描述
开 本: 16开国际标准书号ISBN: 9787568228121
本书特色：
1.本书把管理者管好岗位带好团队的各项素质细化到一个个点上，如“形象”“度量”“诚信”等，更加具象化，让管理者知道管好岗位带好团队应该具备哪些具体的素质，自己还有哪些欠缺，从而更加有针对性地提高自己的领导技能。
2.本书有故事，有案例，分析一针见血不拖沓，方法切实可用不浮夸。
3.全书没有长篇大论滔滔不绝，每一个点都是管理者所必须，且语言精练，短时间即可读完，抓到精要，符合大多数读者的阅读习惯。
企业是近代以来出现的，以盈利为目的组织。在企业组织当中，我们从事任何一项工作、设置任何一个岗位的目的，都是为了盈利。这就导致了我们在设置岗位、雇佣人才时所遵循的原则必然是“因事设职，因职设人——人岗匹配”，不能没有工作就去设置岗位，也不能没有岗位就增加人员，同时也不能为了增加人员而增加人员，必须是增加与岗位要求匹配的优秀人员。
当我们准备雇佣一个新员工时，我们要遵守“缓慢雇佣”的原则，这个原则有两层含义。
**层含义是需要雇佣新员工的原因是出现了一项新的工作。
当某一项新的工作出现之后，我们首先应该考虑的是两个问题：
首先，该工作是否有完成的必要？也就是执行该工作任务，能否直接或者间接为企业带来效益，如果答案是肯定的，那么我们可以进入第二步。
其次，该工作的具体情况是怎样的？工作性质是否与现存的某项工作类似或者接近，工作量是多还是少？是否暂时可以不用增设新的岗位？如果工作性质与现存的某项工作类似或者接近，是否可以由从事类似工作的岗位人员来完成？工作量如果较少，是否可以指定类似岗位人员完成？工作量如果较多，是否可以将该工作分拆，然后由现有人员完成？
第二层含义是通过“缓慢”的招聘，尽可能地找到足够优秀的员工，这也是“缓慢招聘”通常意义上的解释。
F公司是一家专门从事移动互联网应用的企业。公司的技术和业务都是非常尖端的，以至于公司的管理者上一秒钟还在考虑如何就某一个方面的产品成立研发小组，下一秒钟，更为先进、更为划时代、更为颠覆理念的新产品就已经出现，而不得不抛弃旧有的，拥抱新鲜的，这使得F公司在处理任何事情的时候，都有一种雷厉风行的作风。
*近F公司准备在一种眼球智能定位产品上重拳出击，这是一种在以前只存在于科幻电影当中的产品。为此，公司在招募研发这款产品的人才时，除了要求应聘者具有扎实的技术之外，还必须拥有超前的思维，要能够预见到未来数年产品可能的发展和更新。显而易见，这种人才可遇而不可求。
凑巧的是，招聘启事刚一发布，就有了一名工程师M来应聘。经过几轮测试之后，M被录用了，虽然M要求的薪水远远超出市场水平，并且在个性上有一些独特，但考虑到人才需求的迫切性以及特殊人才总是有个性的，公司认为还是值得的。
M工程师很快投入了工作，但是在实际工作中才发现，M虽然技术高超，想法独特，但对于眼球智能定位方面还是有一定欠缺的，但人已经招进来了，不能因为这个原因就辞掉吧？
让F公司管理层感到郁闷的是，M入职后的几周内，又出现了几名更为优秀的候选者，但此时F公司已经进退两难了。
很多时候，企业在招募人才时，都是非常急迫的，所需的人才也非常罕见，属于可遇而不可求的状态。一旦遇到合适的人选，我们就会立刻招募。但实际上，如果我们在招募人才的时候，能够“缓慢”一点，就有可能拥有不同的选择。当然，对于确实适合的人才，只要我们考察人才的手段足够充分有效，还是可以考虑**时间招募的。
与“缓慢雇佣”对应的，是“快速解聘”。解聘员工的原因有很多，但不外乎以下两种：
**种，原有的工作任务没有了，该岗位的员工无法实现转岗，这是客观的原因。
第二种，员工工作不力，绩效严重低下，需要解聘，这是主观的情况。
无论是哪种原因，我们在解聘的时候都要快速，原因有两个：
原因一：成本上的考虑。如果这名员工已经不能或者预期不能为企业创造价值，那么他的存在实际上就是在增加成本。犹豫的时间越久，解聘的周期越长，成本就越高。为了不违背企业盈利的终极目标，还是尽快解聘为好。
原因二：对于工作不力的员工，除了显而易见的成本上的因素之外，如果不能快速解聘，将会导致优秀的员工士气低落，破坏企业的公平与效率，并使得公司的规章制度*终沦为摆设，为了维护公司的正常运行，还是快刀斩乱麻为好。
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