描述
开 本: 128开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 是国际标准书号ISBN: 23690110
以需求为动念——需求需要“勾引”
以品类做思考——品类定错位，功夫全白费
以品牌做选择——宁为鸡首，不为牛后
以价格做决策——给他一个讨价还价的机会，他会还你10个再次上门的机会
战略的角度：面对通胀的大环境，快消品企业需要从价格竞争阶段，过渡到资本竞争阶段。要看清趋势，在危机中成长。
市场的角度：从空白市场开发到成熟期的市场经营与管理，全案展示了一个企业市场建设的全过程。
渠道变革的角度：结合实践阐述了如何制定正确的渠道策略，如何实施渠道分类运作。
终端的角度：以“终端之后做推广”的思路，提供了各种切实可行提升销量的方法。
产品的角度：产品是皮，营销是毛。皮之不存毛将焉附？企业要以产品为基础开展营销工作，因为产品是营销工作的核心利器。
《快消品营销与渠道管理》：渠道是一项重要的营销工作，对于快速消费品企业来说，尤为重要。本书立足于快消品行业，帮助老板、营销总监、区域经理等各层管理者，解决自己日常涉及的渠道管理、市场、产品等营销事务，以及具体的员工管理工作。
作者在快速消费品行业扎根多年，曾就业于多家知名快消品企业，诸如可口可乐、红牛饮料、蓝带啤酒、统一企业以和华润雪花啤酒。作者将这些企业的成功经验进行总结、分享：冰露当时是如何运作渠道上市的、可口可乐的新渠道开发、如何维系渠道体系的平衡等。
本书是作者多年实践、咨询、研究的智慧结晶。本书着重阐述了快消品行业渠道管理的相关内容，涉及渠道冲突管理、新渠道开发、渠道审计和平衡、深度分销等内容，以及许多操作细节，包含区域销售组织的设计与管理，如何促销创新，如何做产品陈列，如何管理团购业务，如何运作县、乡级市场等。
《成为优秀的快消品区域经理》实战：作者十多年的亲身经历和快消品行业的一线经验，为“区域经理”们做出行之有效的工作方法总结。
实用：鲜活情景案例与具体操作的动作分解，手把手解决困惑和问题。
各个击破：掌控市场 内部管理 常见误区 工具箱 自我提升，37个“怎么办”全面系统分析区域经理的工作关键点。
本书可以作为区域经理的“速成催化器”，也让提升销量、团队管理等常见困难不再“困难”。
《变局下的快消品营销实战策略》目录
章战略：让企业在危机中成长
节需求变化带来行业拐点/
第二节营销竞争的5个阶段/
第三节解决生存危机，不能只靠涨价/
第四节食品企业如何抗通胀/
第五节食品企业如何重塑渠道/
第六节如何进行品类创新/
第七节方便面企业的崛起/
延伸阅读：康师傅是如何超越统一的/
第二章市场策略：可持续发展才是硬道理
节什么是成功的区域市场/
第二节区域市场成功的六根“筋”/
第三节三步，让空白市场动起来/
第四节成长期市场如何走向成熟/
第五节销量做到规模之后怎么办/
第六节如何管理成熟期的市场/
第七节如何破解成熟市场的难题/
第八节热点市场建设三步曲/
第九节衰退期市场如何枯木逢春/
第十节二三线品牌突围两级跳/
第十一节区域品牌突围的五道生死命门/
第三章渠道策略：让厂家与经销商共赢
节新市场环境下的渠道变革/
第二节特商战略崛起的原动力/
第三节诊治经销商零售终端欠款顽症/
第四节如何面对功能缺失的经销商/
第五节五大杠杆，让经销商动起来/
第六节如何将渠道能量转化为销量/
第七节渠道连锁：落地才能生根/
第八节经销商起步：从成功运作一个品牌开始/
第九节经销商如何突破发展瓶颈/
第十节经销商如何提升在产业价值链中的话语权/
第四章终端策略：销量提升是关键
节销量不提升，透过病症看病因/
第二节消费群体不同，营销方法各异/
第三节从财务的角度看营销/
第四节新品终端推广六步法/
第五节终端回货的六大攻略/
第六节核心销售日的五大核心工作/
第七节电路式检查：诊断产品滞销顽症/
第五章产品策略：企业营销的核心基础
节新市场环境下新品开发的四个方向/
第二节新产品如何快速成功进入市场/
第三节做市场从打造标志性产品开始/
第四节产品诊断：把准产品五道脉/
第五节产品发展的核心是品类占位/
第六章职业历练：从成长到成功
节营销老总的“三纲五常”/
第二节营销总监成长的一三五原理/
第三节销售总监的四“输”五“经”/
第四节营销经理人下市场干什么/
第五节区域经理上任如何闯关/
第六节管理领导的五个关键词/
第七节从基层到高层：让升职畅通无阻/
第八节跳行，闯过三关露一手/
第九节小企业也能练就大本事/
《快消品营销与渠道管理》目录
章与渠道共赢
1小渠道其实并不小/00
2以价值为导向的渠道管理/00
3设计合理的渠道价格体系/0
4市场规范与批发商专销不矛盾/0
5经销商要管理好企业零售代表/0
第二章渠道冲突管理
1渠道冲突，企业有责任/0
2企业对渠道要服务在先/0
3案例：可口可乐公司的渠道平衡之道/0
4如何“砍掉”大经销商/0
第三章渠道审计与新渠道开发
1如何进行年终渠道审计/0
2可口可乐新渠道开发的启示/0
3啤酒企业如何打通餐饮渠道/0
第四章渠道中的产品管理、促销管理
1新产品上市前，如何做好市场调查/0
2新产品回转率不高怎么办/0
3如何做好产品生动化陈列/0
4案例：冰露水上市的渠道运作/0
5促销创新的原点/0
6如何应对竞争对手促销/0
第五章深度分销模式的要点与方法
1什么是深度分销模式/0
2深度分销中的终端管理/0
3案例：深度分销模式下的新产品上市/
4经销商不愿意送货怎么办/
5深度分销后的分销模式转型/
第六章区域销售组织设计与人员管理
1组织目标不只是完成销量/
2组织设计要顺应市场变化趋势/
3总部要有为一线区域市场服务的意识/
4领导忙、员工闲，怎么办/
5用体系防止员工犯错/
6区域销售组织的执行力培训/
第七章区域市场管理的工具、方法
1员工抱怨报表太多，怎么办/
2大区经理如何做月度分析报告/
3大区经理如何做市场规划/
4大区经理如何做好销售分析、决策/
5销售总监如何做好区域市场规划/
6案例：企业如何建立销售培训体系/
第八章市场操作要点、方法
1如何运作县、乡级市场/
2三、四线市场如何做促销策划/
3年底如何冲量/
4如何做好团购业务/
第九章营销创新案例解析
1天湖啤酒：少招人也能做好营销/
2珠江啤酒：把啤酒当饮料卖/
3广东燕京：在“废墟”上起舞/
4舍得酒业：销量翻五倍的团购策略/
5沱牌曲酒：中、低档白酒发展路径/
《成为优秀的快消品区域经理》目录
章 掌控市场
第1节 如何处理市场遗留问题
第2节 如何治理窜货
第3节 如何破解旺季经销商资金难题
第4节 如何做好区域促销
第5节 如何进行新产品推广
第6节 如何提升市场销量
第7节 如何掌控好市场费用
第8节 如何做好旺季市场工作
第9节 如何做好市场调研工作
第10节 如何规划渠道和产品
第11节 如何管理经销商
第12节 如何对待未完成销量的经销商
第13节 建立分销商需要把握哪些原则
第14节 如何调动分销商的积极性
第15节 市场运作如何谋定而后动
第二章 内部管理
第16节 如何打造销售团队
第17节 如何管理下属
第18节 如何管理驻经销商处的业务人员
第19节 如何激励下属
第20节 如何授权
第21节 如何有效地召开区域会议
第22节 如何与上级、下级有效地沟通
第23节 如何有效地管理时间
第24节 如何让出差更有效率
第三章 常见误区
第25节 市场工作应避免的几个误区
第26节 新市场开发应避免的几个误区
第27节 为人处事应避免的几个误区
第28节 如何正确对待你的业绩
第四章 区域经理工具箱
第29节 市场开发计划书
第30节 促销申请
第31节 月末工作总结
第32节 年度营销计划
第33节 年终总结报告
第34节 需要掌握的几种分析工具
第35节 需要了解的几个财务常识
第五章 自我要求
第36节 应该具备的能力
第37节 应该具备的品质
小渠道其实并不小
在没有多少品牌建树的中国企业，渠道建设是重要的营销工作。过去，营销界喜欢大渠道。然而，回顾中国二三十年的营销历史，我们逐渐从自身的经验与教训中总结出：渠道变得越来越多、越来越小。
中国营销管理者一直强调渠道的重要性，很多时候，渠道成功就代表营销成功。然而，在国内企业中，有几家企业设有专业的渠道管理岗位？有几家企业推行了渠道精细化运作模式？
渠道就是小道
相信没有多少营销人员还会说：“现在及将来还是‘大市场、大批发、大流通、大占有’的时代。”太多的企业由于没有进行渠道转型，终在市场上一败涂地，正如长江商学院的曾鸣教授所说的：“‘一招鲜’的时代已经过去。”
竞争压力和环境变化使企业的运作与管理越来越精细化，当然，也要求渠道运作是细致的、有针对性的，以便深入市场。越来越多的企业将自己当成渠道的重要组成部分，而不是脱离于渠道之外。
近日，我在东三省走访、了解市场。走访了一个月，五六个超大型的区域分公司中，没有一家区域分公司的业务员将我带到以前红极一时的批发市场。即使路过，他们也会说：“我们这个区域市场早就不做批发市场了，我只能带你到终端小店或者二级批发商那里看看。我能告诉你的就是我管辖的区域市场内有几个二级批发商、有多少家餐饮店、有多少家小卖部，我每天拜访多少个销售网点。我们的区域市场渠道运作早就不走‘流通与批发’的‘阳关大道’了，我们只走社区或者小范围的‘羊肠小道’，点对点地运作渠道。这也是区域市场按照总部的营销思路，积极变革的结果。”事实证明，小渠道运作确实让企业更贴近市场，更容易获得竞争力！
我在东三省这个一直以大流通著称、曾因此取得成功的区域市场，一个月内竟然没有机会走访任何一个批发市场！原来，批发市场中的一部分大经销商在二、三级市场设立了分公司，成为了小区域市场的配送商。也就是说，他们由“坐等”批发商变成了多渠道的运作商。
小渠道没有关卡和红绿灯
从吉林到哈尔滨，我下火车后，一位出租车司机载我到预订的酒店。当时正赶上早晨上班时间，路上极其拥堵，我估计花40分钟都到不了酒店。可是，我小看了这位司机，我们15分钟就到酒店了！为什么？他没有走大道，而是绕小道，途中没有一个红绿灯，而且小道上的车辆也比较少。
对营销而言，大流通只能说明你坐上公共客车而已，不但会浪费你到达终点站的时间，而且你并不是的乘客。当你到达终点时，竞争对手可能早就通过小道顺利到达终点了。
我们随便与任何一家国内企业的市场部员工交流，都会得到同一个信息，至少有60%的营销资源在渠道中损耗了。
博弈论是现在流行的渠道理论之一，它反映了从企业到终端的渠道价值链上，渠道中的成员，特别是代理商、一级批发商，与企业在考虑自身利益的基础上进行的较量。在较量的过程中，他们互相较劲、消耗资源，甚至互相猜疑、互相诋毁、互相抑制，并且都“留一手”。当然，还有代理商、一级批发商与下游二级批发商或终端商之间的博弈。这些博弈，实际上就是渠道的无形关卡；获取利益与互相抑制，实际上就是产品流通过程中的红绿灯。
在快鱼吃慢鱼的时代，你没必要经过那么多车站，一站到底，不用中途停车，这才是你的选择！
小渠道竞争少
过去，很多业务员从来不跑市场、不拜访下线经销商了解货物销售情况，不走访终端了解市场真面目。他们认为，市场竞争的关键是代理商、批发商，只要看紧他们的进货资金与仓库，和老板谈妥进货计划，就万事大吉了。
事实上，经销商能否向企业进货，完全在于企业产品能不能销售出去。要解决产品竞争问题，企业只有找更多的一线业务员指导代理商、批发商做好铺货、维护、生动化陈列等工作，才有可能提高渠道的竞争力，进而提高产品的竞争力。
很多企业将渠道拆分为“井田式”或“点对点式”渠道，尽量细化渠道，目的就是获得核心竞争力、排挤竞争对手。这些企业将它称为“渠道体系”或“分销模式”，力图在渠道运作上“更专业”。很多后来居上的企业取得营销成功，就得益于小渠道运作模式。
例如，在广东市场，有几个老牌啤酒企业感到压力越来越大，压力源于原来的“小字辈”或后进者对小渠道的渗透与挤压；在北京市场，青岛啤酒和雪花啤酒通过小渠道运作，销售份额节节攀升；在上海市场，企业如不打算将渠道由大化小、由小化细，就好不要进入这个市场！
小渠道更能体现消费者价值
当客户或消费者获得个性化服务后，产品就会实现增值。小渠道承载的有针对性的、个性的、贴心的、多样化的、便捷的延伸产品与服务，更能满足消费者的个性与情感需求，让消费者更好地体验愉悦与快乐，极大地降低了消费者的消费让渡成本，提高了消费者的让渡价值。
小渠道能获得更大的发展容量
百川归海，企业在渠道上的收益本身就从百川而来。
北京可口可乐公司有1/3的年销量来自传统流通渠道，但传统流通渠道批发商的服务人员不超过企业员工总数的10%。也就是说，企业90%的销售力量没有用于流通、批发的大渠道，而是用于学校、公园、小卖部、超市等小渠道。
企业只要有长远眼光，就一定会培训自己的员工或者经销商，进行有步骤、深入的小渠道运作。在细化运作小渠道时，我们会发现，市场远比经销商说的大，小渠道运作远比大渠道运作踏实，会让我们更有信心！
小渠道易于掌控
让很多企业越来越头痛的是，与很多做大流通的大代理商、批发商合作几年后，他们的翅膀越来越硬，以至于“功高盖主”、要挟企业，无条件地获取企业内部资源或者要求企业无限制地扩大市场。
确实有很多企业的营销管理者都在后悔：“要是当时不选大代理商该多好啊！如果培养一些与企业有相同理念的经销商，将渠道做小、做细，企业就不至于处于被动地位。”
有些营销人员将小渠道运作称为“蚂蚁”式运作，那么，大代理商运作就是“大象”式运作。“小道”也好，“蚂蚁”也罢，让渠道畅通，实现与市场无缝隙衔接，是企业优化渠道的核心理念。
小渠道不易产生冲突
渠道层级越长，成员就越多、越杂，他们的营销理念就容易与企业的营销理念产生差异，从而产生冲突。
小渠道细化运作不易产生渠道冲突，因为再大的渠道网络都是由一个个节点组成的，某个具体节点的问题不会影响到整个渠道网络。所以，小渠道运作得好的企业，经常“口出狂言”：“任何一个区域市场的渠道冲突问题，都能不上报上级部门，并在一天内解决。”
小渠道并非构筑强权营销
在走访市场的过程中，我们与当地分公司的销售执行总经理沟通，他郑重其事地和我们探讨起他的渠道发展思路和宏伟蓝图——建立渠道霸业，100%地垄断整个城市的各类渠道！
其实，这是小渠道模式的误区！小渠道运作理念只是精细化管理、精益化营销、渠道下沉、亲近终端与消费者等理念在渠道运作上的体现，并不是企业误解的“垄断”“专卖”“抵制”等强权营销。例如，燕京啤酒很想在北京市场垄断渠道，但都被青岛啤酒和雪花啤酒“撕开口子”。毕竟，竞争有利于企业发展，垄断一定会被打破！企业需要打造竞争优势，而不是狂妄地消除竞争！
渠道模式就是微利时代国内企业的渠道法则。
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