描述
开 本: 大32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787510877742
1）让企业与个人、个人与个人获得相互成就这一理想关系的沟通技巧圣经。
2）一个在移动互联与智能时代背景下发挥领导力，实现集思广益，群策群力的撒手锏武器。
3）一本极易上手，融理论、案例与实践练习为一书的未来组织管理奠基作。
4）在充满不确定性的时代，领导者更应懂得倾听，“问对的问题”，为管理赋能，共生成长。
5）日本*商学院超人气核心课程——建导技巧教科书引进出版，管理畅销书《逻辑思维》姊妹篇。
6）GLOBIS商业模式缔造者之一，顾彼思商学院人气教授吉田素文作品。
7）不仅是一门企业管理学问，更是一种综合了各种思考与沟通能力并需付诸于实践的生活技巧。
传统的管理思维定式是管控，是向下管理、向上负责。现如今，市场和技术的变化前所未有，要求企业必须提升决策和执行的速度。为了应对这些变化，提高一线员工独立思考并有计划地采取行动，蜕变为思考型组织已成为大多数企业*为紧要的课题。而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们通过引导让员工想其所想，通过让员工投入*程度的思考，激发员工的智慧与热情。此外，“建导型领导者”能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考和沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧及其背后所隐藏的思考能力，以及所应具备的基本姿态进行详细地阐述。希望通过本书，能够让更多的人实现获得相互成就的理想关系。
序言
前言
建导技巧——变革领导者的核心技能
建导技巧让领导力更加具体
建导技巧打造“认同感”
建导技巧的两大难点
推动参加者达成共识的技巧——掌握“筹备”与“建导”
PartI 筹备——设计讨论的理想状态
Chapter01
抓住讨论的主脉络
“筹备”的必要性
何为“筹备”讨论？
明确讨论的“起点”与“终点”
按照达成共识的步骤，探寻起点和终点
预设参加者的情况，设定起点和终点
Chapter02
充分理解参加者的情况
是否能够深入理解参加者将决定成败
准确把握参加者的“认知水平”
预测参加者的“意见、态度”
掌握参加者的特点及相互关系
Chapter03
针对应讨论的论点进行发散、聚焦、深入
“筹备”的核心——具体把握论点
什么是“论点”？
把控“论点”的难度
把握论点的步骤——发散→聚焦→深入
发散论点
聚焦论点
深入论点
Chapter04
按照达成共识的步骤及问题解决的步骤实施建导
问题解决的步骤
PartⅡ 建导——激活讨论、引导思考
Chapter05
引出发言、理解发言
掌握运筹帷幄的“建导”技巧
建导的基本流程①引出发言
建导的基本流程②理解并共享发言内容
Chapter06
深入理解发言
比任何人都要更加深入的理解他人发言
为了充分理解发言所需关注的内容
Chapter07
控制讨论方向、引导讨论结论
朝着应有的方向引导讨论
控制讨论的四大方向
Chapter08
冲突管理
处理意见冲突
处理意见冲突背后的认知与情感
故意放任“冲突”，并加以控制
Chapter09
动之以情
感情的重要性
打造“自由、活跃、安心”的讨论氛围
处理针对内容的感情
关注“针对与会成员、集体所产生的感情”
Chapter10
建导技巧即为“合气道”
前言
“如何打造‘思考型组织’？”
大多数的企业、组织所面临的纷繁复杂的课题，归根结底都会追溯到这一问题之上。本人在与企业高层共同探讨经营课题时，或是与企业的中高层一起拼命思考该如何解决具体的事业或组织课题时，都有深切体会。
现如今，顾客需求千变万化，在瞬息万变、硝烟弥漫的“战场”中，只有迅速捕捉市场机会才能持续提升获胜几率。虽然各企业都能够意识到这一点，但由于一线员工早已习惯了听令而行，以至于很难做到独立思考并有计划地采取行动。为了减少生产现场中频发的问题，员工也清楚需要根据output/input等各项条件变化来调整生产流程，但一旦面临实际情况就丧失了深入思考的能力，简单地按照以往的顺序和方法生搬硬套。有些企业也会将一些业绩优秀的管理者派至海外据点，但他们沿用以往的方法时，却发现当地的员工完全不为所动，致使这些管理者陷入了进退两难的局面。至今为止，向我来诉说此类内心苦闷的人不计其数。
大多数的经营者在感叹“按指示都能做的很好，但是大多数员工只会等待指示而不会独立思考”的同时，员工们也有很多不满：“不知道公司的上层在想些什么。一直沉溺于过去的成功里，难道不会改变一下想法吗？”。而不幸的是，大多数的企业或组织中都存在着这种上下层之间的隔阂。
而另一方面，随着信息技术的发展，从数量、范围、速度的角度来看，我们能够获取、发布、共享的信息都以达到了过去无法想象的程度。某种意义上来说，相较于以前，如今更容易传递或获取关于组织的方向性、方针及其背景等各种各样的信息。但是，诸如“想法无法传递给对方、无法接受不同的思维方式、不知道对方到底在想些什么”之类的烦恼并没有得到化解，反而变得日益严重。
Ⅳ
虽然希望“传递想法”、“理解不同的思维方式”、“认同他人”，但却始终做不到彼此加深理解。试问我们自身，是不是也陷入了这种窘境？
而产生这一问题的根本原因，正是我们日常生活中在无意识状态下进行的沟通方式。例如，占据了我们大量时间的会议。而又有多少会议能够加深彼此理解；让员工鼓足干劲；迸发出崭新创意呢？只要读一读资料就能明白的事情却非要开一个报告会议；单方面传达公司高层决定的会议，是不是浪费了大多数人的时间？参加者相互试探而不能坦率地表达意见；员工提出意见却被高层压了下去；为了避免发生意见冲突或出现意料之外的提问，而耗费大量精力用在事前调整与资料准备上。诸如此类的事情是不是周而复始地出现在我们的日常工作之中呢？
什么才是“思考型组织”？从经营层到现场一线员工，每一个人都能够站在各自的立场上，独立思考应该解决什么问题，为什么会出现问题，如何解决问题，其后落实到行动中去。在此基础上，每个人都能积极阐述个人想法，彼此产生智慧的碰撞，从而让组织整体迅速得出最佳结论。超越自身立场或利害关系，实现相互理解，在彼此认同，达成一致的情况下付诸于一气呵成的行动。每个强大的个体都能以乘法模式迅速增强实力，上下协同一致，这才能够成为“思考型组织”。正因如此，企业才能敏锐洞察环境变化，并做出迅速反应，持续创造新价值。为此，在日常会议或各种沟通中，“激活讨论的场域、提升讨论的质量”是不可或缺的。但是，有多少组织或领导者能够理解其必要性和重要性，并自发致力于尝试各种手段来解决这一问题呢？
市场和技术的变化与时俱进，要求企业必须提升决策和执行的速度。在经济全球化及行业结构变革的大环境中，我们面对的竞争环境日趋复杂。而随着企业、组织全球化进程的推进，人们的工作方式也变得更加丰富多彩，在这种情况下，更需要让多元化员工实现协同合作。为了应对这些变化，我们可以毫不夸张地说，提高讨论质量，蜕变为思考型组织已成为大多数企业最为紧要的课题。
Ⅴ
而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们不会让员工闻铃而动听令而行，而是通过“提问”让员工想其所想，通过让员工投入最大程度的思考，激发员工的智慧与热情。此外，建导者能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考，沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧、其背后所隐藏的思考能力、以及所应具备的基本理念、价值观进行详细阐述。
建导与我本人之间的关系可谓是源远流长。至今为止的十几年来，在众多企业的经营者培养项目中，我一直担任行动学习的指导讲师，帮助他们思考企业的经营课题、并引导出解决方案。在讲师工作中，我的职责并非是告知答案，而是为参加者提供论点，通过提问的方式，拓宽并加深参加者的思考宽度和深度，引导出众人的智慧，并提高参加者的积极性。在无数次的锤炼下，我逐渐掌握了建导能力及技巧。此外，在这个过程中，我也充分了解到了很多人的苦恼及组织课题。例如，深切认识到提高员工热情和能力的必要性，但却不知道从何下手；虽然挑战了很多工作但进展却不如人意等等。本书也将针对此类现实工作中出现的烦恼，难点，尽可能给予具体的解决方案。
与此同时，在以通过案例教学法展开互动教学为特色的GLOBIS商学院中，多年来我主要从事互动授课方法的研究，并致力于讲师培养（Faculty
Development）工作，以实现通过参加者的踊跃发言，积极讨论来打造学习收获。在长年累积的经验和成果的基础上，设计、开发并实施了“商务建导技巧”课程。
Ⅵ
建导技巧构成了我的日常生活，直到现在我还在感受着其中的快乐与艰难，同时仍在持续学习理想的建导技巧。对于在千锤百炼中诞生的建导技巧，本书系统地总结了其思考方式及方法论。
本书中，在第1章对“什么是建导技巧”进行阐述后，由成为优秀建导者必备的2大要素“筹备”和“建导”两大部分所构成。在第I部分“筹备——设计理想的讨论”中，从第2章到第4章，对“筹备”的基本思考方式及流程进行了说明，之后还可在第5章中体会更为具体的实践应用。在第II部分“建导——激活讨论，引导思考”中，在第6章到第8章中理解“建导”的基本动作，其后在第9章和第10章中，将一同思考建导者如何面对实际讨论中的“冲突”及“感情”。
每一章节中都会以一个小故事作为开始，其主题多为讨论现场中常会出现的问题，或是建导者容易掉入的陷阱。此外，还会提出与每章主题紧密相连的重要“问题”。务必请在看到这些问题时停下脚步，一边想象具体的讨论场景，一边针对“问题”进行独立思考。带着“问题”阅读本书，能够增进对内容的理解。另外，每章的结尾处都加入了“要点”的总结。在阅读本书时，请适时复习上一章节的要点。反复确认自身目前处于建导世界中的哪一水平，才能更加夯实对内容的理解。
“建导技巧”是一种综合了各种思考与沟通能力并需付诸于实践的高难度技术。但如果能够基于正确的理解进行反复练习，任何人都能够提高建导的能力。希望通过本书，能够让更多的人感受到建导技巧的魅力与无限可能，进而朝着“思考型组织”迈出坚实的一步，笔者将不甚欣喜。
恭喜您，拿起这本书意味着您成为了小众市场的先锋，因为这本书比大众市场的需求早了3-5年。
德鲁克曾说领导者的唯一定义是拥有追随者。这个定义精妙之处就在于老先生没有定义什么样的人能够拥有追随者，而是告诉领导者们去关注“有没有追随者”这个结果本身。因为时代不同，追随者们的需求会不同，关注结果会让领导者们不断反思自己的领导行为从而改善。从农业时代到工业时代到信息时代，商务模式发生着变化，领导力模型也随之发生变化。现在我们进入到了前所未有的更加复杂的乌卡时代，领导者们面临着用过往的经验无法解决的复杂课题。随着新生代（90后，00后）进入社会，这些管理受众们更要求参与感，尊重和自我实现，以往命令式的管理模式已经无法激发这些人的智慧与活力。同时因为全球化的进一步发展，要求领导者去管控更多文化价值观背景各不相同的组织和人。这些要素的变化给领导者带来了巨大的挑战，如何应对这些复杂和变化，如何催生组织和个人的活力在这个复杂的商务环境中创造价值，获取商机，成为每一个领导者关注的话题。?最好的管理是互相成就?就是针对这样的时代背景应运而生的解决方案。
这本书从“思考”这个角度出发，深入探讨了如何通过引导思考（Facilitation）这个方法来激活组织和个体的智慧和活力。因为复杂的商务社会是没有正确答案的，所以需要深入缜密的思考来得出最优结论。因为人是思考的动物，所以通过让相关人员的深思熟虑从而实现参与者对结论的认同感和责任感，也会提升实现目标时候的个人成就感。因为来自不同的文化环境，所以更需要让彼此的得出结论的思路可视化，找到不同文化中的共同点和突破点来实现更大价值的共创。这一切都来自于有一个领导者可以引导着卓越的有智慧的一群人进行高品质的思维碰撞，进而产生高品质的经营决策。这本书就是给了领导者们一个在新时代背景下发挥领导力，实现集思广益，群策群力的武器。
顾彼思（GLOBIS CHINA）进入中国以来一直致力于帮助国际企业扎根中国，帮助中国企业走向世界。我们在咨询项目中使用的方法也是通过引导高管们进行高品质的思维碰撞而实现的卓越的学习体验。这套理论也是GLOBIS能够成为日本规模最大的商学院的关键成功要因。体验过顾彼思的互动课程的高管们一致的感想就是：顾彼思的互动讨论，思考的深度广度高度具体程度都不是一般的培训公司可以比拟的。层层深入的追问，既让高管们体会到了集思广益的震撼，也让高管们体会到了自己思考的欠缺，这对有着很多成功经验的成年人学习者来说无疑是一个巨大的刺激，推动着大家从优秀到卓越的蜕变。因此这本书也是一本专业书籍，帮助高管和培训师来设计高品质的头脑风暴。
现在的中国是世界经济的中心，众多的中国企业在走向成熟化和国际化，也面临着众多的不确定性和复杂性，和当年在日本这套理论产生的背景和应用的情境非常相似，我们希望这本书在中国的出版，可以帮助更多的企业和个人成就彼此。希望3-5年后这样的管理理念和方法成为一种理所当然，成为大众的需求。最好的管理是互相成就！
顾彼思（中国）有限公司 董事长 赵丽华
不要单方面的给予员工们指示或命令，而是通过提问，让其思考，让其领会。这样才能形成认同感，从而更好地引领行动。此外，不仅是对员工，对于团队或由相关人员构成的群体，同样需要对各种意见进行妥当地整理，帮助大家持续思考重要问题，并让其理解直至认同。所谓建导，正是为了打造员工“认同感”而存在的重要沟通行为。
深切的“认同感”能够提高员工的干劲，促进其开展高效行动。能够持续储备此类具备独立思考和判断能力的人才，不仅能够持续改善业务、提高效率，还能够让组织在面对任何情况变化或困难时都能做到迅速反应、灵活应变、敏锐洞察。企业间的竞争从“该做什么事”向“组织整体如何迅速、贯彻该做的事”进行转变的过程中，迫切需要能够提高组织实力的领导者。而建导技巧正是领导者所应具备的强有力武器。
建导技巧的两大难点
虽然说建导技巧是提高组织能力、引领变革的关键所在，但目前却很少有人能够做好。在开始学习建导技巧时，大多数人都能感受到这门技巧所拥有的无限可能性，也强烈希望能够尽早掌握，但与此同时，知其难而止步不前的人也大有人在。实际上，这是理所当然的事情。因为建导技巧需要极高的思考能力、理解能力和表达能力。可谓是“综合了沟通所有要素的最高难度技巧”。特别是大多数人需要面对两大难题。
其一，面对自己一无所知的全新课题，毫不熟悉的参加者，无法对讨论做出引导。如果讨论发生在自己领导的团队内部，无论是对讨论内容，还是对讨论参加者的性格都十分熟悉，因此能够顺利地引导并推进讨论。
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但当身临与相关部门的调整会议之中，面对与自己的想法或立场截然不同的人，或是全新的项目内容、毫无经验的问题·课题，身为建导者却完全无法顺利地引导讨论。经常发生的情况诸如：“在充分顾忌对方感情或情况的基础上，虽然努力寻找彼此的妥协点，但对方无论如何也不肯改变意见”、“讨论陷入困境后，不知道要讨论什么才好，最终什么都没有确定下来”、“会议姑且有了定论，并且与会参加者也都认可了，但却没有人配合做出行动”等等。
其二，讨论的内容是自己熟悉的课题，面对的对象也是日常相处的员工，特别是在与下属沟通时碰到的难题。本来是在征求对方意见，但却会不自觉地说出“不对不对，应该是这样才对吧！”。听起来似乎像在征询对方的想法，但实际上却是在将自己的想法强加于人，因此对方根本无法产生“认同感”。最终，下属们逐渐地学会了察言观色，遇到问题就会向你征求答案。如果你能够意识到这里出了问题尚且可以，而有些人根本就没有觉得这是个问题，因此常常怪罪下属有问题，这才是最严重的情况。
建导技巧或教练技术逐渐获得关注，并以“倾听的姿态”、“发散与聚焦”的思考方式、破冰的手法、整理讨论内容的框架、描绘讨论意见的建导图等等而广为被众人所知。这样的思考方法、方式都非常重要，但经常能够听到的反馈却是，即使能够很好的掌握这些手法，一旦面临实际需要发挥建导技巧的场合，却总是无法顺利的推进下去。例如以下情况：
·由于首先强调了“重要的是接受”，因此在听到大家的发言后，我都是以“确实像您所说的这样”来回应，但这样下去讨论会逐渐发散，慢慢地便会失去方向。当我想收回来的时候，又给人感觉过于强硬，反而遭到了大家的反抗。
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·我非常想倾听大家抒发的意见，但越听各种意见、各种发言就越多，当我试图进行整理的时候，却怎么也整理不好。
·我试图使用了便于整理讨论内容的“框架”，对大家的意见也进行了一定程度的整理，但却不知道接下去要如何推进讨论。另外，有些参加者不能很好地匹配框架，索性干脆放弃发言，讨论也会变得非常混乱。
•针对每个人的发言我都认真地回答，但逐渐就变成了我与某位特定参加者之间的对话，其他参加者便会觉得非常无聊。
·不知道从何时起，建导者开始“说服”起了参加者们。
·做了很多讨论，觉得能够进入总结时，突然有人说道“话说回来，关于这件事。。。”，一下子就将整个讨论推回到了原点。
在发挥建导技巧时，如果仅停留在表面，是无法解决以上情况的。尤为重要的是，建导者需要充分理解通过讨论进而达成“认同”的过程，并按照这一过程的步骤在事前对讨论的具体内容进行分析和准备。此外，为了实现最终目的，还需要能够操控整体讨论的沟通技能。在本书中，我们将其称之为“筹备”与“建导”。
推动参加者达成共识的技巧
——掌握“筹备”与“建导”
之所以需要“筹备”与“建导”，是因为在人类沟通时的思考处理能力有所极限。曾尝试挑战过建导的大多数人都有“头脑一片空白”的经历。作为参加者在参与讨论时基本感受不到，而一旦成为建导者就会出现这种情况。这到底是为什么呢？
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“筹备”才能超越大脑的极限
与参加者不同，在建导者的大脑中，时常思考的是“如何把控会议”。整场讨论需要引导出什么结论；在讨论的过程中希望参加者如何各抒己见；为了达到最终的终点，目前的讨论是否妥当等等。与此同时，还要倾听不同的人就不同的观点所进行的发言，并要现场对其发表的意见做出反应。
简言之，倾听并理解他人发言；思考应该针对什么内容展开讨论；把握尚未发言者的情况等等，建导者的脑海中要装着许多事情，并且需要同时对其进行处理。如果直接这样做的话，肯定会超过大脑的容量（处理能力）。
这是理所当然的事情。人类的大脑没有能力同时认知或思考多件事情。因此，为了超越大脑的极限，在建导的现场只有减少自己的思考。也就是说，需要提前做好充足的准备，并预设理想的讨论模式。另外，建导者的脑海中还需要构建一张地图，用来将现场的发言即时放到合适的位置上。我将以上内容称之为“讨论的筹备”。
在建导的世界中，虽然一般会说“建导者不应深入内容（讨论内容），而应关注流程”，但这里却与之相反。只是，我所提出的“深入方法”并不是要妨碍参加者的主体性，也不是要强硬地引导出结论。而是为了让参加者能够深入讨论，建导者需要针对应讨论的内容进行充分理解和事前准备。
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“筹备”能够合理引导参加者的思考
无论做了多少“筹备”工作，一旦进入到实际讨论的场景中，就会面对各种各样的问题。例如，“当询问‘大家觉得怎么样？’时，参加者往往不会给出意见”、“某个人发言的内容已经偏离了讨论点，想要拉到正轨时，却不知道如何介入”、“参加者之间出现了意见冲突，不知道如何收拾现场”等等。
为了解决这些课题，针对每一个发言应如何处理并做出反应，则需要建导者理解最基本的沟通原则，并经过大量训练的积累。具体来说，需要按照“引出发言”、“聆听并理解发言”、“引导讨论方向”、“总结讨论内容”的基本步骤，了解每一个步骤需要思考什么，该如何进行反应。我将这一系列具体的沟通手法称之为“建导”。
理解“筹备”和“建导”的思考流程是成为优秀建导者的第一步。本书中将“筹备”和“建导”作为两大框架，并会逐一对其进行详细阐述和分析。只有基于正确的理解，并朝着正确的方向不断地积累和练习，才是迈向成为优秀建导者的捷径。
与此同时，为了做好“筹备”和“建导”，还需要两种思考方法，其一为“问题解决的步骤”，用来应对希望通过讨论达成共识的对象课题或问题。其二为“从逻辑的角度、结构性地理解发言的能力”，用来正确理解他人意见，提出合适提问。本书中也将会对这两大方法进行深入地分析和阐述。
在不断对各种技术或方法加深理解的基础上，还希望各位能够拥有在其背后所隐藏的“相信人的可能性，激发人的热情、能力和智慧”这一“建导者的基本价值观”。
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图1-2 努力成为建导型领导者
“推动参加者达成共识的‘筹备’及‘建导’”、“问题解决与理解、提问的思考方法”、“建导者的基本价值观”。让我们一起踏上成为这三者兼备的建导者之路吧。【图1-2】
P15
Point
·提高员工的积极性、使其自发行动，不是单方面地发出指示或命令，而是需要通过提问、让其思考、让其理解，进而打造员工们的“认同感”。
·打造“认同感”的沟通技巧即为建导技巧，也是领导者必须掌握的技能。
·建导技巧的难度极高。为了顺利实施建导，需要事前进行充分的“筹备”、以及在讨论现场合理引导参加者思考的“建导”技术。
·建导者除了要掌握“筹备”和“建导”的技巧，还需要有“问题解决”“结构性地理解发言”的思考力，除此之外，“相信人的可能性、激发人的积极性、能力、智慧”的基本价值观也是不可或缺的。
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