的高级创新领导者——首席创新官（Chief Innovation Officer, CInO或CINO），如帝斯曼、IBM、可口可乐、空客、美国航空航天局（NASA）、AMD、赢创、大都会人寿，以及中国的平安保险、海航集团等公司或机构。而有些优秀的创新企业更是直接让自己的CEO或领导者承担起这个神圣的角色，如苹果、谷歌、宝洁等杰出创新公司，以及国内的海尔、华为等创新领先企业，它们成功创新的背后都有强势的创新领导者，如乔布斯、埃里克·施密特、雷富礼、张瑞敏和任正非等，他们发挥着巨大的引领和推动作用。当然还有更多的企业是把首席创新官代表的职责赋予高级（创新）副总裁、首席技术官、首席设计官等某个人或某些人身上。但无论具体什么形式或名称，这代表着首席创新官这个角色或其代表的职责对于创新型企业来说具有越来越重要的意义，更多的企业开始选择由他们负责推动和引领公司的创新业务和创新能力发展。

那到底什么是首席创新官呢？首席创新官看起来好像是在原来复杂的官僚体系内以创新的名义再冠以一个光鲜的职位和头衔，但其实远非如此。首席创新官是公司或组织的高级创新领导者，其使命就是推动企业的创新活动持续发展。他们（或她们，后面简称他们）聚焦于公司的创新目标和创新战略、创新能力和创新执行，以及创新文化和创新活力，其职责就是推动和促进各种创新活动，激励创新思想，发现新的机会，对它们进行义不容辞的支持和保护。他们不断地评估和提升公司创新效能，推动由单个和偶发的创新向系统化、可持续的组织或团队创新转变，从而确保企业或组织通过创新获得更强的竞争力和实现持续成长。之所以称为“首席官”，意味着他们不是一般的创新领导者，而是公司层面的，负责跨部门、跨领域的高级创新领导者。他们管理着公司的创新组合，监督创新策略的贯彻甚至创新项目的执行，他们致力于保护和鼓励各种创新活动，优化创新环境和氛围，为创新提供能量和资源保障。

首席创新官代表一种卓有成效的创新治理模式。对于创新型企业来说，创新与日常运营并驾齐驱，日常运营创造利润确保企业生存，创新创造新机会让企业未来还能继续生存。那么企业的治理架构也应该与这两大核心任务相适应，因此本书提出未来的治理架构应该是首席执行官领导下的首席运营官与首席创新官各司其职。当然这是一种理想化的概念模型，还需考虑企业实际情况和创新发展阶段。因此我们更愿意把首席创新官看作是全面负责创新管理或领导的职责和角色。现实中有的企业可能专门设置首席创新官一职，也可能是将这种职责或角色全部或部分赋予某个高级管理者身上，甚至是首席执行官身上。前面提到的苹果、海尔等公司其实就是把首席创新官的职责赋予其首席执行官或者公司管理者身上，其实这是一种状态。富有挑战性的创新领导任务如果能够和公司或组织权力结合，将有助于保护创新活动和破除障碍及阻力，只是现实中很多公司领导者不一定有足够的精力专心投入这项挑战性工作，而是从创新治理的角度专门委任一位专业的首席创新官。所以，本书更愿意以“首席创新官”这个名字代表这种创新领导角色，而不是简单称为创新领导者，或者仅作为首席执行官的附加职能。

首席创新官更是企业创新管理的需要。创新需要适度的管理，而且创新管理非常具有挑战性。创新是个从创意到商业化的复杂、漫长的链条，不仅环节多，环节之间特点各异，而且每个创新环节形式多样，千差万别。加上创新需要面对各种不确定性及其带来的高风险，如何有效管理创新和提升创新效益成为创新管理者的巨大挑战。具体来说，创新不仅仅限于那种偶然的头脑爆发或灵光一现，自下而上的自由创意活动固然不需太多控制和监管，但其背后仍然需要各种创新资源、平台和环境的支持，需要一定的创新目标和业务约束，后续的创新产品开发、测试以及商业化更需要多方协