描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521711103丛书名: 无
1. 看完著作，我们能清楚地知道那些会讲故事的人、那些好的故事的感染力是从何而来。而你，也可以成具有超强说服力的人
2. 不论是与人沟通，还是商业谈判、会议、演讲，即便我们不是一个高手， 但这样讲故事一样可以提高感染力和说服力
3.20多年全球50多个国家的组织、个人的经验验证，简捷易行，通过简单的训练便能直接提升效果。4.作者凭其讲故事的方法，还于2003年获利了奥斯卡提名，经验为多个领域、多个国家的名人所推崇。
会讲故事的人往往更具说服力，而每个人都有故事可以讲，但是，有太多的人却无法真正地把故事讲好，沟通能力受到束缚与限制。
故事在我们日常沟通、演讲、会议，甚至谈判中，悄然扮演着重要角色。特别是在互联网时代，把故事讲好意味着能够更好的感染听众、更好地说服别人，更好地解决问题，创造更大的价值。
作者及其团队总结在20余年工作经验，为我们提供了简捷易行的训练方法——五步思维训练方法，让听众学会识别并释放倾听 障碍、深度解析如何挖掘、加工自身唾手可得的素材，将故事讲好，进而达到更好的沟通效果，创造更多机会与价值。
名人及读者好评 _ III
序 言 _ IX
前 言 _ XV
章 为什么要讲故事为什么要现在讲 _ 001
第二章 识别倾听障碍 _ 015
第三章 释放倾听障碍 _ 043
第四章 讲述祖父母的故事 _ 079
第五章 讲讲发生了什么 _ 097
第六章 安排好故事结尾 _ 137
第七章 与听众建立联系 _ 161
后 记 _ 177
注 释 _ 179
关于作者 _ 181
致谢 _ 183
30年前，我就致力于用科学方法改变商务沟通。那时，我刚完成应用心理学方向的硕士研究，父亲让我去津巴布韦的布拉瓦约旅行，他的公司在那有一家制药厂。
当时，津巴布韦刚经历了一场政治革命，罗伯特·穆加贝（Robert Mugabe）领导的黑人政府取代了由伊恩·史密斯（Ian Smith）领导的白人政府。政府部门颁布了一项法令，要求黑人雇员担任监督和管理职位，而这些职位自工厂创立以来主要由白人担任。
厂长告诉我：“我们有个大问题。”许多白人管理人员在罗得西亚（Rhodesian）军队中受过训练，养成了专横跋扈的作风，并有种族主义倾向。而黑人雇员一直以来工作在操作机器和传送带旁，没有受过管理培训。白人不会接受黑人与他们平起平坐，更别说接纳黑人上司了，这是不可能的。
父亲当时已经在做一个项目，来改变南非工作场所的种族关系。他与美国工业心理学家梅尔文·索尔彻（Melvin Sorcher）博士合作，后者专门研究工作场所的行为变化。索尔彻的核心理念是，种族主义态度建立在根深蒂固的价值观基础上，难以改变。然而，他又声称，行为是可以改变的。随着时间的推移，行为的改变终会导致价值观和态度的转变。针对人们沟通的方式，索尔彻开发了一种行为建模方法，以帮助人们克服冲突、解决分歧，避免情绪爆发。
我接受了索尔彻的方法训练，花了大量时间在布拉瓦约运用他的技术。练习过程包括将演员表演的冲突场景拍摄下来，并与员工一起放映这些电影，然后由员工轮流将其表演出来。例如，在一个模块中，主管正在纠正工作场所员工的行为，他步总是先肯定员工的工作，说他们做得很好。这一步骤是基于这一研究：先认可后批评，更容易为员工所接受。
这家制药公司在长达47年的政治动荡中幸存下来，并继续在布拉瓦约运营。我认为它能生存下来与行为建模工作有一定关联。虽然我把讲故事应用于商务沟通的方法还没有正式开始，但这段经历给我留下了深刻的印象。我知道有一些创新的方法可以用来改善商业中的沟通。
布拉瓦约之行后，我回到南非完成研究工作，并开始致力于研究提高创造力的方法。在威特沃特斯兰德大学（Wits University）应用心理学系实验室工作时，我运用了前后测试（Pre-posttest）实验设计。首先，我对创造力进行了评估。然后，我让研究参与者接受不同的程序：感觉剥夺（sensory deprivation）、头脑风暴（brainstorming）和对照组（a control group）。简言之，我的研究表明，头脑风暴—通过随心所欲的思维联想和中止判断（suspending judgement）产生尽可能多的想法—对创造力产生了积极的影响。我的结论是，提高创造力有效的方法是学习如何中止判断。这一观察将重新浮出水面，在我的倾听和讲故事方法中发挥了关键作用。
在开普敦的精神病院工作了两年之后，我在南非医学和牙科委员会（the South African Medical and Dental Council）注册为临床心理学家。然后，我收到了征兵入伍通知。在新兵训练之后，我被任命为纳塔尔医学指挥部（the Natal Medical Command）首席心理学官。我的病人是士兵，他们中的许多人独自从非洲丛林中返回，患有创伤后应激障碍（PTSD），目光呆滞、无法说话。只有一种治疗方法能起作用。我问他们“发生了什么”，然后耐心倾听他们讲述遭遇敌军和野生动物袭击的故事。每当他们的讲述陷入困境时，我就会问“后来又发生了什么”。就在那时，我次感受到了把讲述故事和聚精会神的倾听结合起来产生的力量。
之前的这些经历就像星星之火，而在纽约市艾滋病流行期间，我作为一名社会工作者遇到的经历则是火花。这些星星之火点燃的火花逐渐发展成为叙事型故事倾听和讲述法（Narativ Method of Listening and Storytelling，简称“叙事法”）。我们向奥尔巴尼纽约州首府的立法者介绍了我从艾滋病患者那里收集到的故事，让这些故事变成了一种工具，使人们对这种流行病的看法变得更为人性化。在这悲惨的紧急纷乱之中，我明白了倾听故事和讲述故事之间存在着一种相互的关系。我也明白，故事本身也是活生生的实体。它们不是静态的，而更像是双方，即讲述者和倾听者之间的交流。在章，你会读到纽约艾滋病流行期间的故事。我每次进行商务沟通培训，也都是以讲述这个故事为开场白的。
时光飞逝，每次选择都生死攸关。正是在这刻不容缓的历史时刻，叙事型故事倾听和讲述法诞生了。现已证明，在高要求和高标准环境中，尤其是在商业环境中，这种方法事半功倍、效果显著。人们所有的想法、感觉、情绪、洞察力和创造力等本应是工作中“人性化”的一面，常常被我们拒之办公室门外，而叙事型故事倾听和讲述法可以让倾听者感受到这一切，直到现在我仍为之感到惊喜不已。提醒人们所有关系之间自然而然的相互性，为深化合作、加强沟通铺平了道路。
我相信，我的方法也证明了，每个人都可以成为专心致志的倾听者和充满活力的讲述者。我们都有故事要讲，这些故事可以传递丰富的信息，这些信息或关于工作，或关于战略，或关于冲突及其解决办法，或关于愿景以及为实现这些愿景所采取的实际步骤等。我们在倾听和交流方面的能力还没有得到开发，这种能力一旦被激活，就可以帮助我们把分析能力和情绪智力结合起来，从工作中获得更多的满足感。
尤其是当我们将智慧和热情融入到团队之中时，它会让我们的协作更紧密，沟通更深入，归属感更强烈。阅读完这本书之后，你也会发现，通过倾听和讲述故事，我们可以克服文化和社会障碍。在很多公司，我经常遇到乔恩·卡森巴赫（JonKat zenbach）在他的《团队智慧》（The Wisdom of Teams）中所描述的情形：团队不尽如人意，特别是有些团队，其成员感觉自己不受重视，其想法无足轻重，并因此保持沉默。结果，公司浪费了大量才智，生产力也跟着受损。
我认识一些才华横溢的人，他们或不善言辞，或思想保守。对他们循循善诱，才能让他们摆脱说话时的拘束。我们需要他们踊跃发言、献计献策，以便获得他们所能提供的聪明才智。讲故事的能力通常不是一项工作要求，但却可以通过后天培养而获得。例如，我们在第四章中讨论的讲述祖父母练习（The Grand parent Exercise）就是为了激发人们的演示技巧。我还没有遇到过哪位客户，在参加了这项活动后，对表达自己内心的故事和天生的讲述能力没有一个全新的认识。
我请大家不要从批判的角度来阅读和欣赏这本书，这也正是叙事法的一种态度。不进行批评，创造力和洞察力也会随之而来，移情和理解亦取决于此。合作会在赞赏而不是批评的环境中产生。我们的方法在成千上万个个体和团体中已经发展了25年。请采用我们的方法，彻底改变自己及团队的沟通方式，其产生的变化会是翻天覆地的。
藏传佛教僧人以专心修行见长。他们身上体现了人们常说的“狮子般的专注力”。将球掷向狗，狗会奋力追逐；将球掷向狮子，狮子会怒目而视。我们在讲述故事时，只要专注于一件事：与听众沟通。在本书中，我专注的对象就是读者你，我会与你交流如何利用讲故事的方式在商务中进行有效沟通。
如果是在召开销售会议, 我会专注于与其他销售代表沟通，向他们介绍那些改变我人生的销售经历。领导者需要专注于与管理团队沟通，通过讲故事的方式让团队明白为什么有生意可做。
通过沟通，商务交流才会峰回路转。换言之, 交流的有效性与沟通的深度相辅相成，沟通的好方式莫过于讲故事。
根据 Narativ方法, 创建一个故事需要分三步：
1. 挖掘: 挖掘素材，形成故事的初步设想
2. 创作: 将故事素材设计成典型的故事结构
3. 展示: 向受众展示你的故事
读完本书, 你会对如何挖掘、创作和展示故事有更好的理解。故事并非凭空产生, 在学习讲故事时, 你会了解到一个更大的交流分析框架，故事则置于其中。这一启发式方法依赖于 (1) 科学和 (2) 实验性证据，这些证据的收集基于过去20年对故事讲述和倾听的研究和实践。
NARATIV 法的基本原理
要成功地讲述故事, 需要对故事为何有助于沟通略知一二, 对如何在倾听和讲述故事之间建立联系则需有更多了解。在我们的方法中，需强调一点，即倾听的重要性不亚于讲述，本书第2章将对此深入探讨。先看看我们的基本原则:
1. 人类生来就会讲故事。
2. 每个人都有故事可讲。
3. 每个人都可以学会把自己的故事讲得更好。
4. 每个人的故事都在演变。
5. 讲故事是每个人获得创造力的途径。
6. 倾听和讲述相辅相成。
原则1.人类生来就会讲故事
在近一次回南非的旅行中, 我采访了古人类学家菲利普·托比亚斯（Phillip Tobias）教授。他在20世纪60年代与路易斯·利基（Louis Leakey）合作，确定、描述并命名了一个新物种：能人(Homo habilis)。我问他人类历史上的故事讲述可能追溯到什么时候。我知道法国东南部肖维岩洞（Chauvet cave）的壁画上面绘有犀牛、猫和熊的形象，这些壁画据说已有三万多年的历史。对我来说,这似乎就是早期故事的证据。
“亲爱的”, 托比亚斯教授一边放下手中的克拉丽斯（Clarice）茶杯一边说，“我们人类开始讲述故事的时间还要早很久。一两百万年前，从灵长类动物向人类过渡时，我们就开始以语言作为交流方式。甚至在会说话之前，人类就使用声带模仿鸟类或其他动物。”
要想象人类早期说话的样子, 不妨从他们所谈论的内容开始。托比亚斯教授认为，“早的灵长类动物有很多话要说。”父母必须教他们的后代如何生存，所以次沟通是关于实用的、功能性的东西——例如, 教年轻人做石材工具。托比亚斯教授让我将他设想为早的祖先之一，他会这样与自己的后代分享信息：
你看这个工具，我用它来将块茎和树根挖出地面。如果你想做这样的手斧, 必须走出河对岸的山谷，到达前面一座山脉。在山顶上, 你会发现一块纹理清晰的石头，敲击时肯定会裂开。那是一块绿色的岩石，试着打破它，但要确保沿着纹理敲击，否则会粉碎。不要在那边坐得太久, 因为天黑后你无法找到回家的路。
我们用故事教会彼此如何生活。在分享这些故事的地方, 形成了社区。讲故事是记录和传播文化的一种手段, 因为文化依赖于沟通来一代一代传播。千百年来, 这种故事讲述的原始形式逐渐演变成一种发自内心的，引人深思的方式。
大脑的固有功能
人们经常认为，讲故事是人类交流有力量和有效率的形式，因为它与你的大脑紧密相连。事实上，大脑正是通过故事帮助我们了解生活的意义，从混沌和随意中创造出规律和秩序。我们的大部分经验、知识和思维都是以故事的形式组织起来的。这是我们与自己的过去 (通过记忆) 沟通的方式，使我们能够了解过去发生的事情，并规划未来，以期产生某些预想结果。
PET 扫描研究
为了证实讲故事是一种神经生物学功能的理论，科学家们对大脑讲述和理解故事的能力有些发现令人兴奋。正电子发射断层 (PET) 扫描可以实时创建大脑活动图像，将人置身其中进行实验，人在听到各种各样的信息时，大脑中的特定区域就会发光。如果有人听到一份货物清单，大脑的某个部分就会亮起来。如果听到一首歌，大脑的另一部分就会亮起来。但是如果在倾听故事或者讲述故事, 那么大脑中的许多特定区域都会发光。
同样，有确凿的证据表明，大脑某些部位受损的患者无法讲述故事或对其做出反应。这意味着大脑中有些区域天生就是用来讲述和倾听故事的。大脑的固有功能到底意味着什么？这意味着有一个脑细胞网络参与了讲故事。他们活动时，会更加紧密和高效地连接在一起，讲故事可以加强大脑中的这些联系。关键是, 讲故事是一种可以发展的技能，一种可以加强的能力。过去两年里我们所做的工作确实充分证明，你讲的故事越多，你就越擅长。
原则2. 每个人都有故事可讲。
从事这项工作多年，我从未遇到过没故事可讲的人。很多人认为自己确实没什么故事可讲。不管你是认为自己的故事无足轻重、不值一提，或者你认为你公司里有故事可讲的是其他人，我可以毫不犹豫地告诉你，在你的生活中发生的一些事情，本身就可以成为了不起的故事。工作坊结束之后，每位参与者——不管他们的年龄或讲故事的经历如何——都能讲述一个描述日常生活的故事。我们需要知道如何从日常事件中挖掘出故事。这一原则是章大部分内容的基础。知道我们为什么要讲述一个故事，本身就是发现故事的催化剂。例如，我们的企业或团队现在发生了什么通过一个故事就可以解决的事情？
建议你从个人故事开始训练。挖掘一个可以解释你如何一步一步走到现在的故事，这样的故事特别有说服力。我们称之为“起源故事（origin story）”。我的起源故事是“艾滋病日项目（AIDS Day Program）”的故事，在章可以了解到这个故事的细节。然后，经历了讲述自己身边故事的过程，你接着可以以个人的方式讲述一个商业故事。这意味着可以利用个人故事的所有情感力量和影响来实现商业目标。
原则3. 每个人都可以学会把自己的故事讲得更好。
我们相信，你讲故事的能力只会随着时间和实践的积累而提高，但是如果你按照我们的“发生了什么？（What happened？）”方法来挖掘和创作故事，你的故事讲述能力定能突飞猛进。我们在第五章专门讨论了此方法。这种看似简单的方法指出：解释、意见、判断、抽象、概念以及你对所发生事情的想法和感觉都不是故事材料。真正的材料是感官所接受的，已经证明有效的内容。根据这些说明来回答“发生了什么？”故事就会以一种让听众从头到尾都参与其中的方式展开。
原则4. 每个人的故事都在演变。
作为商务沟通的一部分，讲故事在你看来可能已经轻车熟路，你可能会认为你一直在讲的就是所谓的故事。你已经给自己的团队讲过一两次，他们听完也都欢呼雀跃，所以有这些已经出彩的故事可以继续讲，何乐而不为？
我们从不反对重复使用有着良好反馈的故事，但我们也敞开大门，欢迎你让自己的故事不断发展演变。所处的倾听环境不同，故事讲述也会有所不同，需要在讲述的时候对相关信息做出调整，看看听众如何反应，然后在表达时候再做出细微的调整。从Narrativ的角度来看，一个好的故事是自然演变的，会反映倾听与讲述的相互影响的关系。一个好的故事是沟通交流的火花。
原则5. 讲故事是每个人获得创造力的途径。
创造力基本的定义是“把已经存在的元素以一种新奇或令人惊讶的方式结合在一起。” 长期以来，创造力一直被认为专属于艺术家或有特殊才能和天赋的人，但我们现在认识到，创造力也是人类的重要组成部分。
讲故事是民主的创造形式，因为每个人都能接触到它。讲述故事是你与生俱来的权力。学习如何通过密切关注具体细节来更巧妙地讲故事，你就是在创造新的东西。例如，许多人都曾坠入爱河，但没有人体验过你坠入爱河的经历。在讲述故事时，你有难得的机会作出创造性的选择。你可以对事物有更广阔的视野，也可以放大，查看特定的细节。你可以充分利用每一种感觉来构建你的故事。
讲故事的美妙之处在于，无论是商业故事还是个人故事，你带给它的创造力和表达自由都属于你自己。在第四章，我们通过“祖父母练习（The Grandparent Exercise）”来探索讲故事的创造性，这是Narrativ方法特有的启发式故事讲述法。
原则6. 倾听和讲述相辅相成。
如果觉察不到有人在倾听我们、关注我们，讲述故事就无法进行。同样的道理，如果讲故事的人没有意识到听众的存在而陷入了自己的言语泡沫，我们也就无法真正倾听故事。从这个基本的意义上看，倾听和讲述之间有一种相辅相成的关系。这一原则是Narrativ方法的核心。听起来很简单，实际也的确如此。一旦注意到这一点，你会越来越意识到它会影响你的交流。我们的方法提供了一条途径，让自己对倾听者和讲述者之间的这种动态关系保持敏感，并加以利用以便更有效地讲述故事。我们将在第二章中深入研究这个问题。
我们经常认为讲故事主要是关于讲述技巧，但这只是其中的一部分。从我们的观点来看，倾听的重要性绝不亚于讲述。没有它，讲故事根本不可能。因此，我们在和公司打交道时，总是从了解他们的倾听环境开始。您会看到这个原则如何在本书中介绍的公司中得以应用，以及如何将这一原则应用于自己的沟通需求中。
我想强调的是，理想的倾听是建立在非判断的基础上的。在Narrativ方法中，非判断力本身被认为是一种技能和技巧，而不是一种对我们或他人的思想和感觉的随意态度。这是因为，就交流的纯洁性而言，判断就是搅混水。
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