上市公司总经理助理工作笔记（别把“总助”干成“秘书”）

总经理助理可以定义为只做事务性工作的角色，也可以定义为“为总经理助力”的角色，如何定义取决于个人不断的提升认知与能力。本书用自己亲身经历的“总助”实战体验案例进行阐述、分析，为读者解析“总经理助理”的定位与价值，得出不同段位“总经理助理”的胜任素质。

通过此书所描绘的案例以及处理方法，你将会对“总助”这个角色有一个更高阶的认识，不会把它与“秘书”混为一谈。从案例中你不仅可以学到“总助”的基本业务能力，还可以学习到在企业内部处理事情的方法与手段，等于集流程、智商、情商于一体。通过此书，不管是总助还是副总，都可以从中获得启发。

黄娜

化工企业一线实战至中高层管理经历，历任广州天赐高新材料股份有限公司研发助理工程师、企业战略与运营主管、质量保证部经理、车间主任、质量保证部部长、厂长、QCC委员会主任、生产供应链总监等职务，现任公司总经理助理以及人力资源总监。

现著有书籍《手把手教你做生产经理》《化工企业工艺安全管理实操》，任广州市黄埔区质量管理类、质量管理小组类专家成员，获得注册国际心理咨询师（CIPC），荣获2018年度、2019年度“广州市产业高端与创新人才”、荣获第二届华南区十大杰出首席人才官。

自2006年华南师范大学毕业以来，我先后做过研发助理工程师、计划运营主管、质保部经理、车间主任、质保部部长、工厂厂长、日化事业部供应链总监、电解液事业部供应链总监、电解液事业部HRBP。现在不仅是EHS总监与HR总监，还是一个市值几百亿元企业的总经理助理（简称总助），同时分管公司的品质工作，以及负责公司的品牌文化建设。

在我的职业生涯中，我也没想到有一天会当上总助。刚当上总助的时候迷茫过，随着思路的开拓，我开始规划并实施如何做一位“真正的助理”。在这个过程中，我每天都遇到很多无法预测的事件，也在各种组织中来回“穿梭”。从“规则”的建立开始，向上、向下管理逐见成效。我觉得这个过程中的一些思路与方法，真的可以使职场人有所启发。因此，把这些故事，以及“还算有一点点成效”的逻辑分享给更多的人。

这是一本什么样的书？

本书用39个具体“点能力”汇集提炼出一套“助手、副手”如何开展工作的方法逻辑。往大了说，是如何掌握企业在运行过程中衔接工作的处理方法与技巧；往小了说，是让大家如何做一个“不只是听话”的单纯执行者，这一点对于“防守”类岗位尤为重要。

没有几家企业敢声称部门接口无缝，岗位间交接平滑。部门间的板缝甚至有时连岗位间的板缝也需要靠董事长、总经理来解决才能摆平。作为助理，尤其是曾经有过业务实战经验的助理，这时候就可以发挥作用，用流程进行处理与优化，从而让自己的上司轻松。

市面上与助理、助手相关的书，内容多针对办公室秘书，多为基础技能的描述与罗列，无论是高度还是深度都与本书有很大的差异。另外，本书也区别于励志或技巧类的工具书，从专业角度告诉副总、总助们如何成为老板的得力干将。

谁会从本书受益？

本书的受益人是“副手、助手”们，他们更清楚自己不能只做一位简单的执行者，而是主动策划和执行。随着向上管理能力的建立与提升，不仅使自己更容易驾驭岗位，还能使自己的上级更轻松，从而把更多的精力放在企业的发展规划上。第二受益人也许是一把手们，他们能更清楚地了解如何给自己选择一个优秀的助手，如何给自己的助手赋能及布置任务。本书介绍的39个具体“点能力”，不管是担任总助或是其他管理岗位，相信都会对你有所帮助和启发。

总助之所以能成功，靠的不仅仅是个人的超强能力，更多的是靠老板的成就，双方相互支持。如果老板的“个人主义”意识非常强，不懂得尊重流程与遵循公司的经营管理方针，处处开“小灶”或“走后门”，公司即使拥有“杰克·韦尔奇”那样的全球秀的总助来协助管理公司和经营公司，也难以成就公司的伟业与长久发展。

接手总助这一职位时，偶尔会有部门负责人拿着老板亲自签批的文件来找我，跟我说老板同意了他提的那个奖励方案。我仔细看了一下奖励方案，发现奖励的标准非常模糊，而且奖励需达成的目标也不明确，方案所起到的激励作用非常有限，可以说创造业绩的是员工，拿奖励的是领导。我跟老板做了一个详细的分析，指出方案存在的问题，并客观地向他陈述了此方案的正激励与负激励。经过一番沟通后，老板约谈了递交方案的负责人，并要求他对方案进行更详细的分析。在此沟通过程中，老板对我客观的评价表示赞同，此刻我充分抓住“向上管理”的好机会，向他提出了要求：以后涉及公司经营管理方面的事情，必须走正式的流程进行评审，不允许“私了”。意思是凡事直接找到老板签批生效的方案或流程，他都必须“打回去”，并要求他们按公司的正常流程执行，如遇到流程不清晰的，向总助“求助”，总助对流程进行梳理与组建。

这件事情过后，再也没有看到有人拿着老板的“圣旨”来跟我说要干什么了。反而，老板在遇到一些“走后门”要他签字或他听到小道小息都会跟我讲，我也会主动跟他去寻找信息的来源或把这些信息进行处理后跟他汇报。

在企业中，老板拥有的权力，一般在民营企业，大家都会把老板的指令或“签名”当作“指令”来执行，而且执行得毫无疑问。面对老板有时“权力至上”或“滥用权力”的时候，总助要及时向老板说“不”。“不”并不是随便说，而是要有“证据”，即对事情有分析能力，让老板对你的分析“心服口服”。对于老板，他也需要有“回头是岸”的思想觉悟，也要有清晰的认知：企业的经营管理是需要流程管理的，一切不按流程执行的“签名”，都是会有“猫腻”的。老板也是公司的员工，也必须按流程办事，并且有责任带动员工按流程办事。只有这样的以身作则，流程管理才能落到实处。

如果老板只会按自己的意识去处理公司的事情，而总助按公司的流程办事。双方各执行不同的标准，公司则无法统一管理标准。即使总助有强大的能力，也无法让一个公司的管理规范化，只会让公司在日常经营管理事务上变得多重标准。因此，老板与总助，不是单纯的上下级关系，更多的是一种“合作共赢”的关系，双方彼此成就，才能让公司得到长久、持续的发展。