精益管理法

精益管理源于精益生产，精益生产是日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，被认为是适合现代制造企业的生产管理方式。经过多年发展之后，精益管理已经由初在生产系统的成功实践逐步延伸到企业的各项管理业务，也由初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。精益管理的核心内容就是降本增效，通过降低成本、提高质量、加快流程速度、改善资本投入等，努力消除浪费，为客户提供满意产品和服务。

本书结合中国智能制造的大环境和工业发达国家的形势，把智能制造和精益管理融为一体，基于智能制造探究精益管理的核心和本质，以及在精益管理的指导下，企业如何做好精益管理。

董立杰，企业管理专家、研究员、仲裁员，实战型管理咨询师，五略管理模式创始人，《中国冶金报》专家库成员，精于战略管理和精益管理。拥有十余年华为、中国电信等知名企业重要管理岗位工作经验，擅长信息技术装备、钢铁、建材、能源等领域的精益管理、智能制造和转型升级。对企业商业模式创新、管理模式创新、企业精细化管理、企业信息化管理有系统的、独到的理论、方法和工具，将复杂的企业管理凝练为实用有效的“五略式”管理模式，助推众多企业成功转型升级。著有《五略管理法》《五略云合伙人模式》等作品，在《中国冶金报》等刊物发表《制造业流程型组织变革之路》等管理前沿性论文数十篇。

 

董立志，曾任中华人民共和国驻迪拜经济商务领事，现为世界500强企业集团高管，中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员，中南财经政法大学硕士研究生合作导师，山东省委组织部“名师送教”师资库成员。出版专著《迪拜：未来从这里开始——“迪拜崛起”启示录》、合著《五略管理法》、参编《管理方略论》等，发表多篇企业管理论文。精于工商管理，熟悉国际经贸，擅长企业法治。主持的“法治国企建设创新成果”荣获山东省管理创新一等奖，2018年荣获“中国十佳首席法务官”称号，是2019年度“山东省十大法治人物”候选人。

 

第1 章 智能制造与精益管理 1

1.1 工业革命 2

1.1.1 次工业革命，工业1.0，蒸汽时代 2

1.1.2 第二次工业革命，工业2.0，电气时代 3

1.1.3 第三次工业革命，工业3.0，自动化、信息化、数字化时代 4

1.1.4 第四次工业革命，工业4.0，智能化时代 4

1.2 德国工业4.0 5

1.2.1 德国工业4.0的一个网络和两大主题 6

1.2.2 德国工业4.0的三项集成 8

1.2.3 德国工业4.0的五大愿景 10

1.3 美国工业互联网 12

1.3.1 工业互联网的三大要素 12

1.3.2 工业互联网的三大核心体系 13

1.3.3 工业互联网的平台架构 15

1.3.4 工业互联网的五大特点 17

1.4 中国制造2025 18

1.5 智能制造的全面解读 21

1.5.1 智能制造（人机一体化智能系统） 21

1.5.2 工业物联网 25

1.5.3 智能制造VS德国工业4.0VS美国工业互联网VS中国

制造2025 27

1.6 智能制造下的精益管理 30

1.6.1 智能化和精益化相关概念解析 30        1.6.2 精益管理和智能制造的关系 32

第2 章 精益基础 35

2.1 精益生产与精益管理 36

2.1.1 概念解析 36

2.1.2 精益管理的核心思想 37

2.2 转变精益思维，突破管理瓶颈 40

2.2.1 更加关注企业效益，认识精益管理的必要性 40

2.2.2 更加关注员工成长，打造精益思维基础 41

2.2.3 更加关注预防管理，打造精益思维导向 43

2.2.4 更加关注库存浪费，挖掘精益思维深度 46

2.2.5 更加关注“小事”，实现精益循环上升 47

2.2.6 精益管理的一个核心：高层挂帅 48

2.3 精益管理的两条主线：精益文化引领与价值流引领 50

2.3.1 条主线：用精益文化引领精益管理工作 50

2.3.2 第二条主线：用价值流引领精益运营工作 55

2.4 精益管理的三大目标 61

2.4.1 目标：消除生产中的七大浪费 63

2.4.2 第二目标：避开管理中的七大深坑 68

2.4.3 第三目标：剑指生产“七个零” 75

2.5 精益管理的实现路径 76

第3 章 精益管理体系：流程型组织建设 79

3.1 揭开流程型组织的面纱 80

3.2 流程型组织架构 82

3.3 流程型组织的五略模型 84       3.4 流程型组织的实现路径 87

3.5 流程的设计 91

3.5.1 流程设计的三大原则 91

3.5.2 流程架构体系设计 92

3.5.3 流程的设计思路 93

3.6 精准操作，正确识别核心流程 96

3.6.1 核心流程及核心关注要素 97

3.6.2 核心流程与执行力 98

3.6.3 核心流程的识别与界定 98

3.7 流程型组织的持续改善 100

第4 章 精益生产的三大步骤 103

4.1 步：用精益生产工具构建业务流 104

4.1.1 用均衡排产实现生产计划的平衡 104

4.1.2 用单件流提高生产效率 108

4.1.3 用看板管理控制生产过程 112

4.1.4 用拉动式生产实现生产同步化 116

4.2 第二步：用精益运营工具强化业务管理 121

4.2.1 用5S强化现场管理 121

4.2.2 用目视化管理推进5S的标准化 130

4.2.3 用现场观察深化目视化管理 133

4.2.4 用标准化作业提高作业效率 136

4.2.5 用快速换模减少生产等待时间 140

4.2.6 用全面生产维护打造精益生产管理体系 145

4.3 第三步：用精益管理工具实现持续改善 151

4.3.1 用全面质量管理（TQM）打造系统性精益管理 152      4.3.2 用PDCA实现全面质量管理的循环改善 159

4.3.3 用八何分析法（6W2H）和5WHY找到问题根因 164

4.3.4 用“七种武器”助力TQM进行系统分析 168

第5 章 精益管理的四大项目打造 181

5.1 建设实践性的培训体系 182

5.1.1 企业培训的必要性 182

5.1.2 培训体系 183

5.1.3 培训体系建设的原则 185

5.1.4 培训需求分析 187

5.1.5 培训计划的制订步骤 196

5.1.6 培训效果评估 201

5.1.7 课程体系的设计 204

5.1.8 精益管理下的企业培训基地 210

5.2 实施有效的对标管理 218

5.2.1 为什么：企业的对标动力 218

5.2.2 和谁对：企业的对标对象 219

5.2.3 对什么：企业的对标内容 220

5.2.4 怎么对：企业的对标管理 221

5.2.5 怎么改：对标后企业变革 222

5.3 用岗位创新形成不断提升的动力 224

5.3.1 从一个邮差说起 224

5.3.2 创新的形式 225

5.3.3 岗位创新的关键思维 227

5.3.4 岗位创新的实施步骤 231        5.4 推进价值流专项改善：精益大项目管理 235

5.4.1 精益大项目核心思维 235

5.4.2 大项目的课题选择 238

5.4.3 大项目评价和激励管理 240

5.4.4 大项目的实施步骤 242

第6 章 精益智造的信息化战略规划 245

6.1 信息化规划基本概念 246

6.2 信息化实现路径及前置条件 248

6.3 信息化启动 250

6.3.1 确定团队与目标 250

6.3.2 信息化建设方案 254

6.4 信息化蓝图规划 256

6.4.1 信息化蓝图架构模型设计 256

6.4.2 业务架构规划 256

6.4.3 信息架构规划 258

6.4.4 应用架构规划 264

6.4.5 技术架构规划 267

6.4.6 信息化实施路径 268

6.5 建立信息编码体系 270

6.5.1 信息编码的意义和原则 271

6.5.2 信息编码体系 273

6.5.3 企业信息编码架构 276

6.5.4 信息编码工作实施路径 279

6.5.5 信息编码的信息化管理 281

 

“精益”是什么？

是生产方式？是管理模式？是思维模式？是文化理念？是创新？是改善？

好像都是，也好像都不是。当我们在疑惑中犹豫时，精益离我们越来越远，这时我们才发现，原来精益首先就是“行动起来，开始干吧！”

其实这个问题，老祖宗已经给出了答案，它既不神秘，也不遥远，更不是舶来品。

精益就是“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。合众人之力，办众人之事，集组织内每一个人于一体，为了共同的降本增效目标行动起来，我为人人，人人为我，这就是精益，正所谓“上下同欲者胜”，亦可谓“二人同心，其利断金”。

精益就是“打破砂锅问到底”。 追究事情的根底，寻找问题的根因，治理隐患的根源，不放过，不错过，不漏过，这就是精益，即“善问者如攻坚木” “穷根究底，追本溯源”。

精益就是“只要功夫深，铁杵磨成针”。精益之道道阻且长，终有荣光，坚持不懈，永不放弃，精益求精，没有好，只有更好，改善永无止境，这就是精益。正可谓“锲而不舍，金石可镂”，抑或是“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金” “苟日新，日日新，又日新”。

精益还是什么？让我们沉下心来，一起研读这本书吧！越精通，越精益！