描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787213072260
- 自主薪酬、弹性工作制、轮值CEO、平台企业、合弄制、利润共享、参与式管理……所谓的新兴管理方式都弱爆了！巴西塞氏企业在30年前就颠覆了你对企业时髦概念的想象。
- IBM、通用汽车、福特、雀巢、固特异、西门子、奔驰等知名企业的榜样。
- 来自巴西的全球未来领袖重新定义公司。
- 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，360公司董事长兼CEO周鸿祎，管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任肖知兴，北京大学新闻与传播学院教授胡泳，管理大师查尔斯·汉迪，领导力大师沃伦·本尼斯联袂推荐！
- 湛庐文化出品。
- 有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？
- 作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人*愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？
- 在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？彻底颠覆还是逐步改革？《塞氏企业》为现代企业提供了一条改革与创新之路。
推荐序一 流行的管理与经典的管理
推荐序二 有趣的管理和无趣的管理
序 言 如何设计更睿智的未来
部分 转型探索
01 我们的政策就是没有政策
02 摇滚青年能做合格接班人吗
03 迪克博士的大清洗
04 多元化是错误的开始
05 进取再进取，收购再收购
06 在挫折中保持平衡
07 收购霍巴特，征服新领地
08 病中反省：麻烦来了
第二部分 民主企业
09 改变, 从重组自己开始
10 工厂委员会：员工自治的开始
11 一个变化带来另一个变化
12 常识是好的选择
13 香蕉吃猴子：涨工资引起罢工
14 数字化遇到企业巨人症
15 变形虫方法：拆分带来繁荣
16 摒弃泰勒制：没有流水线的工厂
17 先共享信息后共享财富
18 取消文员，解决文件困境
19 塞氏企业妇女计划
20 轮岗制：你不用担心生活枯燥
21 塞氏伦理：宽容与底线
22 要不要老板？员工们打分吧
23 不仅仅是工作，更是信任与合作
第三部分 自治公司
24 让金字塔旋转起来
25 自主薪酬：信任与透明机制再进化
26 总算圆了哈佛梦
27 春风得意时遭遇危机
28 在贪腐的巴西如何坚守底线
29 奇思妙想三剑客
30 流水线上的弹性工作制
第四部分 合作平台
31 凝聚力：应对经济危机之道
32 “卫星计划”：让员工自己做老板
33 分散与联合：塞氏企业联邦的新生
34 轮值CEO
35 塞氏经验：你也学得会
36 部落共存：将命运托付给员工
[中文版序]
如何设计更睿智的未来
每周一和周四，我都要学习如何死去，我将此称为终结日。妻子费尔南达不喜欢这个词，但是我的家族中很多人（包括我的父母与祖父母）都死于黑色素瘤。总有一天我也会去见医生，他看着我的检验结果，也许会说：“里卡多，情况看起来不太好，你只剩下半年到一年的时间了。”
换作是你，大概就会开始思考要如何利用余下的时间。你可能会说：“我得花更多时间在孩子身上，要去很多地方，翻山越岭、走南闯北，完成之前一直没做成的事。”当然，我们都知道这些将会成为苦乐参半的回忆，而且很难做到。你可能会花大量的时间痛哭一场。我还是做点别的事情吧。
每个周一和周四，我都会好好利用我的终结日。如果得到了那个（不幸的）消息，我就会在余下的那些天里去完成自己想做的事。提到工作的反义词，很多人会想到“休闲”。不过，休闲实际上是个非常累人的过程。你要去打高尔夫球和网球、见朋友、吃午饭，还要赶着去看电影，事情多得让人应接不暇。其实，工作的反义词是“无所事事”。很少有人知道怎么才能做到这一点。很多人都会遇到这样的尴尬：有钱的时候没有什么时间；有时间的时候，却没什么钱，身体也出了问题。
过去30 年中，我在运营公司的同时也在思考这个问题。这是家结构复杂的公司，拥有几千名雇员以及几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，还在巴西运营着4 000 台ATM 机，为几万人准备收入税材料。所以，这不是一门简单的生意。
我们看着这一切说：不如把业务下放给员工吧，让他们自己运营，把董事会所有的条条框框去掉。30 年前我们就这样做了。在如何分配生命的问题上，与其等到82 岁的时候再去登山，为什么不下周就动身呢？我们的做法是，以你工资10% 的价格把你的周三返卖给你。这样一来，如果想成为一个小提琴家，你就可以在周三去练习。这个项目批参与者的平均年龄是29 岁。
我们想：为什么要知道你的上下班时间之类的信息呢？难道不能以此为交换签署一个合同，从你那里购买点什么？为什么要建立这么多总部，还不是因为我们自己想要让公司更大更强吗？但每天让你花两个小时从城那头跑过来干活儿能达到这个目的吗？
更睿智的公司
招人的时候我们这样说：到塞氏企业工作，并不是进行几次面试，然后你就要一辈子为我们效力——这不是利用余生的方式。来参加面试吧！欢迎任何对面试感兴趣的人来，看看我们之间会产生什么反应？传统的面试流程不会在塞氏出现。
我们不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导，所以每半年，每个人都要以领导的身份接受匿名评估，多数情况下都是情景面试。这决定了他们是否应该继续在领导层任职。如果得不到百分之七八十的肯定，那他们就得走人。
员工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那么他们需要什么？他们只需要知道三件事：员工在公司内部创造了多少价值？员工在业界其他
公司能创造多少价值？我需要付出多少努力才配得上这些薪水？我们提供给人们这三样信息。公司就餐区有一台电脑，任何人都可以去查询某个岗位的员工花了多少钱，他们有多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，等等。这事儿发生在25 年以前。
我们对员工的成本报告没有兴趣，不想知道他们休了多少天假，也不想知道他们在哪里办公。曾有一度塞氏企业在一个城市有14 个不同的办公室，我们说：去那个离你家近的，或者离你今天要见的客户近的地方上班。不用告诉我们你在哪儿。还有，即便我们有几千名雇员(5 000 人左右)，但HR 部门只有两个人，谢天谢地，其中一个已经退休了。
我在经营公司时和终结日里重点探索的东西，是怎样让公司以更睿智的方式运作。我们已经走过了工业革命、信息时代、知识时代，但是从未走进过睿智时代。
如何才能更智慧地设计和组织一切？很多时候聪明或者明智的决定并不能让组织“起舞”。这时我们就跟大家来做一个约定：你每周要售出57 个器件，如果在周三前卖完了，那就赶紧去休假吧。不要再制造问题了，否则我们就得买新的公司，甚至把竞争对手买下来。就因为你卖得太多了，我们忙得不可开交。赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。
这就是我们找到的智慧。让员工了解每件事，在一切行动中都做到真正的民主。董事会有两个具有相同表决权的空位，早过来应征的人就能得到。于是董事会会议上出现了投票的清洁工阿姨，其他的都是西装革履的位高权重之人。事实上，就是这样的人让我们始终保持坦诚。我们开始关注来应聘的人。他们会说：我要坐在哪儿等呢？我要怎么工作？工作5 年之后我的职业发展是什么样子？这让我们意识到得早点行动。从哪儿开始呢？幼儿园看起来是个不错的地儿。
更睿智的学校
我们设立了一个基金，11 年里开设了3 所学校。问题是同样的：如何重新设计出更睿智的学校？我们的教育已经完全过时了，教师的角色也完全过时了。上完数学课，去上生物课，再了解一下14 世纪的法国，这太傻了。那么新式的学校应该是什么样子？
我们创立了Lumiar，
其中一所是公立学校。在这里教师分为两种。其中一种叫家庭教师，古希腊语为paideia，也就是照看孩子的人，主要负责家中杂事以及陪伴孩子度过生命中的重要时刻。但是，不要教课! 因为你知道的那点东西跟谷歌比起来根本不算什么。现在，我们主要招募的是具备如下两个条件的人：有热情，并且具备专业能力，不过未必要跟他们从事的职业相关。我们雇用一些年长的人，跟他们说：教会这些孩子你们所信仰的东西。于是小提琴家在教授数学。我们还会说：不要再担心教学材料了。我们大概有10 种针对2~17 岁孩子的绝佳设想，
例如，作为人类，我们要如何定位自己？于是就有了一个教授数学和物理等学科的地方。再比如说，我们要如何表达自己的想法和感受？于是一个教授音乐、文学和语法的地方就出现了。
我们还做了一些几乎所有人都忘记了的事，这些可能是生命中重要的。我们完全不了解爱和死亡，不知道自己为什么会在这里。所以需要学校提供一些思路，告诉我们那些不知道的事。这就是学校的主要工作。
为什么我们需要斥责孩子们，告诉他们坐下、过来、做那个。我们决定让孩子们每周会面一次。“你们自己制定规则，然后自己来决定怎么做。你们能每周想出一个点子吗？”“当然，花一周的时间试试看。”他们想到了跟我们制定的规则一样的规矩，只不过这是他们自己的点子。然后他们就有权力了，也就是说，他们能够决定是否停课甚至开除某位同学，这样一来就不是我们在运营学校，他们才是真正做决定的人。
本着这种精神，我们以600
块马赛克的形式安排巴西的教育课程，希望这些孩子在17 岁前能够把它们逐一揭开。我们一直在追踪进度，了解他们表现得如何。如果他们对现在所学的内容不太感兴趣，那就再等一年看看。这些孩子被分成了很多组，但划分标准并不是年龄，于是6 岁的孩子可以跟11 岁的孩子上同样的课，这消除了所有的帮派团体，而这些现象在普通学校很常见。我们采取0 到100 的评分制度，每隔几个小时就要求他们自己用应用软件给自己打分。如果我们认为他们已经掌握了所要求技能的37% 左右，就会把他们推到社会上去，因为他们已经对这个社会了解得足够多了。我们提供的课程包括看世界杯足球赛，以及拼装一辆自行车。学生一般都会注册一个45 天的自行车组装课，尝试在不知道π 的值是多少的情况下组装一辆自行车——你们做不到吧。试一下用π 做点什么，你们应该都想不出来了，也就是说这种能力已经丧失了。这正是我们在学校里教的，在学校里寻找智慧。
这就把我们带回了如何设计更睿智的未来，以及如何分配生命的问题。当我想到这两个问题时，已经积累了大量财富。有人会说，现在是时候回馈社会了。不过，如果想到要回馈，那就说明已经拿得太多了。我总是会想到沃伦·
巴菲特某天醒来，发现他拥有的资产比之前想象的还要多300 亿美元。他看着这个数字说：“我要拿这些钱干点什么呢？得把它给真正需要的人，把它给比尔·
盖茨吧。”
我在纽约的财务顾问说：“你太傻了，如果你用钱生钱而不是把它们捐出去，那现在就会拥有相当于以前资产4.1 倍的财富了。”不过我还是更喜欢把它们捐出去。我曾在麻省理工给MBA 的学生上课。有一天，我路过奥本山公墓(Mount Auburn Cemetery)，这片坐落在剑桥镇的公墓很漂亮。那天是我的生日。次看到那些墓碑时我在想：我想要别人因为什么记住我呢？我又在墓地里绕了一圈。
第二次，我又想到了一个问题：为什么我要让人们记住我呢？这种想法把我带去了不同的地方。在50 岁的时候，我和妻子花了一个下午把我过去的所有成就都付之一炬了，包括一本被译成了38
种语言的书，成百上千的文章和DVD，以及几乎所有手边的东西。这产生了两个结果：一个是解放了我们的5 个孩子，他们不需要继承家业，生活在我们的阴影中。他们不会知道我做了什么，这很好。我也不会把他们带去什么地方，跟他们说：“有一天这一切都会是你们的。”
另一个结果，我把自己从过去的成就中解放了出来，可以自由地利用那些终结日做些新鲜事，从零开始做决定。我们去过海滩，去了萨摩亚群岛、马尔代夫和莫桑比克，爬过喜马拉雅的山峰，也下潜到过60 米的深海，见到了锤头鲨。我花了59 天的时间骑着骆驼从乍得到了延巴克图，还坐着雪橇犬拉的爬犁到过北极。我们一直很忙。我把这叫做空清单。
我一点也没觉得自己已经退休了。我开始写一本新书，过去的两年里又开办了三家公司。我现在正在努力让这种教育系统面向全世界免费开放。我已经尝试了10 年，想让公共系统接受这种教育理念。但是如果免费，就没有人想要。 所以我们可能要开始收点钱，然后人们就会慢慢接受它。
我们都知道周日晚上如何在家里收发邮件和工作，但很少有人知道如何在周一下午去看电影。如果是在寻找智慧，我们也需要知道如何做到这一点。我们这些年做的事情其实很简单，比如利用一些小技巧，连续问三个为什么。问个时你总是有很好的答案，第二个就有点难了，到了第三个，你根本不知道为何要做现在正在做的事。可能如果你这么做了，就会想问：为什么要做这个呢？我现在在做的事是为了什么呢？我希望并期待你们可以得到这样的结果，这会带来一个更睿智的未来。
（根据里卡多· 塞姆勒2014 年10 月在巴西里约热内卢的TED 大会上的演讲稿整理而成）
本书给人以启迪，即员工不应是传统管理下的机器人，而应成为自主自治的人。正如我在长期经营中的感悟，企业兴衰不取决于资产的优劣，只与两部分人有关——员工与用户。由此海尔与十年前
创立了人单合一双赢模式，创建员工与用户融为一体的生态圈，以共创并共享增值。
张瑞敏
海尔集团董事局主席、首席执行官
一家巴西制造型企业，领全球之先实施了参与式管理制度。我认为如果它是一个美国企业，现在早已经像通用电气一样享誉全球的著名企业。通过拆分，塞氏企业把一个业务多元化的大企业变成一个个充满蓬勃活力的小创业企业。通过利润共享计划，员工有了像现如今美国互联网公司那样宽容、多样性的文化。虽然巴西的社会环境与我国相差比较大，但这本书值得一读。
周鸿祎
360公司董事长兼CEO
里卡多·塞姆勒在上个世纪80年代的重塑塞氏企业的变革实验，从放弃不断收购企业寻求做大企业规模开始，回到自己的本心，回到企业现实，回到人性根本，而不是在管理概念上追新逐异。所以，在这个日益浮躁和喧嚣的时代，让我们回到当下，关注现实吧！
肖知兴
管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任
《塞氏企业》让我们理解“去层级”、“消灭中层”以及“平台组织”的时候，可以看得更清楚：这是一次组织制度的转变、而不仅仅是管理方法。高管不再制定一个看似长期可行的战略，转而交给员工，让他们根据自己的能力和兴趣和市场匹配，这是创新大爆炸时代的必选动作。
胡泳
博士、北京大学新闻与传播学院教授
里卡多·塞姆勒经营公司的方法是不可思议的，但这种方法成功了，对每个人都非常成功。我欣赏这本书。它激发了我对人性的信任和我对世界各地企业的希望。
查尔斯·汉迪
管理大师
塞姆勒使参与式管理早起阶段的所有概念都具体化了，迄今为止我还没有看到其他哪个人也能够像他那样将权力下放。
沃伦·本尼斯
领导力大师
我们的政策就是没有政策
每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco Partners）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。多年来，世界上和知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜耳（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美铝（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（Chase Manhattan）、西门子、道氏化学、梅赛德斯- 奔驰和雅西卡（Yashica）等。
塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一艘油轮的水泵、一小时洗4 100个盘子的洗碟机、使办公大楼里的员工在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器，还有生产由6 000个部件组成的饼干机、有25公里长电缆的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。
12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是家传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划，他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层介入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。事实上，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。
对于真正重大的决策，比如收购一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址。当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址，然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个经常搞罢工的企业。虽然管理层中没人希望看到纠纷，但我们到底还是搬过去了。
我们总部那栋4层钢筋玻璃混合体的办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先到先得”的原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。
我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们穿着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。塞氏企业的经理们不止一次在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。
我们有个叫鲁宾的员工，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者很困惑。现在绝大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有艘油轮上的塞氏水泵出了问题，上百万加仑的汽油将要泄漏、流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，没有人会在意。
我的办公室在4楼，起码上次看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。虽然跟重要客户通电话时，身边有两只牧羊犬在汪汪叫，但在家里我还是更能集中注意力。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行的热气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。离开公司时，我从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司“织良好”——或许这个词对我们来说不是特别恰当。它从不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬到别的地方去了，而且每次都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。
我在塞氏企业首先提出的举措之一就是抛弃规章制度。所有公司都有圣经般的程序手册，有些看上去就像大不列颠百科全书。谁需要这些规章制度呢？它们抑制灵活性并滋生自满情绪。在塞氏企业，我们远离固定规则，努力让头脑保持开放。我知道我们的规章制度手册毫无用处，还为此做了一个有趣的测试。我曾在一些多余的纸上写了一些规则，要求一些经理读读新增的内容，然后告诉我他们的反馈意见。几乎所有人都说“挺好的”。可问题是，我把这些纸订在了一起，如果不先把它们撕开就无法阅读。可笑的是没人提起这件事（哈哈）。今天塞氏企业所有新员工得到的是一个20页的小册子，我们称之为《生存手册》。正如你在本书每一个部分的后会看到的，该手册有许多卡通画而文字很少，它隐含的基本信息是：运用你的常识。
如果你到现在还没有猜到，那么我可以告诉你，塞氏企业的标准政策就是没有政策。许多公司都由部门来制定成堆的文件试图去监控员工。他们制定规章制度，规定员工在每一种可能的情况下应该花多少钱。在塞氏企业，我们希望大家按照他们自己认为应该的那样去花钱，就好像他们去旅行花自己的钱一样。这里没有部门，没有规章制度，没有审计。如果我们害怕让人们自己决定坐什么飞机、住几星级酒店，我们就不应该以我们的名义送他们出国去做生意，对吧？
我们信任我们的员工。实际上，我们与他们之间是合作伙伴关系。塞氏企业有一个与众不同的利润共享计划。一般来说，公司向员工传达这些计划，就像上帝向摩西传达命令一样，老板决定谁、何时、得到什么。在塞氏企业，利润共享是民主决定的。我们与员工一起商量利润分配的基本百分比，大约是公司利润的25% ；然后他们集体决定如何分配这些利润。一切由他们说了算。利润共享机制效果是如此之好，以至于有一次在商谈一个新的劳动合同时，一位工会领导人认为，奖励太多的话会使公司开支太大。
我认为，我们正在向大家证明，员工参与并不意味着老板丧失权力。我们所要摒弃的是盲目的、不理性的权威，因为它会使生产率下降。看到员工能够自我治理和自我管理，我们非常高兴。这表明他们很关心自己的工作和公司，对所有人来说这都是件好事。
当你清除了僵化的思维和官僚制的组织结构时，事情往往就会显得很乱，我们的工厂看上去正是这样。这里并不像亨利·福特（Henry Ford）希望看到的那样，机器一排排整齐有序地摆放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。这是因为，我们的工人总是成群地或者组成小组来工作，他们组装一个完整的产品，而不仅仅是生产单个零部件。这带来了更多的控制权和责任，他们为此感到更快乐，我们的产品也更好了。几乎所有的工人都能胜任几个岗位的工作。他们甚至开着叉车给同伴供应原材料和备用组件，而且都知道平时如何从供应商那里采购这些东西。
起初金属工人的工会抵制这种灵活性。很久之前，组织起来的工人被迫采取越来越狭窄的分工，以此作为对大型企业的一种防御，但这使得高生产率和高利润更难实现。终工会意识到，他们可以通过没有额外报酬就不能背离规则的做法，用制度反抗公司老板。随着时间的推移，该制度变得更有利于工人，而非管理层；但它确实未让任何一方感到满意。
当工会意识到塞氏企业没打算废除它的权力时；意识到工厂产生的利润越高，工会成员得到的报酬就越高时；意识到我们在努力让工人们在企业中有真正的发言权时，他们停止了阻挠。我们允许自身创新，并让我们的员工创新。所有人都变得更加自由了。
我们的工人可以在早上7~9点的任何时间来上班，这是他们的选择，而不是我们的选择。如果一个工人想在7 点上班，而小组的另一个成员决定在9点上班怎么办？这会影响生产吗？这也是我们担心的地方，因此我们成立了一个任务小组进行协调。不过迄今还没碰到过这种问题。工人们知道，如果他们没有协调好日程安排，生产率就会受到影响，因此他们协调得很好。
在塞氏企业，我们甚至不喜欢用员工或老板这样的词汇来思考问题。我们更喜欢用伙伴和协调人这样的词语。我们鼓励每个人都与其他人融合在一起，不管他从事什么工作。在办公楼里，采购部和工程部挤在一起，这样大家就可以坐在一块，而且离工厂很近。这背后的理念是互相学习。办公室的装饰从来都不是豪华的，有时楼梯上还有污垢和油漆，除我之外没人关心。现在既然我已不再穿我那双鞋底像纸一样薄的漂亮的意大利便鞋了，我也就不再关心这个问题了。
对于这一切，上司们是怎么考虑的呢？经常有人这样问我。
现在我们公司里的“上司”比过去少了许多。由于员工对自己的工作有了越来越多的控制权，并在政策中有了更多发言权，对于上司的需求就减少了。同时我们也把为生产部门提供法律、会计和营销专业技能支持的员工数量减少了75%。我们不再设立数据处理部门或培训部门。由于每个人都可以保证自己的工作质量，因此也不需要质量控制部门。在对自身仔细审视一番后，我们把层级组织从原来的12层削减到3层，设计了一个基于同心圆的新组织结构，代替了传统的限制过死的金字塔结构。
我们也改变了部门间的业务往来方式。如果一个部门不想从另一个部门那里获得服务，它可以自由地从公司外面购买服务。竞争的威胁使所有人都如履薄冰。近我们鼓励员工创办自己的公司，并以优惠价把塞氏企业的机器租给他们。当然，我们也从原来的员工那里采购，他们也可以自由地把产品销售给别人，甚至是塞氏企业的竞争对手。这种做法使我们更为精干敏捷，使员工对自己的工作和生活拥有了终控制权，并使企业家从员工中脱颖而出。
当然，这是一个的例子，但我们在努力化这种可能性，小化对塞氏企业所有人的监督。这并不是说我们不负责任。在人们被雇用或提升到领导岗位前，他们要被所有未来下属面试并得到认可。每隔6个月，管理者就要被下属评价一次，评价结果会公之于众。这是否意味着员工们可以炒他们老板的鱿鱼呢？我猜是这样的，因为评分一直很低的人通常都会以这样或那样的方式离开塞氏企业。
我们并不是实行参与式管理的公司。现在参与式管理已变成一种时尚，但在公司民主方面的许多努力仅仅是一团和气而已。实行参与式管理的初衷是好的，只是真正实施要比谈论它困难得多。过去12 年间，塞氏企业经历了许多分分合合，目前仅仅完成了30%。不过，回报已相当可观了。
我们接管了一个濒临灭亡的公司并使它变得繁荣，主要是由于我们没有浪费伟大的资源——我们的员工。虽然巴西经济萎缩、通货膨胀严重、国家经济政策混乱，塞氏企业还是增长了6倍，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。
曾有段时间，一连14个月没有一个员工离开我们公司。我们积压了2 000多份求职信，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。事实上，上一次我们在报纸上刊登了一则招聘广告，结果周就收到1 400多份简历。在近巴西一家权威杂志对大学毕业生进行的民意调查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企业是他们想去的公司。
不久前，我们公司一位工人的妻子来找人力资源部的员工。她对丈夫的行为感到迷惑不解。她说，她丈夫不再像以前那样对孩子们吼叫了，而是询问每个人周末想做什么。他再也不像以前那样性情暴躁、独断专行了。
这位女士很担心，她想知道我们对她丈夫做了什么。
我们意识到，当塞氏企业变得越来越好时，工人也会变得越来越好。
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