描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787569937190
- 资深风险投资人解析商业模式与企业战略关系
- T型商业模式，让资本驱动营销和创新；商业模式与战略共舞，让企业实现可持续赢利
- 企业发展四个时期，运用T型商业模式与战略，制订相应策略，突破赢利困境 让企业基业长青
- 本书为T型商业模式系列第二本书，介绍了商业模式与战略之间的区别与联系，从理论上把商业模式的内容从经典的企业战略理论中独立出来。结合T型商业模式理论，对企业生命周期涉及的管理模型，结合大量企业案例进行阐释。*后，将T型商业模式理论进行迁移，指导职场个人职业升迁。
- 本书把企业生命周期分为创立期、成长期、扩张期和转型期。作者结合T型商业模式以及相关企业战略理论，对于企业生命周期的四个阶段的管理重点给出了不同的模型，从而让企业可以制订相应策略，突破赢利困境，实现基业长青。
第1章 商业模式：我自战略中来！
1.1 迈克尔·波特的竞争战略如何升级？
1.2 钱德勒的“战略决定结构”应该更新了！
1.3 T型商业模式：穿越到刀耕火种的原始社会寻找起源
1.4 B2B或B2C：商业模式有这么简单吗？
1.5 寻找那个超越企业生命周期的独角兽
第2章 创立期：产品组合如何定位？
2.1 三端定位：让创业及新产品开发更靠谱！
2.2 案例分析：吉列/耐克/罗辑思维/名创优品
2.3 芯片研制/“互联网 咖啡”/网上买菜：为什么不容易成功？
2.4 这么多定位理论，如何发挥它们的聚合作用？
2.5 不做风口上的猪，去孕育一匹“独角兽”！
第3章 成长期：如何持续创造顾客？
3.1创造顾客：除了德鲁克提出的营销与创新，还有第三者？
3.2 创造模式：从熊彼特的新组合到黑手创新、倒金字塔创新
3.3 营销模式：科特勒的《营销管理》应该怎样简化？
3.4 资本模式：活水源流才能构筑企业护城河
3.5 面对战略竞争，企业如何用“五力合作模型”对冲？
第4章 扩张期：商业模式如何进化？
4.1曾被顶礼膜拜的核心竞争力理论还需补充什么？
4.2 三点一线：SPO核心竞争力模型
4.3 成为“独角兽”：罗马不是一天建成的！
4.4 保守主义：基业长青的底色
第5章 转型期：如何开辟第二曲线？
5.1企业转型何其难！第二曲线与蓝海转型，哪个更有效？
5.2 如何把大象放进冰箱？双T连接模型及其五个实施步骤
5.3 以“双T连接模型”指导企业转型的三大原则
第6章 成为独角兽：如何系统思考？
6.1认知升级：企业赢利系统的必要性及其构成
6.2 团队动力与领导力，哪个更重要？
6.3 舍九取一：定战略就要做好战略规划！
第7章 成为T型人：职业发展与转型如何应用商业模式？
7.1三端职业定位：刺猬理念与狐狸心态斗法，谁能赢？
7.2 职业成长飞轮：启动有点难，转起来就会省力！
7.3 SPO职位跃迁力：垂直攀登，才有这边风景独好！
7.4 蓝海职业转型：先四步动作框架，再精深练习
后记
商业模式与战略共舞，将会繁衍出哪些创新？
商业模式与战略是什么关系？用拟人化的手法来描述，战略是一个桀骜不驯的狂野硬汉，而商业模式更像一个优雅知性的窈窕淑女。迈克尔·波特的竞争战略中有五力竞争模型，笔者在本书的T型商业模式中有五力合作模型。说起战略，更多会联想到竞争，竞争，竞争！谈到商业模式，时常应该记得合作，合作，合作！
这本书书名为《商业模式与战略共舞》，让窈窕淑女与狂野硬汉在一起跳舞，将竞争与合作统一起来，将会繁衍出哪些创新？
在企业创立期，有“定位定天下”之说。拿穿衣服系扣子来比喻，系好个扣子就是定位。如果个扣子系错了，后面的功夫都是白费。创业或新产品开发失败率这么高，主要原因是产品定位有问题，所以商业模式定位很重要。
T型商业模式定位的核心内容之一是三端定位模型。本书第2章对此模型进行了详细的阐述，列举了吉列、耐克、罗辑思维和名创优品四个公司实例，它们符合三端定位，因而能有一个阶段性或持续性成长；也指出芯片研制、互联网咖啡、网上买菜等诸如此类的商业模式不易符合三端定位的条件，所以失败率会比较高。
不能说谁的“嗓门”大，谁就是定位理论的代表。如果三端定位模型代表一棵大树的话，那么像波特竞争战略、蓝海战略、特劳特定位、平台战略、品牌战略、爆品战略、STP理论等都分别只是其中的一个个枝杈。因为归根结底它们都在讨论产品如何定位——并且是“细分区域”的产品定位，所以它们只是商业模式定位的一个个局部分支。
在成长期，实施增长战略就要持续创造顾客。如何持续创造顾客？ 老一代管理学家安索夫、德鲁克、熊彼特等都给出了一些时断时续的提示或线索。商业模式这位窈窕淑女希望按图索骥，寻找那个创造顾客的模型，而战略这个狂野硬汉，像是被资本那帮人打了激素，不耐烦地说“上补贴，上补贴，上补贴！”当风停了的时候，资本补贴也断了，风口上的猪纷纷掉了下来。
第3章阐述了T型商业模式中那个能够持续创造顾客的飞轮增长模型。这里用作比喻的飞轮是一个机械装置，启动时费点力气，旋转起来后就很省力，并且越转越快。飞轮增长模型中蕴藏着实现创造模式、营销模式、资本模式的性原理，并有借能、储能、赋能等生生不息的能量循环以保证增长飞轮的动力充沛……本章还介绍了一个五力合作模型，它是推动增长飞轮的能量来源，同时以“五力合作”消解波特之“五力竞争”，正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的” 。
在扩张期，促进商业模式不断进化，需要企业具备核心竞争力。1990年时，普拉哈拉德与哈默尔两位学者只是给出了关于核心竞争力的三个检验标准，从此能力学派在众多战略门户中便异军突起，发展势头一度压过了哈佛教授波特先生所代表的定位学派。按照本书的阐述，能力学派与定位学派都属于商业模式家族体系，两者争来斗去，属于大水冲了龙王庙，一家人误打误撞。
三十年来，大家都喜欢谈论核心竞争力，但是核心竞争力究竟如何构成，如何形成？全世界的战略学者持续研究了三十年，至今没有一个令人信服的答案。从T型商业模式的角度，笔者在第4章提出的SPO核心竞争力模型试图给出企业核心竞争力的构成要素，并阐述了核心竞争力的构建方法和形成过程。这么疑难的问题，就这样一瞬间有了答案？也许他山之石，可以攻玉；也许笔者只能给出一个近似的模型或者只是一个新的线索……
基于企业核心竞争力的T型同构进化模型，是本书的另一个创新模型。它给我们的启示是，企业的根基产品组合好比一棵大树的树干，树干越强壮，上面的树冠（进化、衍生产品）才会丰满茂盛。例如，“淘宝 支付宝”组合是阿里巴巴的根基产品组合。以此出发，在扩张期阿里巴巴执行履带战略，接续衍生出天猫、菜鸟物流、阿里云、天猫国际、银泰百货、闲鱼等几十个产品或产品组合。
在转型期，流行的说法是找到第二曲线业务，让企业跨过非连续。第二曲线与曲线之间，有一个巨大的鸿沟，大部分企业跨越不过去。战略这个狂野硬汉又拾人牙慧地给出了企业转型的三大猛招：破坏性创新、二次创业、内部孵化。实际上，破坏性创新的机会比中国的野生大熊猫还要稀缺。二次创业及内部孵化可行吗？属于老生常谈话题，如果缺乏理论指导，失败率依旧很高或者更高了！商业模式这位窈窕淑女给出的建议是“需要有一个可以指导实践的模型及相关原则和步骤”。除了简单说明第二曲线及非连续创新，本书第5章重点讲了双T连接转型模型及其三项原则、五个步骤。
都说摩尔定律失效了，移动互联网抢占了“PC时代”的地盘，那又怎样？2018年英特尔全球营收达到了708亿美元，再创历史新高，在本领域坐稳全球的位置。30年间，英特尔历经两次成功转型，为何能超越IBM而让“大象两次跳舞”？Google X这个神秘部门屡次为企业成功开辟第二曲线，成功的密码是什么？为什么说鼎盛时期的诺基亚应该在美国硅谷设立一个智能手机海外事业部？如何让企业转型与二代接班联动？笔者提出的双T连接转型模型给出了一些初步解答或 建议。
以上从企业创立期，到成长期、扩张期、转型期，是笔者重新划定的独角兽企业生命周期。如果在转型期，成功开启第二业务增长曲线， 企业就可以进入下一个生命周期循环。成为独角兽企业，希望基业长青，应该有更多的生命周期循环。
在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉认为，有伟大愿景的组织， 其成员要学会系统思考。但是，巧妇难为无米之炊，应该先有一个企业系统，我们才能进行系统思考。以上阐述的企业生命周期四个阶段及其相关理论模型，让商业模式与战略共舞，可以看做是时间维度的系统思考框架。
企业空间维度上的系统思考模型，在本书第6章简要阐述，叫做庆丰赢利系统——毛遂自荐，是以作者的名字命名的。庆丰赢利系统类似一个“人—车—路”系统，经管团队好比是司机、商业模式好比是车辆、战略路径好比是行车路线……现在流行讲性原理、顶层设计、思维模型。庆丰赢利系统就是经营企业的性原理，也是顶层设计的思维模型。
德鲁克说：“企业存在的目的就是创造顾客。”如果企业能够持续创造顾客，那么实现赢利或者说“赚到钱”，就是迟迟早早的事。商业模式“负责”一个企业的赢利，所以它是庆丰赢利系统（也称为“企业赢利系统”）的中心。现在，我们非常重视一个企业的商业模式，并可以将企业称为“商业模式中心型组织”。战略以商业模式为“基座”——基于本书中提出的T型商业模式及若干理论模型，为企业的进化与发展规划出一条可行路径；经营管理团队驱动商业模式，沿着战略路径前进，实现企业目标和愿景。除此之外，打造一个商业模式中心型组织，构建企业赢利系统，还需要讨论管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等系统因素。笔者写作的下一本书（预计2021年初出版），将会重点讨论企业赢利系统的相关实践与理论，即如何构建一个商业模式中心型组织。
个人可以看成是一个人经营的公司，所以可以将我们的职业看成是自己的商业模式。阐述企业商业模式时，我们会给出一些优秀企业的案例。同理，本书第7章阐述个体或职业者的商业模式，列举了刘慈欣、高晓松、渡边淳一、李素丽、比尔·克林顿、袁隆平、亚历克斯·霍尔诺德（Alex Honnold）、小野二郎、童文红、王坚等优秀职业人士的相关职业发展或转型实例。
借鉴以上企业生命周期理论及其七个重点模型，可以将我们的职业生涯分为职业选择、职业成长、职业跃迁、职业转型四个阶段，第7章也给出了职业生涯各阶段共七个参照模型与工具，见下图。有了这些模型与工具的协助，大家再去领会“一万小时天才理论”“精深练习”等励志类畅销书所提出的口号，积极地自我构建成为职场中的成功人士， 也许就会有事半功倍的成效。
综上，本书的实用性创新理论和模型很多。作者写出这本书，如同产品经理开发了一个新产品，希望这些创新理论及模型能够为读者带来实际价值；也希望它们代表国际先进水平，能传播到世界各地去；还希望广大读者多提出批判性建议，集思广益才能有更好的创新（作者邮箱：[email protected] ）。
本书的第1章有哪些内容呢？这本书叫做《商业模式与战略共舞》，让窈窕淑女在狂野硬汉与一起跳舞，需要一个前奏，需要一段自我介绍，需要一个舞蹈起式……第1章就安排了这些内容。
李庆丰
商业模式是企业赢利的“发生器”，而战略就是“怎么走路”，让赢利能够持续。针对于企业的创立期、成长期、扩张期、转型期，商业模式应该如何构建及创新——让公司赢利可以持续？本书中有一系列具体的、可行的解决方案。
——聂新勇 众合创投董事长
法士特集团是本书介绍的重点案例之一。它如何从原来的资不抵债，到成为重型汽车变速器的全球领导型企业，产品市场占有率连续14年稳居世界*？作者提出的“五力合作模型”，让我们从战略竞争的固有思维中走出来……*终构建出产品的独特赢利优势。
——李大开 法士特集团原董事长
技术创新如何才能成为企业核心竞争力？不仅要难于被竞争者模仿，更要有助于公司进入不同的市场，并对目标客户有实用价值且贡献巨大！如何同时做到这三点？本书的SPO核心竞争力模型给出了一个简要的行动指导框架。
——王宇晗 拓璞数控董事长 上海交通大学教授
企业创立期，产品如何定位？成长期，如何实现指数级增长？扩张期，如何培育核心竞争力？转型期，如何成功开辟“第二曲线”业务？本书作者给出了“创新者的解答”。
——颜杰华 《商业评论》主编
那些基业长青的公司，是如何跨越企业生命周期，实现可持续赢利与成长的？本书从商业模式与战略协同“共舞”的角度给出了行动指导方案。那些基业长青的公司，也是坚持学习、不懈探索的公司。樊登读书，探索前程！
——郭俊杰 樊登读书董事长 联合创始人
在企业创立期，有 “定位定天下”之说。本书提出的三端定位模型，基于产品创造、营销、资本“三位一体”，让客户、企业、合作者三方共赢，是对传统定位理论的一次巨大升级。
——肖卓凌 谦尊升创始人 牛津大学博士后
2.1 三端定位：让创业及新产品开发更靠谱！
重点提示:
※为什么说创业项目出现“C轮死”成为新常态？
※“免费 收费”商业模式中隐藏着哪些经济学原理？
※ 以三端定位分析，腾讯拍拍网失败的原因是什么？
一个企业的成功创立首先是产品能在市场上立足，即有一个正确的产品定位。这里的产品是一个泛称，既包括实物产品、虚拟产品、服务等，也包括商业模式中的产品组合。
换句话说，创业或新产品开发失败率这么高，主要原因是产品定位有问题。一说到定位，很多人会想到特劳特定位，显然我们的心智已经被“外来物种”占领了。为了区别起见，将T型商业模式的定位称为产品组合定位，但为了沟通方便，简称为“产品定位”。
按理说，创立一个新企业，研发一个新产品，如何成功定位获得市场认可、终能否诞生与存活应该是首要的战略问题。但是，当下时代，大家似乎忽视了产品定位，愿意把人财物力直接投入到增长战略。有了风险投资对风口创业的追捧，创业公司通过对客户疯狂补贴似乎就可以实现增长了。这样的创投案例比比皆是。依靠资本对客户补贴实现增长，这样持续烧钱一阵子，终也会证明产品定位是否正确！遗憾的是，当产品定位失败、创业黔驴技穷的时候，风险投资也会对原来追捧的项目避而远之，所以创业项目出现“C轮死”成为“新常态”！
为了避免“C轮死”，一些创业项目与投资商约定好，将B轮融资不断延长，所以奇葩地出现了B1轮、B2轮……甚至有B9轮以上融资的新闻报道。形式掩盖不了实质，每年总有不少独角兽企业，因为不能持续经营而消失了。独角兽企业是创业群体中的“高贵生物”，如何避免昙花一现式的伪增长？
在创立期时，企业必须对投放市场的产品进行认真定位。为什么要定位？拿穿衣服系扣子来比喻，系好个扣子就是定位。如果个扣子系错了，后面的功夫都是白费。
企业是个生命体，与自然界的生物一样，同样是适者生存。实施商业模式定位时，首先要有一个差异化的好产品（产品组合），然后通过三端定位为产品组合找到一个适合的市场位置，后通过不断优化迭代，让产品组合在市场环境中存续下来。
2.1.1 产品组合如何实现差异化？
在回答这个问题之前，我们先讨论一下产品组合这个概念。T型商业模式中的产品组合包括三大类：产品关联组合、产品模块组合、产品战略组合。产品关联组合是指两个以上的产品在功能互补上的组合，例如：吉列的“刀架 刀片”组合、盒马鲜生的“餐饮 超市”组合、斯沃琪手表的产品金字塔组合等；产品模块组合是指产品的构成组合，例如：海底捞的“火锅 ‘变态’服务”组合、教育机构的“高收费课程 文凭”组合、奔驰汽车的“驾驶功能 品牌身份”组合等；产品战略组合是指在战略规划期间企业按照时间顺序陆续推向市场的一系列产品组合，例如：苹果公司近些年来陆续推出的从ipod到iphone、ipad系列的产品组合。需要说明的是，根据往下兼容的原则，单一产品也属于产品组合，是产品组合的一种简单形式。
对产品组合进行初步解释后，下面我们简述一下如何对产品组合进行差异化。
首先，由于产品组合是由单一产品或功能模块组合而成的，所以对单一产品（或构成模块）差异化是对产品组合进行差异化的主要途径。如何让产品实现差异化，传统战略理论已经给出了不少方法。像波特竞争战略、定位战略、蓝海战略、爆品战略、平台战略等层出不穷的原先归为战略的相关理论，其实它们都是为了让产品与众不同——归根结底是让企业的产品实现差异化。
其次，不能闭门造车地实施对产品组合的差异化。顾名思义，产品组合就是多个单一产品或功能模块组合在一起，其存在本身就是差异化的。从一维产品到多维产品的组合，可以实现差异化的途径实现了乘数级增长。但是，产品组合差异化的可选项太多，而成功的可选项往往只有一个或寥寥几个。实施产品组合差异化创新风险更大了，所以很容易导致企业在创立期失败。产品组合终要找到目标客户，并与各类竞争者的产品一比高低。因此，对产品组合差异化时，有必要先通过五力竞争模型、SWOT模型、行业研究等理论工具进行相关分析与探究。
除此之外，如何对产品组合整体进行差异化？下面主要从经验方法、直觉方法及科学规范方法三个方面简要阐述。
一是借鉴那些历史案例的成功经验进行产品组合差异化。例如：雀巢公司的“咖啡机 咖啡胶囊”产品组合就是借鉴吉列公司的“刀架 刀片”产品组合。现在“刀架 刀片”组合已经裂变出很多变异形式，在各行各业都有采用。例如：苹果公司采用了相反的“刀架 刀片”组合逻辑，手机硬件卖得很贵，而常用的应用软件售价较便宜。截至目前， 已经有近百种常见的产品组合形式，大部分以赢利模式的名称出现。比较常见的一些产品组合形式，见表2-1。
二是依靠创新者的直觉进行产品组合差异化。1999年，电脑零售商袁亚非从南京到深圳出差，偶然进入当时国内首家沃尔玛大卖场购物时，立即被宏大售货场面所震撼！震撼后袁亚非灵感涌现，创造性设计了著名的“王大妈”（WDM）商业模式。回到南京，他把沃尔玛（W-Walmart）的大规模连锁、戴尔（D-Dell）的个性化定制和麦当劳（M- McDonalds）的标准化服务结合到一起，开设了家宏图三胞IT 连锁大卖场。依靠“王大妈”商业模式，后来的宏图三胞成长为三胞集团，陆续拥有了多家上市公司。直觉有天赋的成分，与触景生情、急中生智有关系，但主要还是依靠勤学苦练、举一反三。
三是依靠科学规范的创新方法进行产品组合差异化。例如，“免费 收费”是一个用途广泛的产品组合差异化方法，像奇虎360杀毒、淘宝商城、罗辑思维、腾讯的微信等实质上都是采用了“免费 收费”的产品组合差异化方法。有的创业公司也搞“免费 收费”，终很难成功， 原因何在？因为这里的免费或收费都是有讲究的。首先，免费产品应该是非实物的虚拟产品，它的特点是边际成本趋于零，像罗辑思维每日广播、360的杀毒软件等，一人使用和一亿人使用，成本几乎不增加。其次，让免费产品成为目标客户的高频刚需。后，让免费与收费产品互动营销起来！免费连接着收费，这样的免费才有意义。另外，收费产品的讲究也很多，比如收费产品可以形成产品金字塔——通过低端产品获得巨大流量、中端产品赢利、高端产品塑造品牌，也可以将边际成本递减或边际收益递增等经济学原理植入收费产品之中。
依靠科学规范的方法进行产品组合差异化创新，还有巨大的空间值得研究和探索，这也是未来商业模式创新的热点和价值所在。
表2-1 常见的产品组合搭配、差异化特点与相关案例
2.1.2 通过三端定位为产品组合找到一个适合的市场位置
严谨而言，上述实施产品组合差异化还不是产品定位。或者说，对产品组合差异化还只是一种主观意义上的产品定位；或者说，它只是产品定位的一部分内容。产品定位并不如想象得那样简单！对产品组合差异化后，还会有很多导致定位失败的问题。例如：对产品的主观想法或这样设计产品组合，客户未必买账或者不能形成持续稳定的销售。也可能有客户购买，但由于竞争导致企业长期不能赢利。还有可能这样的产品组合找不到合作伙伴，导致产品制造不出来等等。
要避免以上问题的出现，就必须对产品组合进行客观意义上的定位，在T型商业模式中叫做三端定位。三端定位采用的主要工具是T型商业模式的定位图，也可以称之为三端定位模型，见图2-1-1。
图2-1-1 三端定位模型示意图
如图2-1-1所示，三端定位模型共有六个要素，可以分为两组：目标客户、合作伙伴及企业所有者是一组，代表商业模式的主要交易主体；价值主张、产品组合、赢利机制是一组，代表各个交易主体的利益诉求。
所谓三端定位是指从目标客户、合作伙伴、企业所有者三个交易主体（T型商业模式的三端）的能力资源及利益诉求出发，协同一体对产品组合进行市场定位。通过三端定位，为产品组合找到一个适合的市场位置。
在已出版书籍《T型商业模式》章节5.1中有一个三端定位原理，可以说明三端定位模型所依据的基本原理。三端定位原理是这样表述的： 对产品组合定位是商业模式定位的主要内容。定位是创建或优化产品组合的一系列循环往复的多要素协同活动，可以从目标客户、合作伙伴、企业所有者等利益相关者的任何一端开始，并与另外两端协同一致，终达到创造模式、营销模式和资本模式所属构成要素的协同匹配。这里的利益相关者与交易主体意思差不多，利益相关者还包括行业竞争者、替代品竞争者等，它比交易主体的范围更大一些。
根据三端定位原理，无论从目标客户、合作伙伴、企业所有者中的任何一端开始为产品组合定位，都要与另外两端协同一致。三端定位是对产品组合差异化的进一步评价和优化，以便为它们在市场上确立一个有竞争优势的位置。我们在进行产品组合差异化时，由于主观认识局限，通常不会周全地考虑满足全部交易主体的诉求。也就是说，主观的产品组合差异化通常是单端定位，而不是三端定位。
例如：STP理论是从目标客户需求出发，来确定企业的产品组合。客户需要什么，企业就搞什么！产品思维、产品经理的相关理论也是这个逻辑顺序。但是，有些目标客户的需求，并不能转化为企业的产品组合，原因是企业不具备开发、制造这个产品的能力或者不如竞争对手在这方面更有优势。像高端芯片等高科技产品，如果用STP理论为企业开发新产品或开拓新项目进行定位指导，就会带来巨大风险。
企业家的豪情万丈也是一种单端定位。从三端定位模型来看，它是从企业所有者这一端发起的产品定位。企业家牟其中先生曾有一个语惊四座的商业创意：把喜马拉雅山炸开一个大口子，将大西北变成“塞上江南”！即使这个创意变成现实，大西北也难变绿洲，倒可能引起巨大的工程开销、生态环境恶化及控制不住的洪涝灾害。回顾过去，依靠企业家的豪情万丈进行产品定位，确实有一些成功案例，但是大部分后来又失败了。
从合作伙伴及企业自身能力和资源出发进行产品定位，也是一种单端定位。2006年时，腾讯公司依据自身有6亿QQ会员流量的巨大优势上线了一个拍拍网。拍拍网与淘宝网类似，都是电子商务网站，属于平台型商业模式。在腾讯手里，拍拍网一直搞不好，持续亏钱。2014年腾讯战略投资时，将拍拍网“陪嫁”给了。后来不长时间，找了个冠冕堂皇的理由就把拍拍网关闭了。为什么腾讯搞不好拍拍网？ 主要原因是定位问题，失败在单端定位而非三端定位。没错！腾讯有6 亿多QQ会员流量，那又怎么样？对于C2C网站来说，它们可以是合作伙伴，也可以是目标客户，但是价值主张呢？没有与淘宝网差异化的能吸引目标客户的价值主张，拍拍网这个后来者怎么可能有竞争优势！不仅目标客户这一端价值主张有问题，而且企业所有者这一端也有问题。拍拍网是个创业项目，面对淘宝等强大的竞争对手，拍拍网缺乏领军人物。让职业经理人搞创业，激励机制又不到位，其结果必然差强人意。
对于三端定位来说，价值主张、产品组合、赢利机制之间是三位一体的关系，任何一个都不可缺失或割裂。也就是说，一个产品组合既要企业与目标客户合作能够创造出来，也要有差异化的价值主张能够很好地满足目标客户的需求，还要具备赢利机制为企业所有者创造价值。只有这些交易主体的利益诉求达到了三位一体，产品组合定位才可能成功。为了加强说明效果，本章第2节列举了四个成功实施三端定位的案例；第3节列举了三个不太符合三端定位的案例。
根据三端定位原理，为产品组合定位是一系列循环往复的多要素协同活动。构建一个创新的产品组合，是一个不断改进与优化的过程。不仅起初要对产品组合进行差异化，而且通过三端定位模型或根据三端定位原理，还要不断对产品组合进行优化和改进。产品组合中有新产品， 这个新产品要不断升级换代；产品组合中添加了新成分，新旧成分之间要不断磨合优化等。
阐述至此，三端定位中似乎没有考虑到竞争对手的存在。其实， 在初对产品组合差异化时，就要用五力竞争模型等工具分析产业结构中的竞争力量。所谓差异化，就是让企业的产品组合与竞争者的有所不同。在三端定位中，每一端定位都要考虑到竞争对手的影响。创造产品组合时，要与竞争对手有所不同；设计价值主张时，要独特而有亮点， 比竞争对手的产品更有吸引力；构建赢利机制时，要有护城河和保护壁垒。三端定位的重点还是在各方交易主体的利益诉求达到三位一体，同时避开与强大竞争对手的直接竞争。三端定位也是为产品组合聚集相关合作力量。虽然竞争不可避免，但是当合作力量大于竞争力量时，竞争就不可怕了。
2.1.3 通过不断优化迭代，让产品组合在市场环境中存续下来
产品组合差异化与三端定位模型是商业模式定位理论性的一面， 而现实情况与理论探索常常存在一定差距。并且，当产品组合推向市场后，有可能引起竞争对手的打压或模仿，目标客户的需求也会有所改变，企业自身的资源能力也在不断变化等。这些相关的内外部环境因素一直在变化。只有通过不断优化迭代，产品组合才能在市场环境中存续下来。关于如何对产品（产品组合）进行优化迭代，可以参考精益创业、产品经理等相关理论的具体阐述。
有个说法叫做“定位定天下”！可见，在企业创立期商业模式定位有多重要！综上所述，商业模式定位主要是对产品组合定位，它包括三个部分：产品组合差异化、三端定位、优化迭代
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