描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787558500442
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编辑推荐
全球行为科学*人，告诉你管理和带人的诀窍！哈佛大学教授、麻省理工学院教授、美国行为科学宗师道格拉斯·麦格雷戈巨作！彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯、杰克·韦尔奇*佩服的管理学大家
4任美国总统的顾问、领导力专家沃伦·本尼斯说：“道格拉斯有一种天赋，他知道什么东西能对员工产生真正的影响。”
基于行为科学的研究成果，设计*有效的管理员工的方式
用行为科学理论给你讲清楚“那些真正打动实际工作者的东西”——“外附的激励”和“内在的激励”
管理者的任务是创造一个适当的环境——一个可以接纳和鼓励每一位员工，能够提供富有挑战性和责任感的工作，让员工参与决策，拥有良好的互信氛围，使大家能从工作中获得“外附的激励”和“内在的激励”的环境。
4任美国总统的顾问、领导力专家沃伦·本尼斯说：“道格拉斯有一种天赋，他知道什么东西能对员工产生真正的影响。”
基于行为科学的研究成果，设计*有效的管理员工的方式
行为科学研究人性，研究人类行为的因果。
运用行为科学的成果，无论是谁、在何时或何地使用，都能够得到相同的结果！
用行为科学理论给你讲清楚“那些真正打动实际工作者的东西”——“外附的激励”和“内在的激励”
人的激励，来自人的本性。当生存需要得以满足（外附的激励），能打动人们的是更高层次的需要。
管理者的任务是创造一个适当的环境——一个可以接纳和鼓励每一位员工，能够提供富有挑战性和责任感的工作，让员工参与决策，拥有良好的互信氛围，使大家能从工作中获得“外附的激励”和“内在的激励”的环境。
内容简介
本书中，麦格雷戈在管理模式上提供了不同的方式，供大家选择。同时也分析了组织中，经理人应该怎样运用人力资源——包括如何在实践中兼顾“外附的激励”和“内在的激励”。
本书为经理人每天要处理的管理问题提供了有效的解决方式，也为如何选择管理方式提供更多的基本答案。这次他还更详细地讨论了一些实际的问题，譬如经理人如何思考，如何与自己打交道——内容包括经理人自身的角色定位问题，管理方式、权力、员工管理问题，公司结构和团队合作问题，如何有效处理矛盾等。
目 录
推荐序/ 理查德·贝克哈德… 1
篇 经理人与行为科学
PART1： THE MANAGER AND THE HUMAN SCIENCES
章｜经理人对现实的看法：世界观
The Manager’s View of Reality:Cosmology导言 … 4
行为科学在管理方面的应用 … 6
“外附的激励”VS“内在的激励” … 9
激励的理论 … 13
激励理论对管理的意义 … 18
感知到的现实VS 客观的现实 … 22
“理性人”VS“感性人” … 23
社会的组成部分——“社会人” … 33
本章内容总结 … 41
第二章｜经理人对组织的看法
The Manager’s View of the Organization
组织结构的逻辑 … 44
组织生命的现实 … 46
为何传统理论仍然存在 … 51
人类组织的系统观点 … 54
本章内容总结 … 57
第二篇 管理的行为
PART2： MANAGERIAL BEHAVIOR
第三章｜经理人的职责
The Manager’s Role
职责的概念 … 62
职责的意义 … 63
职责的冲突 … 65
“E 变量”职责压力 … 67
“I 变量”职责压力 … 69
新知识带来的压力 … 72
经理人的自我评估 … 73
本章内容总结 … 75
第四章｜经理人的风格
The Manager’s Style
管理风格的概念 … 78
管理风格的形成及表现 … 79
方格理论 … 82
管理风格的改变 … 85
心理保护和管理风格 … 91
第五章｜有计划的管理策略
A Planned Managerial Strategy
管理风格与管理策略 … 94
价值对策略选择的限制 … 96
“有组织的努力”的价值 … 98
“有意义的工作”的价值 … 99
“操纵”的负价值 … 100
自我实现 … 101
管理策略的中心 … 104
各项价值与身份 … 106
“X 理论”VS“Y 理论” … 107
第三篇 组织效能的增进
PART3： IMPROVING ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS
第六章｜员工层次的工作编组
The Organization of Work at the Worker Level
社会技术系统 … 114
有关编组的两个案例 … 119
提高组织效能的几个条件 … 123
改进工作编组 … 130
本章内容总结 … 131
第七章｜管理层的工作编组
The Organization of Managerial Work
待开发的贡献能力 … 134
“往来式”组织改善的一个案例 … 137
对结果的思考 … 141
联合碳化物公司的组织发展小组 … 144
本章内容总结 … 150
第四篇 权力和控制
PART4： POWER AND CONTROL
第八章｜管理控制的研究
The Administration of Managerial Controls
信息反馈制环 … 154
控制程序带来的不利后果 … 156
对威胁的常见反应 … 158
承诺 … 167
承诺的价值 … 169
控制系统的有机性 … 173
第九章｜管理的权力
Managerial Power
权力观点：“机械式”VS“有机式” … 179
什么是法定职权 … 182
法定职权的相对性 … 182
“外附的激励”的控制 … 186
“认同”的概念及意义 … 191
说服性沟通 … 198
本章内容总结 … 205
第五篇 团队管理和内部冲突
PART5： TEAMWORK AND TENSION
第十章｜管理团队的建立
Building a Managerial Team
什么是管理团队 … 210
管理团队有效作业的8 个条件 … 213
管理团队的发展 … 223
团体效能的分析 … 226
本章内容总结 … 238
第十一章｜差异的管理
The Management of Differences
竞争与冲突的价值 … 241
差异管理的三种策略 … 245
“分而治之”的差异管理策略 … 246
“压抑”的差异管理策略 … 247
“疏导”的差异管理策略 … 250
“疏导”的差异管理策略的条件 … 252
团队发展的时间问题 … 255
附录｜论领导力管理者必须管理 … 258
向偏见宣战 … 260
前 言
20 世纪中期以来，人类社会迎来了一次知识和技术的“大爆炸”，彻底改变了我们每一个人的生活。我们深受组织的影响，各项社会科学快速发展，尤其是关于组织环境内的人类行为方面的知识的发展，对我们具有深远的影响和意义。在20 世纪60 年代的十年里，人类热衷于研究“如何利用这些知识”，以及“如何将行为科学上的研究成果应用于管理实践和组织的指导上面”。
道格拉斯·麦格雷戈在这方面，一直走在世人的前头。他承担了一项艰巨的职责——为知识的研究和应用建立了一座牢固的桥梁。他经常引用他的同事李文的一句话：“好的理论，一定是切合实际的理论。”我们可以看到，他在研究任何理论时，总是牢记着组织生命的事实。
以我与麦格雷戈的关系以及我对他的了解，关于“他是怎样运用个人影响力与组织成员融洽相处”这个问题，我是有发言权的，我还可以举出很多事例来。十年前，当我开始进入管理顾问这一领域时，我就运用行为科学的知识与客户合作。几年后，麦格雷戈邀请我到美国麻省理工学院斯隆管理研究所任职，我和他一起研究如何将理论与实践结合起来。
在各种不同的领域，麦格雷戈都是“内行人”。在学术界、管理顾问界以及世界各地很多组织机构中，人们都把他看作自己人，看作工作搭档、容易共事的合作伙伴。凡是认识他、读过他著作的人，都会对他印象深刻。为什么会这样？我认为重要的原因是他创作了《企业的人性面》这本书，很好地提升了他的影响力。
在《企业的人性面》中，麦格雷戈评价了各种类型的管理策略所依据的假定，也阐明了各种类型的管理程序的真正意义。可以说，他是将“以知识为基础的假定”发展为一种新的和扩大的理论。当然，有些经理人认为，麦格雷戈的著作是有关于管理策略的“方法书”，也有一些经理人认为，麦格雷戈只是在宣扬人性的价值。对于这些看法，我持有不同的看法，我认为麦格雷戈的本意是希望这本书能够帮助人们在决定管理策略时，能有更深的自我评价，能有更妥当的分析与决断，能有更合乎实际情况的抉择。
在麦格雷戈后的著作——《行为科学与管理》里，他再一次将自己的努力推进了一步，推进到人的世界观里。他在过去的著作中屡次讨论过的各项“假定”，在本书里他用了组织行为和管理方面的很多课题来阐述，以印证一个人的“世界观”。
站在一个理论家的角度来看麦格雷戈，我认为他推出了一套有关人性和世界观的假说。他从很多“两难问题”上去验证他提出的假说，诸如职责与职责冲突的问题，个人性格与态度和管理策略的关系问题，以及如何行使管理权力的问题，等等。
站在一个应用家的角度来看麦格雷戈，我认为这本书里，麦格雷戈从组织的平台上研究了很多“两难问题”，他还运用了很多实战案例来说明他的假说。
当然，这本书并不是钥匙，也不是一本食谱。这本书所追求的是事业的生命，也是生命的事业。这句话恰好是对道格拉斯·麦格雷戈一生生活方式的诠释。——理查德·贝克哈德/Richard Beckhard
组织发展领域专家，美国麻省理工学院斯隆管理学院教授
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“外附的激励”VS“内在的激励”
首先，我们有必要先探讨一下“行为动机的激发”。一般来说，行为动机的激发方式有两类：
类叫“外附的激励”（extrinsic），这是应用普遍的激励方式。这种激励是环境特性的一种表现，对行为具有直接的影响。
常见的方式是用金钱作为奖励。此外，还有很多其他的奖励方式，比如，福利、晋升、赞美、表彰、批评，以及社会的接纳和拒绝等，都属于“外附的激励”。
第二类叫“内在的激励”（intrinsic），这种激励与我们所从事的活动是分不开的。我们在工作中达成目标，“达成目标”本身就是一种奖励。这就是“内在的激励”的形式之一。通常，经理人无法直接控制员工的“内在的激励”，但外在环境的特性可以帮助或限制“内在的激励”的达成。内在的激励包括，学习知识和技能的机会，自主选择的权利，被尊重的感觉，解决问题，等等。
以上讲到的两类激励方式，外附的激励，在管理的实践中已经得到了充分的应用。但是，对于内在的激励的应用却远远不够。究其原因不外乎两个：
个原因是，“内在的激励”与工作绩效之间没有可视的直接的关系。而用金钱作为奖励，鼓励一个人提高工作绩效，效果非常明显，这里的因果关系是清晰可见的。但是，在面对一项非常重要也非常难以解决的问题时，要激发一个人的工作意识，在问题解决之后，“解决问题”本身就是一种奖励，这是非常难的事情。（注：“解决问题”是一种内在的激励，但是解决问题之后我们给予解决者的赞赏，却是一种外附的激励。）
如此看来，“内在的激励”实在不容易直接控制。但是，反过来说，如果你想剥夺一个人的“内在的激励”，却是轻而易举的事情。只需要加强控制，让他没有独立解决问题的机会，就剥夺了他的这种“内在的激励”了。不过，在这样的情形之下，我们有时也能逃过管理的控制系统，私下设法解决问题，从而得到这一“内在的激励”。
第二个原因是，近两个世纪以来，西方传统文化中形成了一种有关“人性”的信念，这种信念其实是一种哲学上的争论——人类的行为，究竟是不是一种类似于“机械式”的作用？换言之，人类的行为，是只受到物理世界中的“力”的影响，还是同时受其他性质的“力”的影响？不管经理人个人的看法如何，这种问题，从经理人在管理实践上的表现情形上来讲，看起来似乎每个人至少有几分“机械论”，也就是说，人类行为的激励，仍然是一种机械作用。
这种关于人性的机械式的看法，与物理学家牛顿的运动定律颇有几分相似。人，就像其他任何物理世界中的物体一样，平时是静止不动的，只有在受到外力的作用下，才会发生运动。换言之，只有在受到外来的激励后，人才愿意工作。因此，要想控制一个人的工作，只有靠“外附的激励”。“外附的激励”才是促进人类从事工作的动力。
今天，恐怕很多经理人都会反对上面的观点，因为大多数人都已经了解到，人除了外力的作用，还有某种程度的“自我激励”。明显的例子是，人类中有些人是“天生的领袖”（natural leader），尽管这类人并不多，可他们确实存在，他们有成为领袖的思想，志向远大，愿意主动承担责任。他们并不需要外力的推动或激励，他们自己运动，自发地前进。当然，他们对“外附的激励”也有反应，在“外附的激励”下他们会变得更积极。
这里说的是天生的领袖，那么一般人又是怎样的情况呢？是否也有“自我激励”的可能？这个问题也许是有争论的。不过，根据我们所见到的情况来看，人在做自己喜欢的事情或自己感到乐趣的活动时，就会产生“自我激励”——直至筋疲力尽。此时，并没有外力的作用。除此之外，如果没有外力的作用，人们通常不会自我激励，甚至会出现破坏性的行为。这便与我们管理的目标背道而驰了。当然，破坏性的行为也是一种“自我激励”，不过是一种“负”的激励。
也就是说，结论已经非常明显了——并不是“人只有在外力作用下，才愿意工作”，而是“人会受到自己内在的激励，但是这种激励的结果，除了极少数的人以外，会产生破坏性的行为”。只有少部分人会“自我激励”，大多数人需要“外附的激励”。因此，一方面，经理人要用“外附的激励”来引导人从事生产性的努力；另一方面，也需要用外附的惩罚来克制人的“自我激励”——避免不利于组织目标达成的行为。
不管我们个人的看法如何，从管理策略上来说，“外附的激励”才是控制人类行为的有效方法。这一点非常重要，如果人的本性，真的如上文所述，那么内在的激励管理上很多措施的出台，都是为了制服这种不利于组织目标的人的本性。有的经理人认为，大多数人都希望以少的努力获得多的奖励。人们需要安全，需要工作的保证，需要生命安全方面的保证，并不关心工作绩效的标准是否合理，甚至抱持一种“负”的态度。拥有这种看法的经理人，通常认为人的这种特性，一般在弱势的政府机关、工会以及组织中更为显著。
上面所说的种种论断，都是关于人性的一面。如果说人性不是这样，员工的自我激励行为不至于危害组织目标的实现，那么人性便能成为管理的推动力，而不是成为管理的阻碍。如果说，大多数人的本性都是善良的，那么内在的激励和惩罚，便可以成为管理的一种有意义的工具和资产。
近年来，很多研究结论都倾向于支持这种看法。当然，行为机械论的看法并没有什么错误。只不过它还不足以说明大多数人的行为。很多研究工作都表明，内在的激励不会只产生破坏的行为，也能产生良好的工作绩效，减轻对工作目标的阻碍。
在本书的后面章节中，我们将会讨论这些研究工作所得到的一些结论，以及这些结论如何应用到管理的实践中。我们先在这里看一个实例：
美国IBM 公司曾做过一连串的研究，研究结果显示：运用“外附的激励”和惩罚来推行一套工作标准，工作绩效会有明显的提高，但是员工的士气却降低了。
与此同时，在公司另外的几个部门，经理人采用“内在的激励”办法，而不是用“外附的激励”，也同样促使了员工提高工作绩效。而且令人欣喜的是，员工的士气却没有下降。他们的办法是，让员工能够自己掌握自己的环境，掌握自己的工作进度，享受到较高程度的独立自主。
从IBM 的例子中，仅以“员工的士气”作为测试变量，并没有关注其他的变量。在效率和成本方面，另外的变量的影响也是非常重要的。
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