引爆组织潜能

宏大的事业
平台型组织
激励性薪酬
牵引式绩效
游戏化管理
赋能式培训
联盟型员工
综上，我们可以将上述七个方面总结为“四力”火箭模型。“四力”分别是指以事业为主线的牵引，力，以平台型组织和联盟型员工为基座的承载力，以激励性薪酬和牵引式绩效为基础的推动力，以游戏化管理和赋能式培训为辅助的激发力。“四力” 模型是理想中的模型，企业可以根据实际情况加以运用。希望我们的浅薄之见，能够帮助企业激发潜能，走向成功。

本书以移动互联网时代为背景构建企业管理理念。该理念包括“四力”：以事业为主线的牵引力，
以平台型组织和联盟型员工为基座的承载力，以激励性薪酬和牵引式绩效为基础的推动力，以游戏化管
理和赋能式培训为辅助的激发力。
本书集理论、案例与实战经验于一体，“四力”一脉相承而又自成体系，每一“力”都具有可以应
用于实践的方法论。“四力”管理理念对于想要激发员工动力、激活组织潜能的企业具有借鉴意义，企
业家或者企业高层管理者可以按照书中提供的方法论并结合企业的具体情况灵活加以运用。
本书适合营销人员、人力资源管理者、企业管理者阅读。

章　宏大的事业               1
节　认识宏大事业的变革目标             1
一、宏大事业变革目标的三大意义            2
二、宏大事业变革目标的四个特性            3
第二节　认清变革                 5
一、变革的类型                 5
二、变革的难点                 5
三、树立变革目标的注意事项             10
第三节　宏大变革目标下的企业运营逻辑          ·11
一、对外部环境进行冷静分析             13
二、对企业自身进行客观评价             18
三、对用户进行精准画像              21
第二章　平台型组织               25
节　移动互联时代倒逼组织模式变革          ·25
一、移动互联时代的三大特点             26
二、移动互联时代对组织的“三化”要求          27
第二节　企业的两种组织形式             ·28
一、金字塔型组织形式               28
二、平台型组织形式               33
第三节　打造平台型组织的路径             37
一、贯彻“以用户为中心”的理念            37
二、盘活资源池                ·39
三、打造小而优的高效业务团队            42
四、制定动态的连接协调机制             45
第三章　激励性薪酬                49
节　认识薪酬                 49
一、薪酬的定义                 49
二、薪酬的分类                 50
三、付薪哲学                  51
四、付薪原则                  52
五、薪酬的目标                 53
第二节　激励性薪酬的特点               54
一、以战略为导向                 54
二、以价值贡献为依据                56
三、薪酬结构三位一体                58
四、薪酬内容多元化                61
五、薪酬方案动态化                62
第三节　激励性薪酬方案设计步骤             64
一、梳理企业文化                 64
二、制定薪酬策略                 65
三、区分薪酬层级                 67
四、设计薪酬方案                 68
五、实施股权激励                 78
第四章　牵引式绩效                81
节　认识OKR                 81
一、OKR是目标管理工具               82
二、OKR是协同沟通工具               83
三、OKR是自我激励工具               86
四、OKR是管理创新工具               87
第二节　OKR的制定                 87
一、目标的设置                 87
二、关键成果的设置                91
三、OKR的运行流程                95
四、OKR的过程管理                98
第三节　OKR实施过程中的关键点            100
一、确保战略清晰                 100
二、设计评分区间                 100
三、激励源自内驱                 100
四、厘清近似关系                 101
五、务必全程透明                 105
第五章　游戏化管理               107
节　认识游戏                108
一、游戏的特点                 108
二、游戏化的核心价值               109
三、游戏化的类型                 111
第二节　游戏化设计的步骤              113
一、游戏化目标的确定               113
二、游戏化对象的选择               114
三、游戏化基调的确立               116
四、游戏化规则的设计               118
五、反馈机制的选择                119
六、趣味元素的植入                121
第三节　游戏化在企业管理中的实践案例          122
一、案例展示                  122
二、案例分析                  124
第六章　赋能式培训               127
节　培训的重要性               127
一、培训是企业变革的助推器              127
二、培训是战略实现的重要工具             128
三、培训是培养领导者的重要方法            128
第二节　培训要有用、有效              129
一、培训要上接组织战略               129
二、培训要下接员工成长               130
第三节　行动学习                132
一、行动学习的定义                132
二、行动学习的主要方法介绍              132
三、行动学习的设计流程               133
四、行动学习成功的关键因素              135
第四节　逆向导师制                139
一、逆向导师制的定义               139
二、逆向导师制在企业的应用背景            140
三、逆向导师制对角色的要求              140
四、逆向导师制的执行要点              141
第七章　联盟型员工               143
节　招聘的难点及化解方法             143
一、招聘的难点                 143
二、化解招聘难点的方法               144
第二节　留住人才的策略              150
一、任期制的历史使命               150
二、任期制的渐进策略               150
三、任期制的协调沟通               153
第三节　离职员工分析               155
一、处理好与离职员工的关系              155
二、客观认识离职员工的价值              158

打造活力十足的企业
当今时代，新的事物、新的科技、新的可能性层出不穷，从传统互联网时代到移动互联网时代，从移动互联网时代到物联网时代，人工智能已经成为不可逆转的趋势。虽然，对于人工智能能否超越人类智能还存在巨大的争议，但一个基本的共识是，在可预见的未来，机械性的、可重复的体力劳动都会被机器取代，而人的直觉、创造力、洞察力和对客户的感知力是机器无法替代的。在人工智能时代，企业该如何聚集各类人才，并且让他们在组织里充分发挥创造力，快速地感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务，在为企业创造价值的同时实现自我价值，实现发展企业和成就自我的双赢，是管理者面临的巨大挑战。
本书中，笔者结合十多年的企业管理经验以及多年来对动力机制的研究，分七章介绍打造活力型企业的方法。
章　宏大的事业
企业要有大情怀与大目标，这样才能吸引优秀的人才。伏羲教民结绳为网，以佃以渔；后稷教民稼穑，树艺五谷。他们帮助先民开启了全新的生活方式，得到了人民的拥护。所以，想成就大事业，一定要有大情怀，一定要胸怀天下，惠及万民，以推动整个社会进步为己任。比如，TED(美国一家非营利机构)的口号是“传播值得传播的思想”；谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”。大目标一定要融入家国情怀、工匠精神，这样才能营造一种社群效应，从而形成约翰 ? 哈格尔和约翰 ? 布朗所说的“拉动力”。在这种“拉动力”的牵引下，企业才能超越单一的对商业利益的追求，才能开创全新的事业，从而吸引并塑造出一批投入该事业的人才。
第二章　平台型组织
进入移动互联网时代，传统的金字塔型组织已明显不能满足“用户至上，速度制胜，数据为王”的需求，也不能满足用户细分的需求。时代的发展倒逼企业组织形式由传统的金字塔型向平台型转变。平台型组织能够充分利用数据技术，是一种将大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势结合起来的开放型组织模式。为了同时实现资源规模聚集和柔性应变，平台型组织以平台治理中枢、中台资源洼地和前台业务先锋(或创业体)为基本架构，这三层架构自成体系又互相关联，对内实现分工协作，对外实现合作共赢。这样的组织模式打破了金字塔型组织的层级界限与分工界限，提高了组织内部的沟通效率，释放了员工的潜能，从而充分激活组织效能。
第三章　激励性薪酬
虽说物质激励具有边际效应递减的特点，但是物质可以满足员工生活所需，可以让员工心无旁骛地工作。任正非说过，典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。任正非强调了薪酬对于人才激励的重要性。所以，如何恰到好处地激发员工的干劲，是这一章需要阐述的问题。移动互联网时代的薪酬体系应该是以企业战略为基础，以员工过去、现在、将来的贡献为依据，融合分权、分名、分利的动态化的分配体系。因为以企业战略为基础，就确定了薪酬的基调与方向，就不会过于冒进或者过于保守；以员工过去、现在、将来的贡献为依据，就打破了平均主义，兼顾了历史、现在和将来，可以更加客观地进行价值判断，保证公平性与科学性，进而激励大家勇于进取；融合分权、分名、分利于一体，就保证了薪酬结构的多样性。而动态化强调的是薪酬体系的灵活性。薪酬体系并不是一成不变的，需要根据国家政策、市场变化、企业的支付能力及员工工作状态与贡献进行综合评估和适当调整。
第四章　牵引式绩效
目标管理对于企业来说非常重要。德鲁克认为“目标管理”是“能充分发挥个人能力和责任感，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致的管理原则”。这种“目标管理”更强调目标，对目标达成的结果没有明确要求。OKR(objectives and key results，目标与关键成果法)则将目标与关键成果相结合，在强调高远目标的同时，又要求脚踏实地达成与目标对应的关键成果。OKR除了强调自上而下制定的目标之外，也强调员工自下而上的能动性。相比于“目标管理”，OKR更强调过程管理，将执行周期从一年调整到季度，并要求以周和月为周期检查目标完成的进度；更强调公开透明，除了公司的商业机密之外，上下级以及部门间的目标与完成进度应充分共享。在OKR模式下，当员工愿意跳出自己的舒适圈为自己设定高远目标时，当员工能够感受到企业的信任和体会到企业资源共享的平等氛围时，当员工在实现目标的过程中能得到密集的正向反馈时，员工的身心一定是愉悦的，其工作状态一定是饱满的。所以，这样的企业一定是充满活力的、能接受无限挑战的。
第五章　游戏化管理
随着“00后”陆续进入社会，“90后”已经成为“老员工”。“90后”“00后”接受过高等教育，成长于更加富足的家庭环境，工作不再是谋生的手段而是自身价值的体现，他们不惧权威，追求平等，拒绝平庸，追求创意，讨厌古板，追求有趣。面对这样一群员工，企业必须抛弃之前自上而下、中规中矩的管理方式，而要营造一种平等自由、丰富有趣的企业氛围。游戏化管理正好契合这一要求。在尊重员工个性的基础上，企业可以用游戏的方式来营造工作氛围、设计工作流程，将游戏中好玩的元素、激励机制、规则、反馈体系移植到工作情景中，将以前枯燥刻板的工作变成一场闯关升级的游戏，将以前自上而下的工作任务分配演变成角色任务的主动认领，将以前严肃有余活泼不足的工作面谈演变成一目了然的积分排行或者勋章认证。游戏化管理的实施简化了前台的管理，但加大了后台设计的难度，对管理者的管理理念和管理水平提出了更高的要求。游戏化管理要求管理者必须充分理解工作内容和工作性质，并且熟悉游戏化的特点与方式。
第六章　赋能式培训
时代在变化，社会在发展，如果人不能通过学习不断成长，就只能被时代淘汰。企业能否为员工提供充分的学习机会和充足的成长空间是优秀人才择业时的重要考量因素。
所以，对企业来说，为员工提供培训机会并助其成长是双赢的举措。可对于一些中小企业来说，往往做了培训，看不到效果，不做又感觉对不起员工。那么究竟什么样的培训才能帮助员工成长呢？第六章为大家提供了两种培训方式：一种是行动学习；一种是逆向导师制。行动学习就像乐高积木，可以根据需求随意组合，是加快员工成长、切实解决企业问题的“金钥匙”；逆向导师制则打破了层级、年龄与权威的界限，充分调动年轻的优秀员工的积极性，促进高层员工与基层员工共同成长。
第七章　联盟型员工
战略、组织、人才是企业运营的基本要素。对于现在的企业来说，不管是大企业还是举步维艰的中小微企业，同样重视与渴求人才。第七章以时间为线索，把企业与人才建立关系的过程分为三个阶段，即人才的获取(招聘)，人才的运用(就职)，人才的离开(离职)，并围绕这三个阶段阐述如何打造企业与员工的联盟型关系，从而实现企业与员工的共赢。
综上，我们可以将上述七个方面总结为“四力”火箭模型。“四力”分别是指以事业为主线的牵引力，以平台型组织和联盟型员工为基座的承载力，以激励性薪酬和牵引式绩效为基础的推动力，以游戏化管理和赋能式培训为辅助的激发力。“四力”模型是理想中的模型，企业可以根据实际情况加以运用。希望我们的浅薄之见，能够帮助企业激发潜能，走向成功。
我们深知，世异时移，每一种理论都会随着时间的流逝而出现不足，期待大家的批评指正。我们会在企业动力机制研究的路上一直努力，期待在后续学习和研究的路上，你我共行。反馈邮箱：[email protected]。
易淑蓉　徐兴富
2021年8月