描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516414576
本书写给初任企业主要领导人，快速系统地掌控企业管理的方方面面。
本书写给面临管理困惑的企业主要领导人，拾遗补缺地提高短板。
本书写给立志担任企业主要领导人的奋斗者，了解企业管理的方方面面。
作者依据三十年企业管理工作经历，立足企业主要负责人的角度，全面介绍了企业管理所需的基本理论知识，系统梳理了管理理论应用和*实践做法，深刻地反思反省管理理论选择和实践效果的经验教训，总结出具有现实指导意义的观点和要点。
目录
1．管理哲学观念
1．1 世界观
1．2 人生观
1．3 价值观
1．4 权力观：“公生明，廉生威”
1．5 金钱观——“拜金主义”危害很大
2．掌门要点
2．1 基业长青的要诀
2．2 企业衰败的症兆
2．3 掌门的执政理念——报国、尽责、爱员工
2．4 掌门的执政方针——求真务实
2．5 忧患意识是掌门人的必需
2．6 冒险魄力
2．7 必需的“领导艺术”
2．8 好掌门很难当“好人”
2．9 掌门日常点滴
3．科学管理综述
3．1 科学管理的启蒙
3．2 管理学说与学习
3．3 科学管理与现代化管理
3．4 管理是科学也是艺术
3．5 管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制
3．6 管理工作14条准则
3．7 管理成功的秘诀是持续改进
3．8 卓越管理是核心竞争力
3．9 管理体系
3．10 管理集成创新案例——“腾飞计划”
4．组织与领导
4．1 背景与问题
4．2 组织理论与领导学的基本理论知识
4．3 企业组织构架设置一般原则
4．4 企业内部组织机构设置一般做法
4．5 临时组织——团队
4．6 调侃官僚主义——帕金森定律
4．7 企业组织再造——基于流程再造
4．8 领导角色
4．9 领导班子建设——团结与沟通协调
4．10 股东会、董事会、监事会、经理层及其相互关系
4．11 党群组织及其职责
4．12 临时机构
4．13 部门职责与岗位职责
5．规章制度
5．1 背景与问题提出
5．2 规章制度的基本知识
5．3 业务管理要制度化、程序化、规范化
5．4 系统策划管理制度体系
5．5 管理制度的格式范本
5．６ 流程与职责匹配检查工具——ARIS流程管理平台
5．7 管理制度编制流程
5．8 规章制度的动态管理
5．9 管理制度与质量管理体系文件的分工界面
5．10 制度建设的综合经验体会
6．战略管理
6．1 背景与问题提出
6．2 战略管理基本知识
6．3 战略规划的重要性
6．4 战略管理的一般做法
6．5 战略规划的周期确定
6．6 战略规划的主要内容与案例
6．7 战略规划如何落地
7．计划管理
7．1 背景与问题
7．2 计划管理基本理论
7．3 计划管理体系
7．4 年度主计划——经营计划和投资计划
7．5 专业或专项计划
7．6 部门计划
7．7 计划考核
7．8 统计报表
8．财务会计
8．1 背景与问题提出
8．2 财务会计基本知识
8．3 财务管理制度体系
8．4 诚实与守法是财务管理道德操守
8．5 财务管理的角色——辅助角色
8．6 财务管理显性化是好的监控
8．7 资产负债表、损益表和现金流量表的关键指标评价
8．8 财务预算与精细化核算
8．9 成本管控
8．10 增加值计算与分配
8．11 绩效工资与增加值挂钩考核
8．12 投资——扩大再生产
8．13 融资与产融结合
9．人力资源管理
9．1 背景与问题提出
9．2 基本理论知识
9．3 推荐经典学说
9．4 人才观：人人是人才
9．5 雇用准则：不为所有，为我所用
9．6 用人准则：德、能、勤、绩
9．7 劳资关系——牢记员工不与老板共患难
9．8 福利政策——公平
9．9 “知本”问题——下一个经济学新课题
9．10 岗位编制与岗位职责
9．11 招聘与培训
9．12 员工业绩考核
9．13 员工岗位调整与解聘
9．14 接班人计划——所有重要关键岗位
9．15 员工职业生涯规划——以人为本的初级实现形式
9．16 薪酬政策——按劳分配
9．17 福利项目
9．18 纪律——工业化文明必需
9．19 人力资源管理信息系统——引进与开放
10．市场营销与售后服务
10．1 背景与问题
10．2 市场营销基本知识
10．3 怎样理解市场和进行市场研究
10．4 客户细分与策略
10．5 卖服务——新理念
10．6 客户关系
10．7 售后服务
10．8 “互联网 ”新思维
10．9 大众消费品的有趣点滴
11．项目管理
11．1 背景与问题提出
11．2 项目管理核心理念——系统工程
11．3 项目的特点——新、难、险、急、重、省
11．4 项目管理组织模式——矩阵管理
11．5 项目风险管理——项目风险与技术风险
11．6 现场会议依然是有效沟通管控方式
11．7 迫切需要重视项目总会计师系统的角色和作用
11．8 新产品的衡量标准
11．9 整套产品规范是重要的研制依据
11．10 项目管理的效率——科学技术是生产力
11．11 项目管理的特色——特殊措施
12．技术基础管理
12．1 背景与问题提出
12．2 技术管理基本知识
12．3 技术创新永远是位的
12．4 技术参数是核心的商业秘密
12．5 标准规范是核心精华
12．6 工艺人员要提升制造技术创新水平
12．7 技术人员要有经济头脑/意识
12．8 工业工程——IE
12．9试验与试验设备设施
12．10 现代技术手段
12．11 技术管理要崇尚技术、尊重人才
13.生产管理
13．1 背景与问题提出
13．2 生产管理基本知识
13．3 精益生产理论与实践
13．4 生产线模式
13．5 生产组织
13．6 生产计划
13．7 生产控制
13．8 生产指挥
13．9 生产反馈
13．10 推进倒班制
13．11 现场管理工具——SQCDP
13．12 供应链管控与工业合作
13．13 安全生产与环境保护——切莫儿戏
13．14 设备管理
14．质量管理
14．1 背景与问题提出
14．2 基本理论知识
14．3 戴明14要点（Deming’s 14 points）
14．4 质量管理阶段划分
14．5 质量管理的基本原则
14．6 质量管控的基础
14．7 质量管理体系建立的正确目的和做法
14．8 质量管理体系认证与审核——角色错了
14．9 质量方针
14．10 预防为主
14．11 质量技术方法与工具
14．12 质量管理的症结之一：技术文件可操作性差
14．13 质量管理的症结之二：操作者随意创新
14．14 质量管理案例
14．15 质量文化与工业文明
15．投资与投资企业管理
15．1 背景和问题的提出
15．2 基本理论知识
15．3 企业并购投资——关注尽职调查
15．4 投资企业管理模式
15．5 投资企业法人治理结构
15．6 股权激励——长期利益的有效机制
16．应急管理与行政管理
16．1 灾害应急管理
16．2 危机应急管理
16．3 接待事务——真诚、认真
17．风险管理
17．1 背景与问题提出
17．2 全面风险管理
17．3 审计
17．4 法律事务
17．5 纪检监察与廉政建设
18．企业文化
18．1 背景与问题提出
18．2 基本理论知识
18．3 企业领导人要切实重视企业文化建设，且及早策划
18．4 高度关注企业/组织文化的适宜性和特色
18．5 企业文化不是老板文化，是全体员工的文化
18．6 企业文化要坚持“从群众中来，到群众中去”
18．7 企业文化要书面化，不要“口号化”
18．8 国内企业文化的若干空白和短板
18．9 “工业文明”非常紧迫
18．10 重视企业文化载体的作用
18．11 企业文化案例一：波音愿景、价值观和指导原则
18．12 企业文化案例二：《华为基本法》纲要
18．13 企业文化案例三：某公司先进模范做法
19．党群工作
19．1 党务工作重点是党建工作
19．2 企业基层党组织的作用
19．3 工会的双重角色
19．4 团委和青年工作
19．5 对待离退休老同志：孝心与孝道
19．6 其他社团组织和公益责任
附录一 管理文章选编 谈生产计划工作 公司发展和管理问题及对策 谈项目管理 谈工业文明、质量文化与企业文化
附录二 经典著作荐读 参考文献 后记
前言
企业家是推动社会进步的重要力量，是企业管理中重要的角色。企业家的领导风格是千差万别的，儒雅的、暴躁的、知识渊博的、草根打拼出来的，都可以成就一个企业的辉煌，也有辉煌后的没落。成功的因素姹紫嫣红，衰败没落的原因千千万万，败在企业缺乏科学管理上是一个重要因素，颇为可惜。国际知名公司如福特、通用汽车、西门子等，都有过轻视管理受到惨痛教训后再重视管理实现复兴的经历。
企业基业长青的根本是永葆竞争优势，竞争优势的表现形式是总成本领先、差异化和专一化，其核心是在劳动力、技术、物质、资金等生产资料上具有优于竞争对手的使用效率，高效率来源于高效管理，科学管理就是要解决管理的效率问题，这是管理者的主要职责。
三十余载企业生涯，热衷管理，从事过项目管理、生产管理、经营管理、质量管理，搞过企业上市，执掌过大型央企。每一个经历，皆因自己喜好学习实践，成就了诸多管理成功案例(Best Practices)，获得了不少管理成果奖项。
子曰：“学而不思则罔，思而不学则殆。”离开繁忙的一线岗位，回忆并反思过去的管理案例，收集审阅过去曾写过的一些文章和出国考察记录，重读教科书，理论对比实践，梳理经验教训，反反复复，便有了动笔成书的念头。
所以，思考，写书给谁看？如何构架此书？
首先，写书给谁看？既然自己也难以系统创建出新的理论，实践业绩也没有那么知名，主要的想法是与管理者分享自己的经验教训。那，目标读者就给那些初任企业主要管理者的精英，让他们可以少走弯路，快速系统地了解企业管理的方方面面；其次是任职1~2年的企业主要管理者，已经了解企业，开始思考管理提升的问题，此书可拾遗补缺；三是想晋升企业主要管理者的进取者，及早了解企业管理的方方面面，为晋升做些铺垫；四是正在读书深造的学生，从一个企业综合情况了解企业管理学习研究的方向。
其次，如何构架此书？以一个企业“掌门”的视角，围绕企业管理的方方面面，理论与实践相结合，突出理论指导实践的创意、体会和心得。
全书是顺着执掌企业的思路来安排章节的。第1章讲信仰和观念；第2章讲执掌企业的要点；第3章综述科学管理并介绍综合管理提升的案例；第4~19章按照企业管理所涉及管理业务逐一论述，包括组织领导、规章制度、战略、计划、财务、人力资源、市场、项目、技术、生产、质量、投资、应急管理、风险管理、企业文化和党群工作共十六个主题。
单个主题篇章写法采用理论、实践、体会、想法相结合的方式。针对每一章主题，先提出问题，再简单介绍一下基本理论知识，推荐一些经典著作和专业教材，然后重点阐述个人实践(Best Practices)中应特别注意的要点和在实践中的体会、经验和教训，画龙点睛地讲些自己的案例和推荐一些其他知名案例。这样，读者可以先系统地了解一些基本理论，想深入研究，自己再研读专业书籍，关键是一定要与自己所在企业、岗位相结合，对照本书提醒关注的要点、建议和案例，策划自身未来管理提升实践方案。
附录一选编了四篇任职期间写的文稿，展示个人科学管理一些思想、思路、观点的形成过程，侧面印证持续改进的历程。
附录二推荐部分科学管理经典书籍。为了验证科学管理理论的正确性，写作过程中，重读或浏览当前各种媒介推荐的畅销书，大约各专业选择1~2本经典或畅销的著作，一共阅读了大约六七十本。读后收获很大，一来验证了自己管理实践的理论，二来就是甄别这些理论著作的实用性，结合作者资料查阅阐述读后感，不一定正确，也无意贬低谁，个人意见参考而已。 再次强调，管理学是科学理论，具有普遍应用的指导作用，这是理论的普遍性。本书推荐了很多经典教材，不是崇洋媚外，在管理学方面，迫于工业化进程的需要，受泰勒的影响，20世纪美国人确实研究得很深入，非常系统，实实在在地堪称教材。国人中庸哲学，很适合处理人际关系，也很励志，这对人力资源管理是有效的。但是国人比较崇尚权力和感情关系，相对来说美国人比较崇尚科学，那是真正的实力，市场经济主要讲实力。比如泰勒的《科学管理原理》，虽然出版一百多年了，对国人来说还是很值得借鉴，尤其是科学管理的意识，国内工业普遍采用当代先进技术手段，系统的教育和岗位培训，也存在作坊式的手把手技艺传授方式，但是国人鲜少静下心来研究动作和时间，这个课是要补，“效率”是科学管理的永恒课题。
这些经典教材的作者大多有实际从业经历，或进行过大量实验或深入调研工作，再从实践中升华为理论，多数晚年转行从事管理教育或管理咨询，泰勒就是典型。而国内则少有这样的氛围，写书的教授没有从业经历或难得深入实践，有从业经验的一直沿着仕途之路越走越高，也少有在静心总结研究的。说心里话，泱泱大国，五千年文明历史，没出系统管理理论，有点悲哀。
在企业工作30余年，参观过国内外很多企业，深感国内外企业科学管理之差距。尽管当前有一股管理思潮在批判科学管理的理性主义，认为刻板的组织和程序模式扼杀人的主观能动性和创造性，不适应“以人为本”的人本思想。但是，个人认为，两者是对立统一和相辅相成的，没有规范的科学管理做基础，人的个性就像脱缰的野马；反之，模式过于古板，必然要伤害人的个性。深信科学管理是基础，深信管理提升之后对社会、股东、企业、员工等利益相关者带来显著效益，希望与读者分享科学管理的经验教训和体会，也强烈呼吁现职从业者高度重视科学管理工作，潜心务实地推动科学管理，对国家、民族、企业和百姓，都是有历史意义的。
再者，别人的经验教训，只是避免少走弯路的借鉴，没有哪一本书能完全提供一个企业系统解决方案，企业管理对任何一个企业都是特殊的，这是实践的特殊性。
企业主要负责人也不是靠企业管理书籍造就的，尤其是领导是不可制造的，不同风格的精英都可以做领导，企业不同阶段也需要不同风格的领导。领导与科学管理是可以适度分离的，企业运营的科学管理都是基本需要。
写作中也借用了一些企业和一些参考书籍中的案例，首次写作，可能难以一一详细列出出处，或许不准确完善。
此书能够付梓出版，感恩父母养育和家人鼎力支持，感恩职业生涯中关心呵护的前辈和朋友。感谢曾经一起共事的同事，诸多思想、观点和成果是集体智慧的结晶。感谢对书稿初稿修订校对和提出宝贵意见的朋友们，也非常感谢出版社的编辑为之付出的努力。
鉴于水平有限，必多有不妥之处，欢迎批评指正。作者联络方式：wgy132@sinacom。
2．掌门要点
2.1 基业长青的要诀
企业发展有其自身的客观规律和科学规律，都是一个“创新／创立—发展—稳定—危机／衰败—变革（再创新）—再发展”的过程。企业要基业长青，做成百年老店，就要正视这个规律，在发展的各个阶段，审时度势，与时俱进，实现螺旋式进步。
作为企业主要负责人，必须以促进企业基业长青为己任，否则就是罪人。
非常赞同吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯《基业长青》的观点，一个企业要基业长青，关键是长效制度体系，这里的制度是广义的，主要包括高大上的理想导向、权力分配与制约的组织模式、正向激励的薪酬分配和职位晋升机制。这种制度体系要特别注意回避对优秀领袖的依赖，再优秀的领袖也有离世的一天，法治要胜于人治；要特别注意回避对成功产品的依赖，一个成功的产品只能成就企业一时辉煌，一个成功的组织可以源源不断推出成功的产品。
借用《基业长青》的总结，企业长盛不衰的“秘诀”是“保存核心，刺激进步”，即“恪守核心理念”且必须一以贯之，“刺激进步”意思是具体目标、策略、方式等要与时俱进地适应和改变。核心理念包括核心价值观和核心使命，其体现企业的社会价值，要超越“利润”的高度，并成为企业一切行为的准则，为所有员工所默化于心并付诸实践。此书还强调基业长青的要点：一是要有胆大妄为的目标；二是要有虔诚的宗教般文化崇拜；三是善于抓住发展或转型的机遇；四是企业CEO多来自内部晋升而非外聘或“空降”；五是永不满足、持续改进；六是把核心理念融入企业一切。
从业近30年，深刻体会如下重要原则是必须要坚持的，这是用历史唯物主义的观点反思醒悟总结出来的。
一是产业报国，核心价值观。这是企业的使命，体现企业存在的社会价值，是凝聚有志之士的旗帜。正是报效国家和回馈社会的核心价值观，决定着企业及其所有员工的价值取向。精神的力量是无穷的，用高尚的精神和文化指引员工激情拼搏、无私奉献，其必然是战无不胜的。
一个“牢骚”故事：冬季寒冷的深夜，技术员在凌晨两点被电话叫醒去现场处理技术问题（年底突击赶工交付产品），骂骂咧咧离开好不容易暖热的被窝，骂骂咧咧骑车去现场，认认真真处理完现场技术问题（很简单的小问题），继续骂骂咧咧。事后他讲，之所以没有拒绝到现场且“认认真真”工作，是因为骨子里有报国的情怀，根子里把企业放在心上，这就是核心价值观的影响力。
二是诚信，道德准则。“小成靠智，大成靠德”，市场经济的基础是诚实守信，没有诚信，就会失去顾客，没有顾客就没有存在的价值。欺骗作假可以获取一时的利益，但社会没有永远的“笨蛋”，终有一天会“劣迹败露”而被社会所鄙弃。这个道德准则，指导企业正确处理与顾客、国家、上级、伙伴等利益相关者的关系，指导员工正确处理与组织、同事的关系；良好的诚信文化，必将创造和睦融洽共赢氛围，可以极大降低内耗和监控成本等。
正面的案例不说了，只举一个反面案例。2015年××公司发生尾气排放检测软件作假事件，一个软件程序员的作假行为，挖出了公司高层不尊重科学强定排放技术指标逼迫员工作假的内幕，罚款、召回、销量下滑和CEO辞职就不说了，严重伤害的不仅是民众对××公司自以为豪的质量信誉的质疑，更惨重的是民众对××公司诚信文化的不信任和失望，这个伤害是短期内难以消除的。
三是把握重大技术变革。重大技术变革对老企业是极大的挑战，把握不住就会被淘汰，老企业根基深，自我创新变革动力和压力不足，就容易犯此错误。
产业转型典型案例：结实耐用的手机品牌“诺基亚”原来是做木材的；IBM是做打字机起家的，后做计算机，现在主营数据管理；3M初始是做矿山机械的，后来主营打印机耗材，现在是无所不做的创新典型。昙花一现的典型案例：中国胶卷知名品牌“乐凯”没有把握住数码相机崛起的契机；BB机传呼机产业；诺基亚手机没有跟上智能手机的节奏等。
技术创新很重要，关注两个数字：① 研发费vs销售收入的投入比例。7%是高科技企业的平均数字，有财力投入10%以上，那就可以长盛不衰了。技术创新投入不要太势利，不能只顾及投入有市场的，跟随性的集成再创新会带来短期利益，但不会太长久；原始创新才是根本稳固的，也是获益的，当然原始创新投入可能不一定都能成功都有收获，所以对原始创新要有意识地投入一点，长期坚持下去，成功一项就会有大收获的。② 新产品贡献率。就是新产品销售收入占全部销售收入的比例，根据产品生命周期去判定，短线产品1～2年或长线产品3年以上这个数字＝0，就标志着企业已进入衰退期了。
四是市场、客户多元。市场多元和客户多元，就是立足产业专业化的同时，不能完全聚焦一个市场和一个客户，那样一旦有波折，企业就非常危险。市场与客户多元化，这叫分散风险。俗话说，别把鸡蛋放在一个篮子里，反过来，当你只有一个篮子时，要全力看护好这个篮子。
五是忌讳经营多元化，崇尚专业化，做精做强。多元化多起源于专业化做强以后难以抑制的自负和野心，觉得企业无所不能，开始觊觎别人的财富；或者基于主营业务的艰难，想分散经营风险。但是遍地是黄金，只有一块是你的，贪婪是很忌讳的。世上没有“傻子”，术业有专攻，做专比做大成功的概率高，人为做大很容易，做大的同时做强很难，业务多元且规模扩张，带来管理复杂度剧增，做好要有能力、有实力。世界500强中，搞产业多元化成功的，比较突出的是韦尔奇时代的通用电气（GE），不仅搞航空发动机，还有医疗设备和工程塑料等产业。多元化经营成功案例不多，失败案例很多。这个观点的理论依据是美国战略管理专家马凯兹的“归核化战略”；彼得斯也强调“容易让成功企业一蹶不振的，就是过度快速扩张”；彼得·德鲁克也在提醒规模适度；克里斯·祖克在《回归核心》（Profit from the core）中，分析诸多跨国集团发展经验教训，提出“企业至少需要拥有一个强大的、具有差异性的核心业务，否则很难取得持续的盈利增长。如果一个强大的、或占支配地位的核心业务能持续不断地获得投资，不断适应外界和经营环境，并坚持向新市场、区域、应用和渠道扩张，那么这才是持久的成长模式。”（《回归核心》，中信出版社，2012版，P62）
六是忧患意识。孟子说“生于忧患，死于安乐”。人无远虑必有近忧，一个企业要始终保持“忧患意识”，天天要有“狼来了”的压力；沉浸在成功的喜悦中，那就是衰落的起点，离“死”就不远了。
华为是一个非常正面的案例，从“冬天来了，你的棉袄准备好了没有？”到2016年任正非在全国科技大会上对自主创新的迷茫，凸显出华为的忧患意识。
后，推荐一个证券分析师（杰克逊·马丁德尔）对企业是否卓越的评价要素：① 公司的经济职能（市场定位）；② 公司的组织结构；③公司收入增长的健康程度；④ 公司对待其股东的公正程度；⑤ 公司的研发活动；⑥ 公司董事会贡献的价值；⑦ 公司的财务政策；⑧ 公司的生产效率;⑨ 公司的销售组织;⑩ 公司高层管理者的能力。其采用逐项绩效打分然后相加总分的方法，评判企业的优秀程度。
2.2 企业衰败的症兆
读了吉姆·柯林斯（ Jim Collins）的《再造卓越》（How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In），应该说翻译的书名与内容差距甚远，它实际上是讲述曾经卓越的企业是如何衰败倒下的。本人读后感受强烈，国内诸多企业正在衰败的过程中，因此强烈推荐给大家，引以警戒！
吉姆·柯林斯在书中总结了“巨人”衰败的五个阶段，并阐述了各个阶段的特征，对照一下，就可以知道自己的企业是否开始进入衰败了。图2 企业衰败阶段图
阶段“狂妄自大”的主要症状是：自以为是、狂傲不羁；忽略主营业务；自我夸耀代替了自我反思；学习欲望减退；低估运气的作用。
第二阶段“盲目扩张”的主要症状是：追求不能持续的增长，混淆规模和卓越关系；贸然突击；关键岗位上越来越多的精英出走；失去自律地大手大脚花钱；官僚习气破坏了积极主动的工作氛围；接班人选不出来；将个人利益凌驾于企业之上。
第三阶段“漠视危机”的主要症状是：报喜不报忧；没有试点成功就下大赌注；信息不明时盲目决策；团队士气低落；不反思自责过错，找借口推卸责任；频繁重组折腾；领导者专横跋扈，高高在上。
第四阶段“寻找救命稻草”的主要症状是：急功近利，四处搜寻灵丹妙药；寻找救世主般的领导者，空降CEO；仓皇失措；激进的变革；不切实际，轻视实效；昙花一现后的失落；目标不清，愤世嫉俗；频繁地进行结构重组，财务状况恶化。
第五阶段“被人遗忘或濒临灭亡”的主要症状是：现金枯竭，资金链断裂；进入破产程序；被别人重组。
也有复苏和重生的，核心是“不放弃、不抛弃”，闭门思过，卧薪尝胆，扎扎实实寻求重生。
2.3 掌门的执政理念——报国、尽责、爱员工
作为企业法人代表（董事长、总经理），基本的执政理念应该包括：一是产业报国，这是事业、责任和使命；二是企业利益；三是关心关爱员工。
事业心是一个人的精神支柱。没有向往，就没有动力，活着就没有意义。一个合格的掌门人，就是要主动以国家与民族兴旺发达为己任，主动寻找使命与担当，要有远大的事业抱负，慈悲为怀，效力于社会，这是人生的价值，也是政治原则。崇高的境界，给予的是正能量，一切的辛苦换来的成功，会有更强的成就感，也会得到尊重。
有了强烈的事业心，有了主要负责人的岗位和权力，就必须承担相应的责任。事业心带来的是主动作为的责任，而岗位是组织和员工赋予的必须承担且要尽责的被动责任。
从小事方面来看企业主要负责人的责任心：一是对企业运营细节关注和督查。走过很多企业，到企业现场参观，多发现企业负责人做好陪同的同时，发现现场挡道的不合规摆放堆置物品会主动地挪到规范的位置，对现场的“脏乱差”叨叨不休，这体现出来的是对企业的感情和责任。二是看他怎么花小钱。如果是比较在意和节俭的，比如乘飞机不舍得坐公务舱、接待不奢华浪费、住宾馆不讲究，一副“吝啬鬼”的模样，那他就是个“以厂为家”的好负责人；反之，有权不用过期作废的心理状态，岗位待遇所用无所不及，花钱大手大脚，那他难以称得上是有责任心的负责人。
企业经济利益是现实的，长远利益是根本的。“位卑未敢忘忧国”那是历史责任，“国家利益至上”在乎使命责任担当得如何，空谈只能误国，我们凡人就要立足本职岗位，看重企业自身经济利益是现实的，做好了就是对国家和社会的贡献。作为企业负责人，经济原则是企业利益，只要不与崇高使命相矛盾，始终把企业的切身利益摆在重要的位置，包括当期的经济效益和未来持续发展潜力，千方百计赚钱谋发展。
相对当前利益，更加重视长远利益，即便员工有怨言也坚持主见。每个企业，都要有些长远打算，有些项目的开发和投入，当期是不会见效的，有的甚至在一二十年以后才出成效，当期技术开发费的提取和使用，必然影响当期利润，进而影响员工年度薪酬总额和个人薪酬。这个时候要坚持主见，要尽力说服员工，不能目光短浅。企业是一代一代受益的，代代传承，每一代都应该为下一代尽心做些储备，这样企业必然基业长青，否则，老本吃光了，企业必然走向衰败。
员工是企业之“本”。不关心关爱员工，谁给你卖力气；没人卖力气，如何“攫取”剩余价值。以人为本，多关心关爱员工，极大调动员工积极性，创造出来的“剩余价值”是共享的。关注大多数员工的切身福祉，关注长远的根本利益，也是重要准则，哪怕“损害”少数人的利益或员工短期利益，也要敢于担当、在所不惜。过于关照员工短期利益，虽可以获一时好评，必然损失长远根本利益，要把握短期和长期的平衡，要向员工讲明白利害关系。
2.4 掌门的执政方针——求真务实
潜心务实抓管理，激情拼搏促发展。
“潜心务实抓管理”。企业的科学管理是企业正常运行和发展的基础，基础的工作难以速见成效，是短期搞搞运动拿不来的。企业管理是生产关系与生产力的关系，企业管理要与企业的发展相适应，要通过管理进步和提升促进生产力的发展。抓管理，核心是“潜心务实”，不能浮躁，要沉下心来，要有耐心和毅力，踏踏实实，不能投机取巧，一分耕耘一分收获，不可能事半功倍。执掌企业期间，正是平稳转折的时期，高速增长引发企业管理不能适应，管理工作又不是一蹴而就的，因此提出“潜心务实”的方针来踏踏实实提升管理水平。
“激情拼搏促发展”。发展要有“激情”，要居安思危，要有忧患意识，不能安于现状，要敢破敢立，要有冒险精神，当然决策要讲科学；要有“冲劲”，不能四平八稳。发展要“拼搏”，狭路相逢勇者胜，发展的过程是创新的过程，比正常情况要遇到更多的困难和障碍，发奋图强，多辛苦、多付出，必将“柳暗花明又一村”有所斩获。
2.5 忧患意识是掌门人的必需
在企业经济运行平稳的状态下，一定要始终存在“忧患意识”，领导者不忧患，干部员工更容易沉湎于成绩和辉煌之中，这是很危险的！一个企业的领导人，一定要有事没事就想、就唠叨“忧患”，活是下面人干的，领导就是想“未来”。
忧患意识是的必需。本来这个命题是没有歧义的，但是当下国企有很多的顾虑，国企有一个民主评议制度，就是群众评价干部，个别组织部门很看重“高分”，这就给企业高层领导戴了一个“紧箍咒”，搞得畏首畏脚放不开，老讲忧患、讲不足、讲差距，老批评下属，给压力，搞得基层疲惫不堪，群众就有意见，再加上严格管理，必然会得罪一些“懒汉”，民主评议就不高。但是，市场经济是严酷的、你死我活的竞争经济，不进则退，“温水煮青蛙”，后果是被淘汰直至灭亡。这不符合广大群众的根本利益，企业垮了，的受害者是能力一般的大多数员工，因此不讲“忧患”不行。当然，这里也有一个平衡的领导艺术，该鼓劲的要讲成绩，但是主要还得讲“忧患”。
近年管理界老讲“狼”和“羊”的故事：一只狼带出的羊群是狼的团队，一只羊带出的狼群是羊的团队，在狼的带领下，“不满意”可以励“羊”们不断进取，“羊”就会进步上进，进而升级为“狼”，再进而升级为“头狼”。职业生涯中遇到一只好“狼”是幸运的，就会有更好的发展空间和机会，因此不要轻易抱怨“狼”。
2.6 冒险魄力
“不入虎穴，焉得虎子”，天上不会掉馅饼，市场经济竞争惨烈，利益与风险是成正比的，没有好，只有更好，没有冒险精神，错失良机，就不会有收获。
首先，要有冒险的精神。企业创建之初大都是冒险的结果，新企业是冒险精神的，危机就在企业进入稳定发展时期，求稳怕乱的思想就占到主流，忧患意识只是感觉到危机，解决危机就要再创新，重大创新就是要激情冒险。
作为企业主要负责人，冒险、任性和固执，多是一种基本的领导个性品质。领导者不敢冒险，求稳怕乱，还是改行禅位比较适合。
其次，冒险不等于胡来，要科学管控风险。大企业防范风险，主要策略就是分散风险，忌讳孤注一掷，只要别把“鸡蛋”放在同一个篮子即可。对于单项风险，要尽努力进行可行性分析，要系统梳理、甄别可能潜在的风险，制定相应的对策并不断迭代控制风险。
但是，毕竟很多事情是不以人的意志为转移的，筹划再好，总有意料之外的事情发生，怕的是前怕狼后怕虎，犹犹豫豫，不敢冒险，那就会丧失机会。
2.7 必需的“领导艺术”
领导或领袖，是个性化的，没有统一的标准和评价尺度。领导学只是把领袖和领导众多个性素质汇总归类分析，给出一个貌似领导应该具有的素质，比如健康的体魄和基本专业知识，比如所谓的野心（事业心）、毅力、魄力、勇气、担当等，人格特质是遗传和环境因素在人生较早时期就定型了，后天很难大幅度改变人格形态，所以绝不可能按照一个模板培养出一个领导。
像《官场现形记》说的一样，官场上的拼搏是很残酷的。企业是一个社会组织的缩影，公司政治在任何大企业都是存在的，官僚内讧、争权夺利、拉帮结派和本位主义等，公司政治是企业的内耗，但古今中外都难以超脱。华为有一个准则“要警惕会处事而不干事的人”，真是非常难得！作为职业经理人，没有企业控制股权，也少了世袭的机会，领导的产生多是从基层历练打拼出来的，从塔底一步步爬到塔尖脱颖而出，再坐稳当，那确实是需要领导艺术的。
领导艺术的核心是人际关系。正面讲就是要处理好上下左右纵向和横向人际关系，获得上级的关注、支持和肯定，获得左右横向协助支援，获得下级的拥戴并卖力工作，为工作开展创造良好的人际关系。
当今社会，尤其是与上一级直接领导的关系，更是重中之重。正面讲，取得直接上司的信任非常重要，这需要忠诚和业绩，支持领导的工作，任何成绩首光要归功于领导有方；不要低估领导，领导多数情况是正确的，对领导的指示少争论，尤其是大场合不要直接提出异议或拒，即便非常确定领导的指示存在问题，也要私下讨论，或采用适度拖延战术；工作进展要多汇报，让领导了解你的工作，避免让领导感觉失控和 异；请示要适度，不请示让领导感觉你能力过强而动摇领导的领导地位，请示多了让领导感觉很烦心而认为你缺乏能力;特别忌讳越级请示，用导的领导指示逼迫直接领导，后面的日子不会好过的，“小鞋”会很多。
2.8 好掌门很难当“好人”
企业主要负责人，是企业事务的终决策者和决策后的督查者，任何决策都基于未来的预测，成败都有可能，正确决策和决策成功是职责的必然，但是一旦失误或失败，就要承担任何决策失误的后果。
企业管理事务也牵扯许多相关者的利益，权衡再好，结果必然有受益者和损益者，不可能都受益，即便都受益也存在受益的差距，利益受损者的抱怨甚至忌恨是必然的。
所以，好掌门不见得有好“果子”，想当掌门必须有此心理准备。国内外知名成功企业家，鲜少没有争议。尤其是国有企业，民主评议和民主选举都是尴尬的考验，说不定哪天评议选举结果或者垫底或者“出局”，是否很纠结？！华为是当前热议的话题，说起任正非，其对华为的贡献是令人敬佩有加的，但是如果对其360度评议，就其传说中的暴躁脾气和对上级的慢待，估计评议结果不会太好。
想不开，就不要羡慕嫉妒恨，难得糊涂安得休闲，别去蹚这“浑水”；想开了，唯心使然，锐意进取，大胆开拓，闲言碎语充耳不闻，一切让历史去评价去吧。
2.9 掌门日常点滴
轻松一下，聊聊日常琐碎的做法和心得：
√ 人际关系很重要，来者都是客，不管上级领导还是兄弟单位领导，都要出面接待，这是个尊重问题，慢待了会让人家不高兴。
√ 接待或走访客户，除了感谢，一定要问问有什么意见或建议，对客户的意见一定亲自落实答复，要告知自己的联络方式，以听取处理重要的或紧急的客户抱怨。
√ 重要的报告，比如年度工作报告，核心内容自己要动动笔，务实一点，少点“进一步”“加强”“完善”等虚头巴脑的话。
√ 每年至少一次“闭门思过”，反省一下企业和个人的得失，写写个人年度总结和新年工作打算。
√ 汇报工作或讲话，别完全念稿子，“讲”比“念”印象好。
√ 主动或被动安排专题汇报和研讨，主动安排就是别让下面牵着你的鼻子转，牵久了就脱离实际了，下面会糊弄你。
√ 时常翻翻干部花名册，除了组织部门正式的干部评议，自己要对直接下属有一个评议，不称职的该动就动。
√ 经常独自到基层现场走走，与一线员工聊两句，拍拍肩膀，了解下情，联络感情；同时也是给一线干部无形压力，让他们认真工作。
√ 员工加班大干的时候，到现场去陪陪，不用干活，高兴了就自己掏钱给大家买点零食。 √ 安全生产危险点要冷不丁地去看看，看看日常管理实际现状。
√ 逢年过节，给仍在外工作的员工致一声问候；给加班和值班员工送个节日礼物；给离退休的老同志拜个年；给生活困难的员工送点温暖。
√ 抽时间还得读读书，技术的和管理的；有条件和机会可以深造个学位，重温学生时代的感觉也挺好；有条件约个专家聊聊天，胜读十年书。
√ 周末逛逛菜市场，了解油盐酱醋茶行情，深入生活。
√ 会开车，会订票订房，会刷卡，会微信，会“滴滴打车”……这是生活基本技能，别当官把这些当没了，自力更生，独立自主。
√ 别忒玩命了，身体首先是自己的和家庭的，你倒了，事业后继有人，接任者肯定比你干得更好，而家庭则损失了重要的一部分。
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