描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521735284
（1）有前瞻的行业高度。系统性梳理了地产行业下半场可能的7条赛道，即规模黑马、品质之王、区域深耕龙头、专业投资商、专业开发商、专业运营商和专业服务商，框架具有独特性。
（2）知名总裁的成功经验。接受本书作者访谈的16位总裁来自全国知名房企，比如滨江集团董事长戚金兴、仁恒置地集团董事局主席钟声坚、碧桂园服务总裁李长江、中梁控股联席总裁何剑等，他们既有行业号召力，又积累了很多成功经验。
（3）标杆房企的实战干货。挑选众多房企里的佼佼者、先行者，比如平安不动产、绿城管理、高和资本、星河产业等，梳理其成功经验，挖掘其商业模式深层次的亮点。
（4）对其他行业有启发性。地产下半场，房企有7条发展道路，而当其他行业规模发展到一定程度后，身在其中的企业的发展逻辑与房企类似。
助力企业决胜地产下半场的实战指南
中国房地产市场全面进入下半场，上半场的很多打法已经过时，房企迫切需要新的发展思路和指导。地产下半场，房企的赛道可以分为两类：综合赛道、专业赛道。仍然坚持传统开发模式的房企，只能进入综合赛道，即成为规模黑马、品质之王和区域深耕龙头。而转型的房企，则进入专业赛道，终成为产业链上的专业一环，即成为专业投资商、专业开发商、专业运营商和专业服务商。很多创业企业、生态链企业，也有可能成为专业赛道上的佼佼者。
本书挑选以上7条赛道上众多企业里的佼佼者、先行者，通过和其总裁对话、梳理其成功经验，挖掘其商业模式深层次的亮点。每条赛道选取2∼3家企业，分别代表该赛道的不同侧面
序 鲲化为鹏，不是传说 / VII
上部 综合赛道——战略差异化
篇 规模黑马
章 中梁控股：从黑马到千里马 / 005
一、注重周期研究，战略引领布局 / 007
二、先人后事激发组织活力，根据形势快速调整机制 / 010
三、产品研发设计人员多达千人，高效运营确保细节全部落地 / 019
小结 / 024
第二章 中国奥园：4年5倍，规模利润双高增长 / 026
一、收并购 旧改：独特的拿地模式逐渐变成优势 / 027
二、提升运营管理能力，必须做好三件事 / 034
三、标准化 研发创新，奥园的产品正全面升级 / 037
小结 / 042
第三章 新希望地产：双向赋能的持续稳健发展之道 / 043
一、把握经营本质练内功，将稳健发展放在首位 / 044
二、投资坚持城市和战略聚焦，没达到既定指标坚决不拿 / 045
三、体系和标准加持，品质不为成本和进度让步 / 049
四、推动数字化，实现精益化运营管理2.0 / 051
五、坚持核心人才内生培养，提倡园丁式人才管理 / 055
小结 / 056
第二篇 品质之王
第四章 仁恒置地，是怎样炼成的 / 059
一、仁恒的三大初心 / 060
二、做好产品的六个核心动作 / 065
三、找到坚持品质优先的人，打造坚持长期主义的企业文化 / 071
第五章 滨江集团：包揽好品质、高人效、千亿规模 / 073
一、人均业绩过亿，核心是做对了五件事 / 074
二、滨江发展的三个阶段和三大优势 / 080
三、滨江的未来：规模稳定增长，实现“1 5”发展战略 / 088
第三篇 区域深耕龙头
第六章 宁夏中房：年净利润复合增长率超50% / 093
一、在产品和服务上深耕、投入 / 095
二、留住优秀人才，靠物质收入，也靠专业追求 / 101
三、养老、教育等产业既是地产的支撑，也能独立生存 / 103
四、抓住区域窗口期，建设“美好企业” / 107
第七章 邦泰集团：中小房企依靠区域深耕崛起的样本 / 109
一、兼顾战略与布局，顺应趋势 / 110
二、打造高性价比的优质产品，不断升级服务水平 / 115
三、组织架构因时而变，吸纳优秀人才不遗余力 / 120
小结 / 125
下部 专业赛道——产业链细分
第四篇 专业投资商
第八章 鼎信长城：1周投1个项目，投遍70%百强房企 / 133
一、行业判断：房地产股权投资时代来临 / 135
二、股权投资：坚持五优法则，平均1周投1个项目 / 139
三、风控管理：全流程把控，形成一个闭环的飞轮 / 144
四、海外投资与国内业务互补，降低风险 / 148
五、组织人才：依靠自身培养和体系的力量 / 151
小结 / 152
第九章 高和资本：在小众城市更新市场走出了一条大路 / 154
一、12年间，商业模式从0.0进化到5.0 / 156
二、不动产弄潮儿的秘诀：白马骑士、大型复杂项目、长期资金 / 165
三、城市更新的投资赛道刚刚开启，未来中国会出现比肩黑石的巨头 / 167
小结 / 170
链接 平安不动产：领跑不动产资产管理时代 / 172
第五篇 专业开发商
第十章 绿城管理：真正意义上的“专业地产开发商” / 187
一、2016年之前，凭借品牌积累，帮助中小房企突破四大瓶颈 / 188
二、2016—2020年，凭借绿星标准，建立起全新的经营模式 / 190
三、内建孵化平台，外建行业联盟 / 197
四、未来，代建行业会占据地产开发的30% / 204
链接 绿城管理的品质，为啥那么好 / 209
第十一章 远大住工：建筑工业化是地产开发后的革命吗 / 219
一、与大开发商共生发展，逐步建立行业标准 / 221
二、构件运输半径在150公里以内，已在全国百座城市布局 / 222
三、标准化程度高、体系完整的项目，成本已经能与传统施工模式持平 / 224
四、远大住工的核心竞争力 / 225
五、远大住工和装配式建筑的未来 / 230
第六篇 专业运营商
第十二章 新城商业：持续探索，让商业空间更有价值 / 235
一、“住宅 商业”双轮驱动战略，助推吾悦广场快速发展 / 237
二、一、二线和三、四线城市同步发展，充分享受城市消费升级的红利 / 240
三、紧跟消费趋势以及客户需求，10年前的商场现在仍充满活力 / 244
小结 / 253
链接 龙湖商业：21年，从备受质疑到广受追捧 / 255
第十三章 星河产业集团：四位一体产业地产经营新模式 / 267
一、基于多元化考虑，布局产业地产 / 268
二、五条产业地产产品线，满足各类企业的需求 / 272
三、重视资产持有，通过投资赋能 / 275
四、通过资产证券化的方式退出，兑现价值并优化资产结构 / 281
小结 / 283
第十四章 旭辉瓴寓：长租公寓，未来大有可为 / 284
一、轻重并举，双轮驱动，全国布局，规模发展 / 286
二、四大核心能力，支撑战略发展 / 291
三、人才基础雄厚，激励机制到位 / 303
小结 / 305
链接 规模破100万间，实现长租全产品覆盖，自如到底凭什么 / 306
第七篇 专业服务商
第十五章 碧桂园服务：如何做到管理物业超8亿平方米 / 327
一、把服务做到极致是规模扩张的基础 / 328
二、碧桂园服务规模进击的五条途径 / 333
三、战略升级带来运营模式之变 / 338
四、打造“新物业”概念 / 349
第十六章 世茂服务的“三高” / 353
一、基础服务没有极致，科技赋能还能赚钱 / 354
二、围绕用户与资产，提供线上、线下立体服务 / 357
三、收并购快速扩大规模，构建全业态综合性物业生态 / 361
四、引进各领域专业人才，股权激励覆盖面很广 / 366
序 鲲化为鹏，不是传说
1991年，国务院办公厅发布了《关于全面进行城镇住房制度改革的意见》，确定了房改的总目标：使住房作为商品进入市场。这可以看作中国当前整个地产行业的起点。
从1991年到2021年，三十年弹指一挥间!三十年内，地产行业涌现出众多叱咤风云的人物，上演了很多荡气回肠或者波诡云谲的故事……
古人云：“三十年为一世而道更!”
近几年，“因城施策”的五限（限购、限贷、限价、限商、限售）政策的出台，土地供应“两集中”，再加上房贷“两集中”和房企“三道红线”，将楼市的供给、需求两端都牢牢置于有形之手的调控之下。曾造就众多亿万富豪、千亿房企的周期红利、土地红利、金融红利在短短几年内烟消云散。
未来，地产行业向何处去？不同的人有不同的答案。
但有一点是肯定的——“高杠杆、快周转、冲规模”，这条曾诞生众多千亿房企的大道，现在已经很难走通了！如果仅仅因为胆子大、敢赌博，就试图复制“高杠杆、快周转、冲规模”这条成功之路，是很危险的。有几家百强房企不信邪，在近两年走上这条路，结果破产卖身为天下笑，成为这种模式“俱往矣”有说服力的注脚。
明源地产研究院在深度走访上百家地产生态链相关企业和对发达国家地产行业不同发展阶段进行深入研究的基础上，得出结论：地产下半场，企业的赛道可以分为两类，即综合赛道和专业赛道。
传统的房企之前走的大多是综合赛道，它们集地产投资、开发、运营、服务于一身，不断扩大自己的规模，并将自己的生产链条拉长，以赚取更多利润。
地产下半场，综合赛道已成红海：房价不再迅速上升，新房市场规模相对横盘，若干年后甚至可能缓慢下行。但这并不意味着，综合赛道就不能走了。
新房市场的销售规模已经达到每年17万亿～18万亿元，是人类历史上出现的庞大的地产市场。大水之中，必有大鱼。不再上涨的海平面之下，大鱼凭借自身优势，吃掉小鱼、虾米，或者吃掉浮游生物，仍然可以继续长大、变强——过去几年的收并购热潮足为明证！
一家综合性房企是不是大鱼，关键在于它有没有过人之处，能不能吃到仍将长期存在的三种红利：管理红利、品牌红利、城市化红利。
要想吃到管理红利，房企就要有过人的管理能力，比如能用70分的人才做出90分的项目，或者只需几个人就能做成一个项目。而要想吃到品牌红利、城市化红利，房企就必须坚持长期主义：在长期积累之下，品牌越来越强，销售费用越来越低，项目溢价也就越来越高；只有在一些区域长期深耕，才能做出正确的判断，吃到城市化进程中区域发展的红利。
地产下半场，企业的战略一定是分化的，因此，大鱼也就不止一种。
种大鱼，是规模黑马
它们的规模已经冲到了1 000亿元乃至2 000亿元以上，规模所带来的各种优势非常明显。其中一些抓住了2015—2019年的后一个规模窗口期，并且把杠杆等风险控制在了安全范围之内。接下来，只要它们自己不犯错误，就没有人能动摇它们在地产行业的地位。而它们自己，也正在完成从黑马到千里马的转变。中梁控股、中国奥园、新希望地产，就是其中的优秀代表。
第二种大鱼，是品质之王
在很多同行看来，它们有些完美主义。由于对品质的追求，其中的佼佼者（比如仁恒、滨江）对进入的城市、项目的档次、项目的客群，都有自己独特的要求，甚至可以说有些挑剔。因此，在早年的混战中，它们的规模上涨速度有些缓慢。而也正因为如此，它们的杠杆一般都很低。
但到了近几年，改善取代刚需成为主流客群，市场供需逐渐平衡，三道红线压顶，它们的品牌、产品以及各种能力的优势开始凸显。在这种情况下，它们能够实现逆市增长也就不足为怪了。
第三种大鱼，是区域深耕龙头
在周期红利还存在的时候，区域深耕是危险的，因为与周期红利同在的是周期性风险。在全国调控的背景下，一线城市太热需要降温，温度正好的二、三线城市也被迫一起“吃药”。只在一个区域深耕，就意味着房企所有项目都会被冰冻，都处于周期曲线的谷底，一旦撑不过去就很危险。
当调控变成“因城施策”之后，全国性大周期的风险消失了，抛开局部自然灾害这种极其罕见的情况，区域深耕就成了制胜之道。区域深耕，意味着在一个区域内持续投入、饱和攻击。
宁夏中房、四川邦泰这两家区域深耕企业的经验证明：一旦占据了本区域市场份额的10%乃至20%，你在本区域的品牌、产品、成本等优势就会超过外来的巨头。
《庄子》中有这样一段话：“北冥有鱼，其名为鲲。鲲之大，不知其几千里也；化而为鸟，其名为鹏。”幼时读此书，我曾经疑惑：鱼真的能化作鸟吗？那么笨重的大鱼，真的能飞起来吗？后来，我终于明白：要想飞起来，就要抛弃之前沉重的肉身。
在一些发达国家，综合性的传统房企仍然存在，而专业赛道诞生的伟大企业则更多。专业赛道，本身就来自对地产产业链的细分。
按照地产产业链的上下游关系，四条大的专业赛道分别是：
■ 专业投资商：就国内来说，在三道红线压顶、借钱越来越难的今天，房企逐渐不再倾向于自己多投资。平安、鼎信长城、高和资本等专业投资商正迎来前所未有的机遇。
■ 专业开发商：在国内，绿城管理、中原建业这些“代建”企业，是批真正意义上的专业开发商。
■ 专业运营商：管理公寓、商业、产业这些越来越重要的“存量地产”的企业，就是专业运营商。新城商业、龙湖商业、旭辉瓴寓、星河产业、自如等是其中的优秀代表。
■ 专业服务商：指近两年扎堆上市的物业公司，比如碧桂园服务、世茂服务等就是典型的专业服务商，它们中很多获得了比母公司高很多的市值。
以上四条大的专业赛道中又有大量细分赛道，它们也有可能诞生伟大的企业。
在国外，专业赛道上的企业，有白手起家的，有从其他行业转型而来的，也有从之前的综合房企中拆分出来的。在我国，类似的创业、拆分也方兴未艾。
资本市场给被拆分的物业、代建等业务的估值倍数，是传统房企的很多倍。这就意味着，一家市值200亿元的综合地产集团拆分成四家企业上市，总市值可能会飙升到1 000亿元。
为什么专业赛道上的企业，能够获得比综合性房企更高的估值？
首先，地产行业风险越来越高，如果将投资、开发、运营、服务全部集中在一个集团里，那么一个环节出问题，大家都会出问题，波及面太广。而如果拆分开来，大家都会变“轻”，风险也就大幅降低。
其次，企业只干一个环节的事情，就会更加专业、更加集中注意力、更加细致，也就更容易赚到管理红利。
后，地产行业从增量时代进入存量时代，存量房、存量客户中都蕴藏着巨大的价值，而专业运营商、专业服务商就是挖存量金矿的人。
专业赛道上的企业，都把“轻”作为自己的追求。
就专业开发商而言，国内六家专业开发代建企业成立的联盟，就叫作轻资产联盟。代建新签约面积增速与商品房销售面积增速的曲线正好相反，这足以说明代建与传统开发模式的本质不同。
专业运营商可以只收取运营费用，做到完全轻资产，一些专业的酒店管理公司就是这种模式。它们也可以当“二房东”，做到相对轻资产。当然，还有一些专业运营商持有相关固定资产，以获得这些资产升值所带来的利润，但它们大都倾向于在这些资产的价值、租金上涨之后，通过REITs（房地产信托投资基金）、股权出让等手段，把20年、30年的收益变现，同时让自己变轻。
而作为专业服务商的物业公司，基本也倾向于靠各种创新服务来赚钱。
即使是大家认为很“重”的专业投资商，其本身也是“轻”的。传统综合性房企用来投资地产项目的钱，大都是自己的，其中很大一部分还是负债。可专业投资商的钱大多是募集而来的，而且一般是股权投资基金。专业投资商只是凭借自身的专业能力，推动资产保值增值。国外的黑石在2020年二季度至2021年一季度新募集资金规模达到1 108亿美元。而国内的地产投资商除公开募集资金之外，还有一些资金来自资管能力较弱的大机构。
综合性房企中的巨头，就好像海里的鲲，而一旦拆分变轻，它就化身为扶摇而上九万里的鹏。“鹏之背，不知其几千里也；怒而飞，其翼若垂天之云！”
鲲化为鹏，不是传说！
第三章 新希望地产：双向赋能的持续稳健发展之道
快周转、上规模、冲千亿……2018年以前，这是地产行业的主旋律。2018年以后，特别是三道红线之后，大部分有先见之明的房企都已经由追求规模转向寻求高质量增长。
这个时候，此前那些不太追求规模的房企反而异军突起了，比如新希望地产，其2020年销售额较上年增长了近40%。从2014年正式发力开始至2020年，新希望地产的年销售额复合增长率超70%。凭借高质量的稳健增长，新希望地产荣获“2020中国房地产开发企业成长速度TOP 10”。
新希望地产过去是怎么做的？未来准备怎么做？对行业格局怎么看？这些问题的答案对行业肯定有不少借鉴意义。明源地产研究院独家对话了新希望地产执行总裁姜孟军（见图3-1）。他表示，面对市场和政策扰动，关键是要练好内功，抓住经营的本质。这是过去新希望地产快速成长的秘诀，也是未来面对不确定性强大的武器。
一、把握经营本质练内功，将稳健发展放在首位
近，供地两集中政策在各地陆续落地，加上此前的三道红线、房贷集中制度，组成了地产行业的三大新政，对房企的要求进一步提高。供地两集中政策传出的次日，地产股集体大涨，龙头企业领涨。因为资本认为，规模房企在未来的竞争格局下会更有优势。
姜孟军指出，这一轮调控有几个明显的特点：，调控是长期行为，打破了过去2～3年的小周期；第二，要求越来越高、越来越严格和精细化。调控是为了行业持续健康发展，从长远来看是好事，新希望地产一直以欢迎的态度面对，因为无论什么政策，对所有企业都是公平的，行业要向前发展，要求一定会越来越高。对于像新希望地产这样的稳健房企，即便没有三道红线，其也一直按照这个标准在要求自身。
新希望集团创立于1982年，至今已有近40年的历史，企业历史长、涉足产业多。新希望地产只是新希望集团的一个产业板块，而集团经历过众多大大小小的经济、行业周期，因此新希望地产也十分注重风险管理。地产开发是资金密集型活动，无论是三道红线、房贷集中还是供地两集中，都非常考验企业的资金实力。早在政策出台之前，新希望地产就一直将负债指标控制在绿档之内，因此受到的冲击极小。
未来，行业的容错率会越来越小，中小房企以及极少数资金链紧张的规模房企的压力会比较大，弯道超车已基本不太可能。因此，接下来很多房企都会把高质量增长、安全稳健放在重要的位置。
姜孟军认为，面对挑战，关键是把握经营的本质，练好自身经营能力的内功。所谓经营的本质，一是尊重市场规律，二是把客户放在重要的位置。土地集中释放带来的影响有两方面：一方面，土地基于自身属性在价值上有差异，十分考验公司对市场趋势的判断；另一方面，由于产品的集中供应，购房者肯定会选择品质更好、口碑更好、品牌更好的楼盘。
新希望集团将主要精力倾注于农业和消费升级上，对地产开发，一直不追求规模。这使得新希望地产不焦虑，自然有足够的精力关注经营质量的提升，有机会时多做一点，没机会时就少做一点。
二、投资坚持城市和战略聚焦，没达到既定指标坚决不拿
2020年，受新冠肺炎疫情的冲击，很多房企的规模增长都受到不小的影响，但新希望地产仍然保持了良好的增长势头，这与其投资布局密不可分。
1.坚持城市聚焦，布局新一线和强二线
虽然新希望地产的规模增长得很快，但其城市逻辑一以贯之，一直坚持布局新一线和强二线城市。一线城市原则上不进入，因为在一线城市开发项目，对资金的需求量大，受调控的影响也大。三、四线城市受调控影响小，有周期性机会，但是从长周期来看风险大于机会。
姜孟军认为，新一线城市和强二线城市，人口持续流入，每年对房产的需求量依然比较大。对西部的中心城市、省会城市以及东部的重要城市，新希望地产持续看好。短期内，这些城市也会受政策调控的制约，但只要有足够强的经营能力，它们的确定性就很强。
当然，即便是对看好的城市，新希望地产也不贪多求大。因为新希望集团在全国很多城市都有产业，地方政府会顺带邀请新希望地产去做一些投资。但是，只要不是战略选择的城市，新希望地产就坚决不去。由于一年只新进一到两个城市，到现在为止，新希望地产只进入了15个新一线和强二线城市。
2.坚持战略聚焦
新希望地产选择的城市少，但是一旦进入，就会迅速拿到3～5个乃至更多项目。比如，其2018年刚进入杭州时，死磕萧山，熟悉之后才逐渐铺开，到现在已经有十几个项目。姜孟军坦言，过去几年新希望地产一直保持着稳健的发展态势，很重要的一个原因是城市布局得好，坚持在新一线和强二线城市的核心区域拿地，从而享受了这些城市发展的红利。
其间有不少地产项目因为拿地价格太高，面临亏损的局面。反观新希望地产至今没有亏损的项目，其原因主要是严守投资纪律，坚守资金回报、净利润等基本指标红线。据姜孟军介绍：有些热门城市及区域，比如杭州、南京、粤港澳大湾区等，新希望地产跟进了一两年，参与了上百次的土拍才成功进入，但其并不着急，只要没达到既定的投资指标，就坚决不拿。
新希望地产认为，无论多热门的城市，总有窗口期，重要的是抓住这个窗口期。新希望地产的投决委员会经常在听取上百块土地的汇报后，才会谨慎地拍下1块。由此可以看出，新希望地产的稳健适度发展绝不只是说说而已。
3.用产业为地产赋能
相比一般房企，新希望地产有个很大的优势，那就是背靠强大的集团母公司。
近年来，热门城市的地方政府在出让土地时，将门槛抬得越来越高——除了做住宅开发，还要落地产业配套，而这恰恰是新希望地产的优势所在。新希望集团共有八大产业，依靠产业板块联动来做产城融合，有其他房企无法比拟的优势。用产业的心、产业的基因，为地产开发赋能，这是新希望地产的创新模式。新希望集团内部有个提法，叫用民生产业链赋能美好生活场景（见图3-2），其中包括三个层面的内容。
一是乡村振兴。2020年，新希望地产在成都东部新区的种子乐园开放营业，作为一个纯粹的农业项目、儿童的自然教育基地，其开业4个月游客就达到了30万人次，位列西南地区景区人气榜第9名，而原因就在于新希望地产将农业、文旅完美地结合在了一起。目前，这种项目在浙江、云南等地也正在持续推进落地。
二是产城融合。新希望集团诸多产业在各个城市都有发展需求，用地产把它们整合联结起来，就能创造更多的价值。新希望地产真正给地方政府带去了产业落地，也帮助集团内各个产业更好地融合联动。
三是城市更新。新希望地产做城市更新更多是站在城市视角思考问题的，而非房地产角度，因此其参与的城市更新力争落地众创空间。目前，众创空间有四种模式（见图3-3）：种叫美好生活小站，一般是3 000平方米的小街区，服务周边两三千户人家；第二种是美好生活街区，一般在10 000平方米左右，会覆盖5 000～8 000户人家；第三种是美好生活中心；第四种是美好创客小镇。
成都的茶店子落地了美好生活小站，把党群、社区服务、邻里融合在一块，目前已经取得了很好的效果。成都九里堤落地了美好生活双创特色街区（见图3-4），这个街区以前是周边居民搓麻将的一条街，改造之后，变成了文青汇聚的网红打卡点。
因为这些创新，新希望地产不仅得到了很多的荣誉，而且获得了各地政府的青睐，天津、宁波、中山等城市纷纷向新希望地产抛出橄榄枝。
三、体系和标准加持，品质不为成本和进度让步
众所周知，杭州对地产项目的品质要求极高，但新希望地产自2018年进入，短短两年内就拿下十多个项目，在南京、宁波、苏州、温州等地也有不俗表现，足见其产品力很强。
姜孟军坦言，刚进入温州时，新希望地产的规模还比较小，而且大家普遍认为新希望集团主要是做农业的，对新希望地产开发的产品有所怀疑。但几年下来，大家发现新希望集团做地产就跟做农业一样，非常实在。
首先，新希望集团是干实业的，天生就有制造业的基因，而且集团要求地产板块要向其他板块看齐。
其次，新希望集团的主业是农牧食品产业，而食品重要的是安全。因此，新希望地产对产品的要求是：做到食品级的安心。在硬件投入上，新希望地产有严格的指标，以保证品质。
新希望地产的员工都知道“品质不为成本让步，品质不为进度让步”这条内功心法。因为在新希望地产，产品是“一把手工程”，总裁是“01号产品经理”。
在2019年供应商大会上，新希望地产“大工程体系”发布了有史以来严苛的《项目质量管理体系》，通过“品质五大军规”（见图3-5）和标准化流程，解决品质项目打造和全国项目整体品质提升的核心问题。
后，新希望集团的主业一直都是低利润的农业。以饲料为例，其利润率几乎都在1%～5%之间，利润指标都是按分计算的，不像房企动不动以亿计算。集团在精细化管理方面稍微不注意，项目就会亏损，其已经习惯了低利润和长期主义，而这也让新希望地产练就了精细化内功。
农业的管理比房地产精细得多。以养猪为例，新希望集团已经把养猪分成了900多个环节，然后在里面找关键点。新希望地产向集团农业板块学习了很多：一是在做投资测算时不抱侥幸心理，不会有太高的预期；二是对利润的要求没那么高；三是将管理不断细化，在每个环节寻找关键点进行效率提升。
新希望地产从早没有运营，到运营1.0，再到现在的运营2.0，不断迭代，快速实现了精益化运营。比如，在周转率方面，新希望地产一直提倡科学周转，因为周转过快会带来品质的不稳定；再比如，新希望地产内部职能高度交圈，尽量减少无效时间和成本。
产品力为新希望地产提供了强大的支撑。新希望地产个别项目老带新的比例达到了68%。姜孟军表示，的营销就是让销售变得多余，房子开发出来很快就卖掉。新希望地产一直以此作为目标。
2020年3月12日，新希望地产在官微发布《2020春季希望宣言》（见图3-6）：365天降价双倍补差，没有任何限制条款！这次“降价补偿政策”并不是新希望地产的次，早在2018年温州楼市低迷时期，其亦有类似的举措，足见其对自家产品的自信。
四、推动数字化，实现精益化运营管理2.0
2020年，在新冠肺炎疫情冲击下，线下商业受到严重影响，线上商业却大放异彩，各行业的数字化大大加速。距离线上较远的地产行业也发现，现在的环境必须要在数字化上有所投入。60%的前50强房企2020年数字化投入超1亿元，过半数房企的信息部门由副总裁亲自挂帅。这在之前是想都不敢想的，因为地产公司的技术部门长期以来都是配角中的配角。
精细化运营、管理都离不开数字化。进入管理红利时代，谁占领了数字化的制高点，谁就获得了一个强大的竞争武器。事实上，新希望地产科学周转、规模增长本身就有数字化的赋能。新希望地产的数字化走在行业的前列，得益于三点。
1.开始时间较早
早在七八年之前，新希望地产就与明源地产研究院合作展开了数字化的探索。集团董事长对地产的规模没有特别要求，但对数字化提了很高的要求。新希望集团的生猪养殖，早已建了5S智慧无人猪场。
就在2020年，新希望地产内部的四个管理系统已经全部搭建完毕，内部职能已经实现了所有数据的打通，包括精益化运营管理2.0。
2.一把手亲自挂帅
数字化，从表面上看是从数据化、在线化到智能化的过程，但实质上，它与一个企业的战略变革相关，需要从战略的高度看待和推进。就像标准化，不能只是产品的标准化，还要有流程的标准化和人才的标准化。
在新希望地产，数字化建设是一把手工程，由姜孟军亲自挂帅统筹整体的框架，每一个职能模块的数字化体系以各职能的负责人为牵头人。因为只有一把手、负责人才能站在全局的高度去整体思考。否则，各个业务部门只关注自己的一亩三分地，不跟其他部门交流协同、打通壁垒，现在的精益化运营成果就很难实现。姜孟军除了考虑地产板块，还将视野放到了整个集团，跳出地产看数字化，将数字化的思路和边界大大拓展。
3.业务导向驱动迭代
目前，规模房企数字化部门的人员普遍很多，碧桂园、万科都有数百人，新希望地产同样如此。姜孟军告诉明源地产研究院：目前，新希望地产总部总共有300多人，负责数字化的团队就有100多人。
虽然技术人员较多，但坐在数字化主驾驶位的还是懂业务的人。过去，不少房企的数字化进程断断续续，一部分原因在于，懂业务的人不懂技术，懂技术的人不懂业务，两类人沟通壁垒过高，终做出来的东西并不能驱动业务流程的优化。
姜孟军指出，数字化应该是由业务和技术双轮驱动的，因为只有建立在对业务和经营逻辑深刻理解之上的信息化、数字化，才能真正为业务赋能。为了信息化而信息化，为了数字化而数字化，反而会拉低经营的质量。
姜孟军打了一个形象的比方：就像你原来写字用毛笔，后面用钢笔，现在用电脑，工具不同，但你写文章的水平不会因为你用了电脑就提升，数字化也是一样，核心的是将管理逻辑与技术融合。
对于未来的数字化建设，姜孟军有三大设想。
一是将客户的全生命周期，包括准客户纳入管理。新希望有很多其他产业。目前，新希望已经是中国的肉、蛋、奶供应商，也是全球第二大饲料供应商，未来还可能成为大猪肉供应商。即便客户不买新希望的房子，新希望同样可以为他服务。如此，客户从次接触新希望到成为业主，都能享受到服务。一旦具备这种能力，新希望就相当于在自己的小区之外，还有大量其他小区。
二是将项目的全生命周期纳入管理。姜孟军希望从项目立项开始，到终这个项目交付完毕，再到后期的社区管理，围绕整个项目周期搭建专业系统。
三是业财税一体化。新希望地产目前布局了15个新一线和强二线城市，每个城市都有多个项目，每个项目承担的功能并不一样，需要进行全局思考。只有进行了全局思考，才会有相应的报表，才能制定不同的经营逻辑来指导实践。
五、坚持核心人才内生培养，提倡园丁式人才管理
2017年和2018年，三、四线城市市场火热，一些此前只布局一、二线城市的房企也终于按捺不住进入三、四线城市。当时，新希望地产认为三、四线城市确实有机会，但它并没有选择下沉。因为对新希望地产来说，这既不符合战略规划，也不符合企业文化。
前者很好理解，后者的意思是：新希望地产招一个人进入公司，就希望他能在公司有长足发展，如果机会性进入三、四线城市，那么项目结束后团队怎么办？外包更不行，因为没人为新希望地产的品牌买单和兜底。
由此，我们可以看出新希望地产的人才观。新希望地产一直坚持自己培养人才，培养体系主要分为两类：一个是校招，分别有新领袖、新未来、新梦想、新势力系列；另一个是公司内部的培训学院，比如外部招聘的项目经理，需要经过新希望地产的培养，再次成长。
姜孟军表示，之所以坚持人才内生培养，是希望员工对公司的战略、文化有更深的理解。比如，新希望地产内部的培训学院，除了专业赋能，还特别注重企业文化的灌输。因为整个房地产项目开发周期很长，如果员工没有理解新希望的文化，就会出现拿地不顾利润、建设过程中为了利润降低品质等短期逐利的问题。新希望从集团到地产板块，追求的都是长期主义。
相比行业同等规模的企业，新希望地产总部要大一些，员工数量也多一些：一是因为新希望地产是总部—城市的二级管控机制；二是总部是管理的发动机、管理办法产生的摇篮以及人才的蓄水池，总部负责输出高素质的干部和价值观到一线，一线负责专心搞好生产。一方面，新希望地产总部会将合适的人放到合适的项目和位置上；另一方面，总部会给予相应的赋能。赋能主要是两个方面：一是制定合适的政策；二是给予专业上的指导，比如某个城市或项目出了问题，总部会派专业的人员去会诊。
姜孟军告诉明源地产研究院，2019年其分管营销线时，对全国9个城市公司的营销负责人做了一次大换防，大家都很乐意接受，而且2020年的完美交付，也证明这次换防非常成功。换防成功，是因为员工认同公司的文化，忠诚度高；换防本身，则是让合适的人到合适的位置上去。比如，公司认为A城市的营销总更适合负责B城市，就将其从A公司换防到B城市。这也让新希望地产的员工能够更快成长起来。
小 结
过去很长一段时间，得益于土地红利和金融红利，整个地产行业蓬勃发展，一大批企业快速崛起。进入管理红利时代，行业增量收窄，在相对固定的空间里博弈，房企想要生存发展，拼的是融资、拿地、产品打造、精细运营、人才队伍建设等全方位的能力。
这种综合能力的形成，一方面来自企业的基因，另一方面则需要长期的坚持，绝非短时间内可以速成。作为新希望集团其中一个产业板块的新希望地产，在这两个方面都有自己的优势，其过往的稳健表现也充分证明了这一点。在管理红利时代，新希望地产有望持续扩大这种优势。
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