成就卓越领导者的三大基石

本书提供了有用的工具和模型，读者能够利用从中学到的知识与他人开展建设性和审慎的对话，学习如何成为更成功的领导者。

依据VAE模型，本书分为三大部分（愿景、结盟和执行），每部分都有单独的概述，然后是三个驱动因子和一段总结。“驱动因子”是基本元素，为过程中的每个步骤奠定基础，从而实现每个步骤。在每个驱动因子中，你将找到两个*实践或为驱动因子提供支持的特定行为。

第1章欢迎阅读本书 1

第1部分愿景 11

第2章设定愿景概述 12
第3章通过探究设定愿景 23
第4章凭借胆量设定愿景 33
第5章通过检验设想设定愿景 43
第6章设定愿景总结 52

第2部分结盟 57

第7章建立结盟概述 58
第8章通过明晰建立结盟 65
第9章通过对话建立结盟 74
第10章通过鼓舞建立结盟 85
第11章建立结盟总结 95

第3部分执行 101

第12章支持执行概述 102
第13章通过冲劲支持执行 108
第14章通过架构支持执行 120
第15章通过反馈支持执行 131
第16章支持执行总结 143

后记 147

附录A“WORK OF LEADERS”VAE模型的开发 155
附录B反馈摘录 177

作者简介 181

序

沟通、协作、责任、包容和领导力，是美国大学体育协会的五大核心理念。每天，我们为360 000名学生运动员、教练和运动管理人员服务，我们代表他们工作，而五大理念为我们指引前进的方向。作为会员和学生运动员事务执行副总裁和首席招募官，我经常被要求就领导力发表看法，这一话题与我的工作息息相关。为了跟上潮流，我不断学习的思想和研究，并选择性地将一些能够引起我共鸣的新理念运用到领导力发展工作中去。有人给我介绍了斯乔、斯卡拉德、库可南和戴维斯在《领导者的工作》中描述的优雅模型，令我兴奋不已！我发现了有用的工具和战略，它们能够帮助我支持他人创新并利用其独特的才能。
1996年以来，美国大学体育协会邀请杰出的学生运动员参加领导力会议和论坛，以了解他们自己的风格以及如何与他人建立更有效的关系。让我感到自豪的是，我经常听说我们提供的项目可以改变人生。就在这周，我收到了一名学生运动员发来的邮件：“我在美国大学体育协会所做的一切及曾经的学生运动员经历，对我的职业生涯影响深远，这是一段非常宝贵的经历。我将永远铭记帮助过我的每个人！”近，我们引入了VAE模型。VAE模型包括三个部分，即愿景（Vision）、结盟（Alignment）和执行（Execution）。我们将这一模型用于学生运动员、高等教育系统中的运动专业人员和管理人员，以及美国大学体育协会的职员。
如果你花些时间研读本书和VAE模型，就会发现一些强有力的工具，这些工具将推动你和你的团队不断进步。这三个词——愿景、结盟和执行——阐明了一个强有力的事实。它们是这部领导力新作的基石：本书将帮助我们更好地培养领导者，而它们是促进变革的积极因素。本书让我受益匪浅，我能够利用从本书中学到的知识与他人开展建设性和审慎的对话，探讨如何更有效地培养成功的领导者。

伯纳德?W?富兰克林博士
美国大学体育协会执行副总裁/首席招募官

前言

学习如何做一名领导者，就像学习如何做一名伟大的运动员、音乐家或艺术家一样。这种能力随着时间的推移不断提升，需要大量的试错、努力和练习。领导力是通过实践获得的，而不仅仅是在课堂上记笔记。
——斯坦福商学院
考虑以下两个场景。
场景一：一位首席执行官发了一封邮件，宣布了公司宏伟的新销售目标，然后下午这位执行官就去打高尔夫球了。这位执行官没有给员工提供明确的流程、战略，也没有分配职责。没有明确的方向，每个人都害怕犯错。员工在办公室里窃窃私语。当出现问题时，大家开始相互指责。员工之间缺乏信任，士气低落。这不仅反映在他们的任务执行中，也体现在他们与客户的互动中。
场景二：在季度公司大会上，首席执行官站在一幅简单明确的公司战略图前。“这是通向成功的三个平台，”他说，“如果你们的工作与它们不相关或无法为其提供支持，请停下手中的工作——因为你们没有找对方向。”由于确立了这一愿景，从关注营收的首席财务官到面向客户的一线员工，整个公司建立了强有力的联盟。所有人都各尽其责，为愿景的执行提供支持。他们展开开放式协作，互相挑战，并庆祝里程碑式的成就。
我们猜测，如果你有一定的职场经验，那么你应该能在这两个场景中发现熟悉的东西。就我们而言，过去十年我们四个人都在Inscape 出版社工作，以上两种场景我们公司都曾经历过。当然，让我们深感幸运的是，目前我们公司处于第二种场景：我们在一个激励人心的积极环境中工作，与同事建立了亲密的关系，并受益于卓越的领导力。不过和大部分公司一样，在近四十多年的发展历程中，我们公司也经历了多次兴衰沉浮。
Inscape成立于1974年，到20世纪80年代末，作为基于DiSC?的企业培训和测评解决方案的先驱，我们公司已经在行业中拥有了稳固的地位。我们建立了由成千上万个独立培训和发展顾问组成的全球网络，他们使用我们的测评和相关培训项目。我们在20世纪90年代取得了快速发展，但到了2000年公司却面临两大挑战。
，我们的营销战略，即纸质评估已经过时，而且不具有可持续性。我们的客户真正想要和需要的是基于互联网的先进测评。实际上，我们是在吃老本：我们在打造和销售成功产品的变体，而不是与我们的客户合作，了解他们的业务和流程，以及如何根据外界的变化对其业务和流程进行调整。
第二，Inscape的高管采用的领导风格也已经过时。他们采用的是“照看型”的领导方式，缺乏积极主动性，无论业务战略层面还是协作方式，都存在这样的问题。这种情况影响了整个公司。
管理层并没有向员工传达公司的战略和愿景，因此员工缺乏方向感、投入感或动力。个人和业务部门彼此孤立，缺乏协调性，公司内部对资源和奖励的竞争非常激烈。公司中盛行“会议文化”，流程烦琐，责任不明。这并不是一种令人愉快或高效的企业文化。
2001年互联网泡沫破灭之后，所有人都意识到了公司的危机，并任命杰弗里?舒格曼（Jeffrey Sugerman）担任首席执行官。杰弗里领导Inscape完成了从个场景向第二个场景的转变。他领导我们确定了新的愿景，该愿景符合市场趋势并将重要客户（我们的授权合作伙伴）作为一切工作的中心。杰弗里给Inscape带来了一种全新的领导风格，要求领导层向员工明确传达所有人都能够理解和掌握的愿景；明确了我们的基本行为准则和要求，不仅适用于公司内部，而且适用于与客户和供应商的交流；基于开放、协作和严谨的积极工作环境。转型并非易事，也可能带来不适，不过当企业文化逐渐从不信任转向信任，从彼此孤立转向协作，从倦怠转向执行时，每个人都感受到了这种转型带来的改变。
简而言之，Inscape通过几乎可以载入教科书的领导力转型恢复了市场地位。我们亲眼见证了设定愿景、围绕愿景结盟及为愿景的执行提供支持是如何转变企业文化并拯救一个企业的。此外，我们还看到这些原则不但对我们的首席执行官至关重要，并且与Inscape的每位领导者息息相关。
2007年，我们开始深入研究其他公司的领导者，如何帮助他们的组织取得成功。经过五年多的研究，我们将其归结为三点，也就是杰弗里带给Inscape的三点——设定愿景、建立结盟、支持执行的热情和承诺。
2011年，我们开始提供一个领导力发展项目，我们将其称为“Workof Leaders”，以帮助各个组织中的各个层次的领导者将愿景、结盟和执行（VAE）的简单理念运用到工作中去。该项目可通过我们的独立培训师和顾问网络提供，他们及其客户对该项目给出了非常积极的评价。很快，“Workof Leaders”成为我们公司有史以来成功的项目之一。我们写本书是为了将成千上万名领导者的宝贵课堂体验和VAE模型介绍给更广大的受众。
我们非常高兴将领导者的工作介绍给你，并祝愿你和你的组织在领导力旅程中收获成功。

朱莉?斯乔
马克?斯卡拉德
苏西?库可南
巴里?戴维斯