描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516414248
作为中国制造业的典型，也是*的家电制造企业，海尔集团整体转型为创业创新平台，为大型企业在“互联网 ”时代蹚出一条转型的新路。海尔的转型与创新，昭示了传统企业拥抱互联网的必然性与未来方向。深度解析海尔的转型之路，也为中国制造业在互联网时代下的探索指明了一条互联网生态的大道。
本书从思维“触网”、企业平台化、用户个性化、员工创客化、组织“生态圈”、解构海尔转型方法、海尔转型启示七个方面，展示了海尔不同寻常的转型与创新实践，以及带给我们的有益启示。
作为中国制造业的典型，也是*的家电制造企业，海尔集团整体转型为创业创新平台，为大型企业在“互联网 ”时代趟出一条转型的新路。海尔的转型与创新，昭示了传统企业拥抱互联网的必然性与未来方向。深度解析海尔的转型之路，为中国的制造业在互联网时代下的探索指明一条互联网生态大道。
互联网时代企业需围绕“以用户为中心”完成转型与创新，也就是将企业转型为充分的互联网公司，从而结束与用户间的失联状态。这是海尔的战略颠覆，也是现在众多企业面临的问题及考验。
本书从思维“触网”、企业平台化、用户个性化、员工创客化、组织“生态圈”、解构海尔转型方法、海尔转型启示七个方面，展示了海尔不同寻常的转型与创新实践，以及带给我们的有益启示。海尔模式及经验，为大中型企业转型创新提供了蓝本。
章 思维“触网”：海尔运用互联网思维实现
战略颠覆：从“以企业为中心”转变为“以用户为中心”
组织颠覆：扁平化、信息化
流程颠覆：研发即销售，销售即研发
机制颠覆：每个员工对自己的成果负责
第二章 企业平台化：全球研发资源整合平台
组建五大平台，提升内部效率和市场反应速度
打造开放交互的平台化“互联网公司”
海尔平台化样本：小家电跨境电商HOTOEM
从海尔“小微模式”看企业的平台化运营
从海尔与蜻蜓FM合作看“平台化”战略转型
第三章 用户个性化：内建互联工厂，外搭“U ”智慧生活平台
发现用户需求，并快速满足
用户需求拉动是创新主驱力
海尔“互联工厂”加速用户定制个性化
海尔空调全球首家实现用户定制全流程可视化
海尔造“网器”，让消费者参与产品设计和制造
海尔个性化定制引领智慧生活圈
第四章 员工创客化：全员创新、创造和分享价值
张瑞敏：员工创客化是颠覆转型的路径
“孵化”创客——万千物种自演进
向互联网转型，海尔创客成“英雄”
“人单合一”：我的用户我创造，我的增值我分享
“去海尔化”——海尔创客的群体崛起
第五章 组织“生态圈”：“利共体”下的全流程用户体验
“人单合一”商业模式下的并联生态圈
海尔生态圈共创共赢法则：体验无缝化
共赢生态圈场景一：用户真的可以做上帝
共赢生态圈场景二：电商不仅仅是卖货的
共赢生态圈场景三：金融小微助力大众创业
第六章 在“互联网 ”时代创业转型，张瑞敏的方法是“解构”
家电巨人变身巨型“车库咖啡”
互联网时代的“联产承包责任制”
“互联网 ”时代，如何制造“张瑞敏”
“互联网 海尔”，智能制造三原则
第七章 海尔转型启示：创业永远在路上
互联工厂：众创定制，产消合一
构建生态圈的“U ”智慧生活平台
十年“人单合一”，十年颠覆创新
互联网路上的孤独创业者
将所有的恐惧、荣誉、利益，都让用户说了算
永远在路上的海尔创客
海尔自我颠覆实践值得反复研究
“没有成功的企业，只有时代的企业”，这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏常说的话，也成为引领海尔创新发展的路标。在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。
思维“触网”指引海尔采用互联网思维改造传统创新管理模式。企业平台化旨在“用户零距离，企业网络化”，为此海尔积极推动企业平台化发展。用户个性化强调用户需求拉动是创新的主要驱动力。员工创客化颠覆了传统的雇用制，让员工变成创业者、动态合伙人。组织“生态圈”强调打造无组织边界的聚散资源平台。
作为中国制造业的典型，也是的家电制造企业，海尔集团整体转型为创业创新平台，为大型企业在“互联网 ”时代蹚出一条转型的新路。海尔的转型与创新，昭示了传统企业拥抱互联网的必然性与未来方向。深度解析海尔的转型之路，也为中国制造业在互联网时代下的探索指明了一条互联网生态的大道。
本书从思维“触网”、企业平台化、用户个性化、员工创客化、组织“生态圈”、解构海尔转型方法、海尔转型启示七个方面，展示了海尔不同寻常的转型与创新实践，以及带给我们的有益启示。
海尔的转型与创新，昭示了传统企业拥抱互联网的必然性与未来方向。深度解析海尔的转型之路，也为中国制造业在互联网时代下的探索指明了一条互联网生态的大道。
2014年以来，海尔集团将战略推进的主题明确为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。其中，关键的是员工创客化，让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者，过去的上下级关系也变成了投资人与创业者的关系。把员工从雇用者、执行者，转变成创业者、合伙人， 这就和传统经济完全不一样，传统经济是所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上；而人人创客是员工为自己服务，创业成功可以获得收益，创业不成功损失则完全由自己负担。显然，当员工成为创业者、创客，无疑对人力资源体系是一种颠覆。
过去，人才要经历选、用、育、留的人才发展体系，但海尔内部采用的是“动态合伙人机制”。也就是说，只要你有能力，就能在这个平台上创业和发展，共享价值。“动态”一词表达的是，你若不能在平台上创造价值，就很可能被取代。所以，在海尔的平台上，为了保证自己能够持续创造价值，每个人都需要不断地学习，实现自驱动。
如何让员工自我激活？海尔通过“三权”来实现，即创业者（员工）可享有用人权、分配权和决策权。因此，对于曾经的中高层领导者来说，要在企业中重新找到自己的位置，要么去做一个“小微”， 要么自己去搭建好一个平台，让更多的创业者在你的平台上创业，而且取得成功。将这“三权”赋予员工，让员工从过去的执行者转变成现在的总经理，践行海尔的文化追求——让每个人都成为自己公司的 CEO。
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