描述
开 本: 32开纸 张: 轻型纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787218113753
编辑推荐一：领导力领域*学者*力作，互联网时代的领导力指南
编辑推荐二：西门子CEO埃里克•斯皮格尔、贝恩资本执行董事迈克尔•沃德、跑鞋巨头Brooks公司董事长吉姆·韦伯、苏富比前COO布鲁诺·文奇盖拉等联袂推荐
流动的人才，不变的联盟
悉尼•芬克斯经过多年的研究，发现了一群特殊的管理者，他把他们称之为“超级老板”。超级老板们来自不同的行业，有不同的教育背景和性格特点，但他们都有一个共同点：善于用独特的方式吸引和培养人才。
值得注意的是，就算人才离开了自己的超级老板，他们也深受其影响。他们仍然可以从超级老板那里得到帮助和指导，因为他们是超级老板的人才联盟中的一员。而超级老板，也能从这些人才的身上获取合作、投资等机会。无论对于老板还是人才而言，“这是一个双赢、互惠的买卖”。
在本书中，芬克斯坦不仅剖析了卓越管理的领导艺术，还重新定义了雇佣关系，让我们可以用全新的视角来看待人才的流动。
前言 变化的时代，不变的联盟
第1章 超级老板：联盟时代的缔造者
人才教父——超级老板的共同特质
三类人才教父：离经叛道者、了不起的混蛋、人生导师
六组“超级”基因
独特且悖于常理的《实战手册》
第2章 超级老板的另类“结盟”原则
悟性：受青睐的特质
运用人类学原理发掘“明日之星”
“去威胁感”的力量
以人定岗，而不是以岗定人
人才离职≠人才流失
“人才磁铁”的自我复制
第3章 高压激励， 建立“斯德哥尔摩式”人才联盟
让目标感像病毒一样渗透
金钱无法播种的地方，愿景可以
超级老板也需要超强执行力
第4章 “鲨鱼狩猎式”思维，激发人才执著的创新力
坚守目标与持续变革的矛盾统一
拥抱风险，追随直觉
建立信心，消除对“尝试”的畏惧感
不满足于当下，做一直寻找猎物的鲨鱼
催动变革持续发生的“志愿联盟”
第5章 我们不是老板与员工，而是师父和徒弟
师徒制，人才联盟的日常灌溉系统
去等级化，但也非扁平化
技术传承 人生指引
用师徒制强化现有管理模式
第6章 事必躬亲的授权者
培养发现与发掘人才潜能的“直觉”
既授之，则信之
事必躬亲式授权
营造双赢的学习环境
压缩人才的成长周期
做“生涯发展阶梯”而非“职业终点站”
第7章 建立群体认同感，打造超级团队
“宗教型团队”的形成
品德与天赋同等重要
2C原则——群体效应的催化剂
按能力划分群体，因材施教
第8章 变非终身员工为长期人脉
门生关系网，长久的情感与利益联盟
为离职员工寻找新平台
联盟——参与者的青云梯，缔造者的不老泉
打破“终身”误区，建立互惠联盟
第9章 实战篇：管理者如何晋身“超级”
评估你的“超级指数”
寻找团队中的“超级下属”
建立拥有“超级文化”的联盟
独辟蹊径，无惧特立独行
结 语 给世界留下一笔精神财富
致 谢
马歇尔·古德史密斯
全球*著名的高管教练
超级畅销书《自律力》《习惯力》作者
超级老板从战略层面对人才进行管理，从而提升了企业的创新能力和市场主导权。悉尼•芬克斯坦教你如何提升自身的领导力，为企业留下长久且有影响力的精神财产。
埃里克•斯皮格尔
西门子公司董事长兼CEO
超级老板存在于每一个行业和市场中。他们能够吸引优秀人才，并促使人才为公司发展释放出巨大潜能，从而推动企业的重大创新。本书将告诉你如何做到这一点，而且它所包含的内容远不止于此。
比尔•麦克纳伯
美国先锋集团（世界上第二大基金管理公司）主席兼CEO
本书是一本引人入胜的创新之作。它不但探讨了世界一流人才的塑造方式，还探讨了我们应该在什么情况下让这些人才自立门户。
詹姆斯•基尔茨
吉列公司前董事长兼CEO
这本书对优秀人才和他们的超级老板进行了深入研究。芬克斯坦结合翔实的案例，向我们提出的极为实用的建议。
迈克尔•沃德
贝恩资本（国际性私人股权投资基金公司）执行董事兼COO
人才管理是企业的关键驱动力。对人才的培养能使企业长期立于不败之地。在本书中，芬克斯坦告诉我们精英人物是如何成功培养人才的。此外，本书还提供了一些指导性原则，只要遵循这些原则，任何管理者都能成为优秀的领导者。
运用人类学原理发掘“明日之星”
对于超级老板而言，招到心仪的人才并非一件容易的事。他们必须冒险，去尝试选择那些有着不寻常背景和资质的人。沃特斯为潘尼斯之家聘请的位厨师是一名没受过任何烹饪培训的哲学本科毕业生。虽然缺乏经验，但她试做的那顿饭和她跟沃特斯之间的对话却拥有极强的说服力，让沃特斯知道她很“有悟性”；科尔曼也敢于聘请毫无相关经验的演员、导演、制片人；沃尔什则为他的教练组聘请过一名除了执教过高中橄榄球队之外并无其他经验的教练。
按理说，科技行业的超级老板对员工的聘用标准更严格，而他们居然也像创意行业的超级老板那样喜欢“不拘一格降人才”。拉里•埃里森不需要拥有多个高等学位的人，反而喜欢聘用从大学辍学的员工，因为他觉得这种学生身上展现出了一种难能可贵的独立性，而埃里森本人就是个辍学生。对于埃里森而言，员工过去的资历微不足道。与应聘者的其他表现相比，埃里森会特别关注其曾做过的一些看似特别困难的事情。“在招聘员工的时候，”埃里森说，“我们要找那些在数学、物理和音乐（音乐与数学是关联度很高的两个学科）方面极具天赋之人，但我们也欢迎那些知道如何合理运用时间的求职者。”埃里森认为，如果新员工拥有足够的天赋，他们会主动接受新挑战。
在物色新员工的过程中，许多超级老板会尽量寻找被其他企业忽略的群体。比尔•沃尔什在NFL中启动了一个少数族裔教练实习项目，以便让参与者迅速融入到大联盟中。这一项目也给了他从数量庞大的人才库中挖掘新教练的机会。杰伊•恰特是广告行业中早定期聘用女性和少数族裔人士担任创意岗位的人士之一。他之所以这样做，并不是为了实现更伟大的社会平等，而是因为他将这些群体视为产生明星员工的源泉。
超级老板在招聘过程中往往也极其随意。当发现了优秀人才，他们不会拘泥于时间和形式，立刻把其纳入麾下。有时，很多超级老板招回来的员工不是其初想要的类型，但这也会有意外的收获。有一次，比尔•沃尔什到堪萨斯州去签一名非常有潜质的四分卫，但这名球员的接球手室友却引起了沃尔什的注意，因为他在四分卫展示投球技术时接到了球。于是，尽管沃尔什的球探提出了反对意见，但沃尔什还是没有签下四分卫，而是把工作合同给了这名接球手，他就是后来成为49人队传奇球员的德怀特•克拉克（Dwight Clark）。
为了进一步甄选能力出众的员工，超级老板会经常使用一些另类的面试手段。拉尔夫•劳伦经常在不看简历的情况下就决定是否聘用某个设计师；吉恩•罗伯茨和洛恩•迈克尔斯在面试过程中会长时间一言不发，面试者为了打破沉默，不得不说一些他们本来不想坦白的事情；和其他制片人不同，科尔曼不会采用试镜的方式为自己的电影挑选角色。他会直接面试候选人，并在面试过程中采用很多技巧。其中一种技巧就是要求候选人对影片中的某个场景发表看法，然后两人就此场景进行辩论。
超级老板使用的面试技巧有点类似于人类学家所使用的观测研究法。当迈尔斯•戴维斯对赫比•汉考克感兴趣时，他连续两三天把汉考克带到自家的地下室，介绍给其他两位音乐家认识，并建议他们一起演奏音乐。演奏完后他们便各自回家。在汉考克和其他两位音乐家一起演奏的过程中，戴维斯通过家用通讯系统来收听他们的奏乐。当他感觉自己听够了，就来到地下室，亲自和他们演奏几首曲子，并邀请汉考克担任乐团新的钢琴师。
我们再想想在房地产大亨比尔•桑德斯带领下形成的“超级星期六”（Super Saturday）传统。他会把终入围的30名应聘者（这些人通常拥有MBA学位）带到新墨西哥州的圣塔菲市，并在早上对他们进行面试，然后前往位于郊外山脚下的桑德斯私人牧场，在那里进行长途徒步旅行。曾在桑德斯的安全资本集团（Security Capital Group）担任总经理的康斯坦斯•摩尔回忆说：“我们会把这些小后生带到海拔两千多米地方，在那里和他们聊天。一天行程结束后，他们通常会累得半死。我们则会逐一讨论每一名候选人，找出适合我们团队的人。”
超级老板会考验应聘者在面对突发情况时的反应。当求职者准备参加杰伊•恰特的面试时，有些好心的经理常提醒他们：“请预先想好一些古怪或意想不到的事情，看看他能不能吓到你。”爱丽丝•沃特斯会在面试开始时询问求职者近在看什么书，而不是直接开始谈与餐厅工作有关的话题；埃里森则直接用他当下感兴趣的话题为切入点，对求职者进行提问。
一旦超级老板发现了一个人真的具有他青睐的“某种特质”，他就会发动猛烈的攻势，对人才追逐到底。比尔•桑德斯从发现让他感兴趣的应聘者那一刻起，无论是深更半夜还是在圣诞节，他都会亲自给对方打电话。吉恩•罗伯茨曾授权招聘主管给他想聘用的专栏女作家送一件礼物——一辆蓝色的福特野马汽车。尽管如此，那位女作家还是拒绝了罗伯茨的工作邀请，但他仍然把车送给了对方。
卡夫食品公司的人力资源主管约翰•塔克回忆说，迈克尔•迈尔斯在掌管卡夫食品时，很想聘请后来的吉列公司CEO吉姆•基尔茨（Jim Kilts），他的招聘人员甚至每隔几个月就给基尔茨的妻子打电话，想让她说服基尔茨加入卡夫公司。对超级老板来说，招聘优秀员工是一件优先级的事，值得付出大量时间和努力。
“去威胁感”的力量
尽管大多数管理者摆出一副求才若渴的样子，但事实上他们并不喜欢人才，因为如果下属比他们更能理解手上工作的性质和要求，那他们在管理的过程中就会觉得很不自在。对于下属提出的富有建设性和创意性提议，他们会不知如何回应。他们总担心才华四溢的员工会功高盖主，害怕被其取而代之。于是，大多数管理者会下意识地选择不那么优秀的应聘者，因为这种人更容易管理。他们不但不承认自己的自私，还把这些非员工形容为一流人才，并将潜在的一流人才污蔑为怪胎。
盛气凌人、自以为是的专横型老板就是这种管理者的代表。专横型老板不能忍受他人的技能或天赋在自己之上。至少从电视上看，唐纳德•特朗普就是那种喜欢被人前呼后拥、以别人的渺小来衬托自己伟大的人。如果有人在他面前做出任何令人印象深刻的事情，他就要贬低这件事；而只要有员工表现出一丁点真正的创造力，他就弃之如敝屣。如果让他与那些可能抢他风头的人合作，那简直会要了他的老命。
超级老板就不存在这些问题。他们非常自信，完全不会因下属无与伦比的智慧、稀奇古怪的创意和坚强的个性而感觉受到了威胁；他们毫不在意别人抢风头，也不介意下属比自己优秀，这可能是因为他们不太相信有人会比他们更优秀。坊间流传着这样一个关于拉里•埃里森的笑话：“上帝与拉里•埃里森的区别在哪里？答案是上帝知道自己不是拉里•埃里森。”虽然有些超级老板表面上显得很随和，但这个笑话的确适用于任何一位超级老板。
超级老板们都觉得自己效率奇高，而且在自己擅长的领域能够呼风唤雨。他们的地位不是建立在任何世俗的事物（比如金钱）之上；他们具有强烈的自我意识，不会因他人水平的高低而感到不安。其实他们非常享受被新员工挑战的感觉，而当这种挑战是以真知灼见为基础时，那就再好不过了。如果有机会提升自己的理解水平、把事情做得更好，或者想到一个更好的解决方案，那么这一机会对超级老板来说简直无法抗拒。
约翰•格里芬（John Griffin）曾是朱利安•罗伯逊掌管老虎基金管理公司时的二把手，如今在蓝山资本公司（Blue Ridge Capital）管理着属于他的基金。格里芬回忆说：“作为对冲基金界传奇人物，罗伯逊非常渴望新想法，就像是一棵在高喊着‘给我食物’的食蝇草。罗伯逊喜欢聘用那些敢于追逐缥缈的梦想，经常以自由的、与众不同的新角度看待问题的员工。”
拉里•埃里森说：“对于那些受内心驱动力鼓舞的员工，我为他们感到自豪。因为他们会经常质疑我的想法，而且丝毫不怕挑战我。我希望他们能让我远离错误。”尽管埃里森与某些质疑他判断力的甲骨文高管有过争吵，但他似乎很喜欢这种互动方式。因为只有在下属愿意跟他争论的情况下，才有可能产生这样的情况。超级老板赏识非凡之才，不仅因为这种人才能造福公司，还因为他们能给公司带来真正的活力。
大多数超级老板都会为自己的包容之心而骄傲，他们也希望公众了解自己的包容心，这有利于让天下英才尽为其所用。诺尔曼•布林克一直在公开物色比他见识更广的高管；比尔•桑德斯喜欢谈论“我聘请了多少比我聪明百倍的员工”这种话题。看到手下员工变得出类拔萃，超级老板会认为这是自己领导有方。如果他们的员工因才华过人而广受好评，那他们就更容易聘请到类似的优秀人才。
以人定岗，而不是以岗定人
超级老板极度自信，他们认为只有自己能与能力超群的人合作。这意味着在他们身边工作，你总有功成名就的机会。当下属一跃成为行业新星时，兴的人通常是超级老板。“了不起的混蛋”多少有点另类，因为他们有时会将一步步晋升上来的明星员工视为竞争对手，恨不得解雇这些人。这种超级老板被大多数高管视为煞星，但即便如此，“了不起的混蛋”终还是会理智地把明星员工留在身边。
还有些超级老板似乎从不会因员工的成就而感觉受到威胁。迈尔斯•戴维斯早在约翰•科尔特兰成名之前就已经聘用他了，但不久之后，爵士乐迷和同时代的音乐家开始推崇科尔特兰。戴维斯很快就意识到，跟自己的成名经历一样，科尔特兰正在成为一颗冉冉升起的新星，他并没有觉得自己地位受到了冲击，反而感到欢欣鼓舞。
事实上，戴维斯对科尔特兰欣赏有加。尽管科尔特兰有漫长的吸毒史，但在1955～1957年，戴维斯还是让科尔特兰留在乐团中（戴维斯在这段时间没有吸毒）。1957年，戴维斯解雇了科尔特兰，次年又重新聘用他，与其继续同台演出了两年。物色明星员工，并从他们的成就中获得乐趣，这是超级老板的典型特征。此外，由于他们希望大多数下属成为明星人物，所以他们通常会容忍下属的个人问题、怪癖和自负心理。罗杰•科尔曼会聘用他认为极具潜质的年轻演员、编剧和导演，纵使这些年轻人有些傲慢自大。
超级老板不但渴望培养未来明星，而且会向那些已成名的同行抛出橄榄枝。吉恩•罗伯茨曾试图聘请一些有名气的新闻记者，而这些记者当时正在更有声望的刊物工作，且薪水也比罗伯茨的报价高。罗伯茨自认为那些记者会对这个为他效力的良机垂涎欲滴，而事实往往也证明了他的判断是正确的。
爱丽丝•沃特斯曾邀请包括雅克•贝潘（Jaques Pepin）和托马斯•凯勒（Thomas Keller）在内的世界名厨以客座厨师的身份加盟她的餐厅。她认为他们会珍惜这个互动和学习的机会，而很多厨师也确实很珍惜这一难得的机会。还有像爱普莉尔•布隆菲尔德（April Bloomfield）这样的英国名厨，先是在潘尼斯之家工作了一个夏季，学习美式烹饪技法，然后在纽约开了家属于她的餐厅。在马克•赫德（Mark Hurd）辞去惠普公司的CEO职务后，拉里•埃里森便趁机将其纳入麾下。尽管大多数超级老板擅长培养新星，但他们招揽已成名人才的本领也不差。
超级老板有强大的自信心，能够让新进人才在组织里充分发挥潜能。对参与人才管理的绝大多数人而言，这是一种完全不成立的因果关系。对超级老板而言，每一名优秀的新员工都可能为企业带来一次创造价值的新机遇，若企业没能使新员工充分发挥潜能，那它就没有真正抓住这个机遇。为此，超级老板必须要以人定岗，而不是以岗定人。拉尔夫•劳伦曾在纽约的一家汉堡餐厅聘请了一位名为维吉妮娅•维特贝克（Virginia Witbeck）的美女。劳伦认为维吉妮娅是有个性的人。当时，他为维吉妮娅的衣着搭配所吸引：她上身穿一件男士夹克和由旧裘皮短大衣改成的坎肩、下身搭配一条旧灯芯绒裤子。对劳伦来说，维吉妮娅带着一种非凡气质，他想听听她对时尚的真实想法。终，她成为劳伦的创意源泉，在劳伦的设计部工作了4年，没有任何正式头衔。劳伦也从来没有规定过她的工作职责。
对某些超级老板而言，让新员工来定义他们自己的工作几乎是一种理所当然的做法。沃特斯的一位厨师谈到在潘尼斯之家的工作经历时说：“从加入餐厅那一刻起，你就像是……发明了一项工作。”在工业光魔公司（Industrial Light and Magic），乔治•卢卡斯甚至没有给员工制订岗位职责说明，公司会根据不同项目的需求和现有资源给员工分配任务。
洛恩•迈克尔斯会根据乐团成员的想法和能力，不断地调整，提高演出效果。在这种模式下，每个人的身份是不断变化的。比如在罗杰•科尔曼的剧组里，编剧有时候会成为演员，而演员或助理导演有时候会成为编剧。一般而言，想充分发挥人才的潜能，超级老板就必须要具备极强的适应力，并且愿意在一定程度上放权。有魄力正是超级老板的性格标签。
为了发挥员工潜能，超级老板对组织的改造程度往往是惊人的。比如，为让一名刚加入团队的业务企划专家大展拳脚，杰伊•恰特重组了自己的整个广告公司。为了充分利用运动员的独特天赋，比尔•沃尔什改变了整支球队打橄榄球的方式：他让球员按自己的能力选定场上位置，而不是被动执行教练的比赛要求；他希望教练员通过写战术手册的方式熟悉球队阵容。
还有些超级老板甚至会更大胆地放权。迈尔斯•戴维斯会让像约翰•科尔特兰和赫比•汉考克这样的新成员带领乐队朝一种全新的艺术方向发展，从而吸收多元化的音乐传统和创意。而这些新成员的确给乐队带来了仅靠戴维斯一个人无法实现的新变化。对戴维斯这位爵士乐大师来说，这正是他想要的效果。
人才离职≠人才流失
由于超级老板将提高企业商业价值的赌注压在能力出众的新员工身上，所以即使新员工不适合现有岗位，他们也不会轻易放任人才离开。相反，超级老板通常会给新员工一试身手的机会。若这名新员工的业绩确实不尽如人意，那么，超级老板会毫不犹豫地将其调岗或辞退。但这种试用员工的做法会产生过高的员工流失率。
埃里森承认，他招聘员工的方式导致员工流失率或换岗率过高，但他也表示，如果要组建秀的团队，这样的高流失率是无法避免的；罗伯茨向他的主编们建议：假如业绩不佳的员工提出辞职，那就马上接受他们的辞呈，让他们迅速离开报社；科尔曼更加善于解释员工的高离职率，他说：“如果各大电影公司向我的员工提供高薪职位，而员工却不离开我的公司，那就说明我聘用的员工不够优秀。”沃特斯认为，很多人在她餐厅只工作3个月，而名厨可能只待一周，她已经将这种现象视为餐厅的特色；卢卡斯则认为，当他的员工掌握了熟练的技能时，他们当中的很多人都可以离开公司，将这些技能用在他们自己的新项目上。
对员工的跳槽泰然处之，是超级老板规划发展的重要手段。对人力资源专家而言，如果新员工在上岗后又迅速离职，那是他们的失败。因为新员工的在职时间，关系到人力资源专家们的绩效。相比之下，超级老板往往更看重员工的天赋和创造性，而不是稳定性。也就是说，超级老板通常会毫不犹豫地聘用一名天资过人的员工，即使他看起来过于野心勃勃或可能不会干太久。
有意思的是，超级老板通常会营造一个极具吸引力的工作环境，企图长时间甚至是一辈子留住员工。在罗伯茨的下属中，有的人回绝了著名出版社提供的工作机会，还有的人直接放弃在其他刊物的优厚待遇，一门心思留在《费城问询报》。那些为诺尔曼•布林克、杰伊•恰特、爱丽丝•沃特斯或比尔•沃尔什等超级老板工作过的员工通常不再想为其他人效力。他们离开公司，往往是因为他们想去创业。在这种情况下，许多超级老板尽力支持的员工离开。即使要离开的是他们的得意门生，超级老板也会称赞对方做出了正确的选择。
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