描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787513350327
- 得到创始人罗振宇、中国知名商业顾问刘润、华为高级副总裁陈黎芳、全球知名课程改革专家罗伯特· 马扎诺郑重推荐！
- 系统梳理北京市十一学校的变革经验，拆解、剖析组织转型时面临的痛点、难点。
十一学校是一所有近70年历史的传统公办学校，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型与组织创新，并且荣获国务院办法的首届教学成果特等奖。沈祖芸老师以亲历者的角度，还原了十一学校长达14年的真实变革过程，对组织转型时面临的痛点、难点、经验、教训一一进行梳理、总结。
- 分析组织发展中的各类问题，给你一套激活组织、赋能个体的完整方案。
每天要求员工打卡考勤，但大家还是工作效率很低；
会议开了一堆，大家还是协作不畅、没有统一的目标；
每个人都一心想着让领导满意，却忽视了客户的真正需求；
组织内信息流通不畅，工作经验和方法没法沉淀下来；
……
组织在发展过程中必然会面临很多“组织病”，而这些问题只能靠变革来解决。本书给出的这套方法，有理论，有案例，你只须按照步骤一步步推进。
- 随书附带“组织变革全景图”，让你一站式了解组织变革的关键步骤和技术。
- 当今社会，人力资本已成为组织的核心资产。下一轮竞争中，谁能把员工成长融入组织的使命，谁就能抢占先机。而这一切秘密，就藏在这本书里！
无论什么类型的组织，在发展过程中都可能会遇到各种问题，比如员工动力不足、合作不畅、责任心不强、执行力不够等。更重要的是，如今我们已经进入知识经济时代，每个组织都面临着前所未有的挑战，那就是如何让组织更具多样性和创新性，以及如何激活个体、创造更多可能性。面对这一切，变革就成了组织绕不过去的实践行动。
而在变革方面，北京市十一学校的经验极具借鉴意义。
十一学校是一所有近70年历史的传统公办学校。2007年，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型和组织创新，并荣获国务院颁发的首届教学果特等奖。在这本书中，沈祖芸以亲历者的角度，梳理了北京市十一学校长达14年的变革过程，剖析组织转型时面临的各种痛点、难点，拆解实现变革目标所必经的各个步骤，将其总结为一套系统完整的方法论。
组织变革不单凭经验、不只靠经历，它是一个有规律可循、有步骤可走、有误区可避的系统演进过程，掌握了本书提供的这套方案，就能获得组织持续成功的钥匙，让领导者从容应对变革中的所有不确定性。
序 言
第一章 启动变革
第一节 统一目标：让变革成为大家的事
不奢望统一思想，但力求统一目标。
第二节 速赢项目：初步尝到变革的甜头
让大家先看到收益，再期待成长。
第三节 让正确的人上车：有效调控变革的节奏
领导者要走在变革队伍的中间。
第二章 调整结构
第一节 明确一线：确立组织的价值中心
能用结构解决的，就不用制度。
第二节 寻找内部客户：使协同的力量自然发生
组织协同的本质是目标一致。
第三节 切分权力链：确保权力始终流向一线 74
划小管理单元，实现责、权、利匹配。
第三章 制度设计
第一节 双向选聘：把矛盾化解在机制之中
每个人都能找到适合自己的团队，每个团队都能找到适合的员工。
第二节 薪酬荣誉福利体系：驱动员工主动成长
把薪酬体系设计成员工成长全景图，让荣誉体系成为员工自我实现的入口，用福利体系创造出集体荣誉感。
第三节 评价体系：要什么评价什么
评价团队，才能形成团队。
第四章 研发平台
第一节 项目制：将人的精力投向一线问题解决
把行动拿出来研究，把研究成果付诸实践。
第二节 委托制：确保核心竞争力优势
服务于客户需求，体现组织的社会功能，并有持续迭代空间。
第三节 第三空间：好聚好散的组织机制
永远不要让一个念头轻易消失。
第四节 知识管理：将个体经验转化为组织智慧
组织的浪费就是经验的浪费。
第五章 底层逻辑
第一节 定力：事到半途，仿似失败
所有貌似失败的表象，其实都是成功的前奏。
第二节 关系：管理学首先是关系学
领导者必须是关系构建者，善于与不同的人构建良好关系。
第三节 平衡：创造“第三条道路”
非常理想，特别现实。
第四节 人性：让天使跳舞，让魔鬼睡觉
魔鬼随时都会醒来，而唤醒天使的任务却需要精心设计。
第五节 核心价值观：在变革中塑造组织的品格
核心价值观是高管给自己戴的“紧箍咒”。
后 记
附录1 北京市十一学校行动纲要
附录2 北京市十一学校章程
附录3 教师成长全景图
- 推荐序
古代谋士献策，往往会同时出上、中、下三策。
但是，主公权衡再三，最终通常只会选中策。因为似乎只有中策最可行，而与中策相比，下策看起来没出息，上策又显得太冒险。
那么问题来了：那个号称“上策”的构想，应该是一个当时当地能设想出来的“最佳结果”，为什么在现实中反而成了风险最高的弃选项呢？
这是做实事的人经常面对的一个悖论：理想的选项明明就在那里，却因为有大量的“现实摩擦力”，怎么也走不过去。这也说明了谋士视角和实干家视角的区别：批判现状很容易，描绘一个“流着奶和蜜”的理想之地也不难，难的是从现状走向理想的“”。
经常陷入这种局面的，就是各类组织的一把手。
一个理想的组织什么样？几乎人人都勾勒得出来——
- 上上下下，对目标有清晰的共识；
- 里里外外，每个人都充满了创造力；
- 环境有变量，组织整体能做出敏捷的反应；
- 外部有压力，能精确传导到内部每一个细胞；
- 有了成果，能公平地分配利益；
- 身在其中，能看到成长的阶梯。
这样的组织，其实并不罕见。在革命年代，在创业公司，在球场上，在探险队里，随时都能从无到有地涌现出来。
但是，如果给你一个现实中的组织，有历史的存量、一定的规模和规则的限制，让你把它改造成理想的模样，难度就超乎想象了。“世界上最遥远的距离，不是树枝无法相依，而是相互瞭望的星星，却没有交汇的轨迹。”
你手里的这本书，就是这样一部组织变革的“”：李希贵校长在北京市十一学校用十多年时间实施了一场组织变革，沈祖芸老师据此写出了一本“场边解说”。
看完之后，你会发现，完成组织变革不需要什么“分开红海”的魔法，它需要的，不过是人间常有的耐心、洞察和想象力。这本书仍然只是一部人间的杰作。
你即将看到的这场变革，有几个地方和我们想象的不太一样：
首先，这是一场“不切割历史”的变革。
一般的变革话语都是：“过去不行，未来很好，请跟我走。”而在这本书里，你看到的变革话语是：“过去很好，你们想去哪里？我来护航。”
其次，这是一场以个人为起点的变革。
一般的变革，组织目标都要高于个人目标。变革一旦启动，就在向参与者索要忠诚、奉献和热情。而这本书里的变革，个人目标始终是工作的焦点；与此同时，个人的合力却都在指向组织目标的实现。在这场变革里，每个人的处境都曾被反复地推敲：他的目标清晰吗？谁设定了这个目标？怎么确保个人目标和组织目标一致？如何评价他的目标是否达成？他有足够的动力吗？他得到了足够的帮助吗？他看得见前方的风景吗？他如果行有余力，有更多的发挥空间吗？
还有，这是一场无人下车的变革。
一般变革的背后，总有利益博弈的影子，有人上车，有人下车；也难免会有观念革新的成分，有人得意，有人失意。那些落败者，似乎只是一场变革不可避免的代价。而这本书里的变革，虽然有分段上车的过程，但是罕有被抛离的个体。那句看起来理直气壮的口号——“不换思想就换人”——从来没有被摆到台面上。
最后，这是一场节制权力的变革。
用权力推动变革，看起来如臂使指、便捷高效，但是这样的变革，总会在暗中付出巨大代价。而这本书里的变革，权力不仅没有被放大，反而一直被紧紧约束着。比如，一个组织的“价值观”究竟是制订给谁看的？是组织里的每一个人吗？不，价值观不是凝聚共识的工具，它只是组织管理者的“紧箍咒”。
综上，如果你能放下对一台狂风暴雨、大刀阔斧、杀伐果决、快意逞权的“变革大戏”的期待，而是想旁观一组连贯、精细、温厚、节制的人间精进，那这本书就是你所需要的。
2018 年夏天，我们接到了一份参访得到 App 的联系函。没错，就是那种常见的联系工作的公函。
写这封函件的人，就是这本书的作者沈祖芸老师。而领队来访的，是李希贵校长。那是我们的初次相识。
在函件结尾，我们看到了一句话——
“来访的都是著名中学的校长。如果贵公司的同事有什么孩子教育方面的问题，也请提出来，我们会尽可能地给予帮助。”
你可以想见这句话的力量。在北京这样的城市生活，谁还不想认识几个著名中学的校长呢？
时隔多年，那次参访的具体内容我已经忘了，但这句话一直让我记忆犹新。让我震撼的，不是话里体现的善意，而是那种语气。在“公对公”的事务里，居然出现了一种“人对人”的语言——“我们要麻烦你个事，也看看你有什么事，我们可以帮得上忙？”
这本来是人际交往中的常情。但当它出现在公函里的时候，竟有一种突如其来的暖意和惊喜：我们既被看成是一家公司，也被看成是一群活生生的人。一次参访活动，既有组织之间来往的明确目的，也有人和人之间的温润交情。来访者既看到了我们的社会身份，也关切我们的私人角色。
这是一种久违的感觉。
这种感觉，在随后我们和李希贵校长、沈祖芸老师的交往中逐步放大，渐渐凝结为一种看问题、做事情的方法——
通过组织看到人。
在现代社会里，具体的人通常是被遮蔽起来的。身份、职业、组织、立场、标签、口号……这些遮蔽之物，花样繁多、日新月异。而一旦我们能调动自己朴素的同理心，洞穿这些遮蔽之物，看到的其实是那些恒久不变的人性、人情。此时，一个组织的领导者要做的，正如李希贵校长经常说的，就是“让魔鬼沉睡，让天使起舞”。
多年之后，如果这本书里的字句在我们的记忆中模糊了，不要紧，只要我们还能“通过组织看到人”，只要还能不断回到对具体人的处境的关切，我们就仍然能站在正确的起点上。
认识李希贵校长和沈祖芸老师，是我们创业生涯中的一段奇遇。
刚开始，北京市十一学校的组织变革，只是我们眼里的一处“景观”——
它虽然精彩纷呈，但那毕竟是一个发生在“体制内”的公立学校的故事，不过是我们看上几回、赞叹几声的故事。
渐渐地，它又成了我们的一面“镜子”——
得到 App 从事的是知识服务行业，把“建设一所全球领先的终身学习学校”订立为公司愿景。那么，驱动我们的，应该是权力控制下的效率，还是每个人自我激励的创造力？评估我们的，到底是为股东创造的利润，还是因为支撑了员工和用户的成长，进而享有的品牌和声望？
这两个问题的答案当然都是后者。但是，只有当我们站在十一学校这面镜子前，灵魂中的学校成分才能纤毫毕现，奕奕有神。
后来，它又成了我们躬行的一条“道路”——
2022 年，我们邀请李希贵校长和沈祖芸老师现场指导得到 App进行组织变革。变革的方法，就是在复刻这本书里提到的那些原则和步骤。
如果有幸成功，那也将是一个有趣的故事。到时候，我们再邀请沈祖芸老师执笔，也写下这场赛事的“场外解说”。
你面前这本书，是一个关于组织变革的完整案例。
它也是一部电影，因为有精彩的细节。
它也是一部教学片，因为有深刻的旁白。
它也是一部连续剧，因为未完待续。
跟在它身后，一边感知它的过程和巧思，一边反问自己的处境和行动。
然后，祝我们都能看到隧道尽头的光。
罗振宇
2022 年 11 月 27 日于深圳
- 序言
变革不是必需的，就像没人强迫你必须活下去。
——爱德华兹·戴明
这个时代，出现了一个有趣的现象，人人都在谈变革。公司在变革，企事业单位在变革，学校在变革，各行各业都在变革。似乎不变革，组织就没有出路。这是为什么呢？
有两个原因。一是时代发展带来了新的挑战。传统工业社会更多追求标准化、统一化，而现在的知识经济时代更需要多样性和创新性；传统组织更多依靠自上而下的层级管理和指令执行，现代组织则更需要激活个体、适应不确定性。二是组织的使命使然。以往组织的使命集中在追求经济效益上，通过竞争实现效率至上是根本；现在，无论是追求活下去还是追求基业长青的组织，都需要在成就员工的使命中实现个人价值与组织价值的和谐统一，这样才能创造更多可能性。因此，对于一个始终保有高敏捷性的组织来说，变革是绕不过去的实践行动。
然而，变革并非一般意义上的变化。它不是一次事件，不是一种现象，而是一套有目的、有策略、有步骤的系统演进。既然是系统演进，就必然牵涉到方法。
说到方法，通常我们都习惯于向优秀的标杆企业学习组织变革，而这本书却选择了向一所学校学习。你是不是觉得有些奇怪？
在解开你的困惑之前，我们先来看看组织的内在构成。一般来说，凡是组织，必有两种基因：一种是军队的基因，另一种是学校的基因。军队更注重目标达成的效率，学校则更擅长组织成员的成长。传统的组织中，军队基因的配比显然要更高一些。
而在今天这个时代，当人才资本成为组织的核心资产时，组织开始发现，它不能再停留在效率工厂的层面，必须成为成就员工、赋能员工的场所，而当前军队基因和学校基因的配比严重影响了自身的发展——在追求效率至上方面，组织还有相对成形的方法；但在通过成就员工来实现组织价值方面，却一筹莫展。
这时，学校基因的作用就开始凸显。
当然，你也许会问，学校那么多，为什么这本书选择了北京市十一学校呢？负责任地说，在我 20 多年的工作生涯中，十一学校是我见过的激活组织、赋能个体最彻底且最成功的组织之一。传统组织中，员工动力不足、合作不畅、责任心不强、执行力不够的问题，十一学校都没有。走在十一校园里，你会惊讶于每个人的状态，以及组织的生机勃勃。
在十一学校，老师上下班从不打卡，也不计考勤，但是没有人偷懒、钻空子，每个人都非常敬业，每天上课、备课、个别化辅导，从早到晚，把自己全部的时间和精力都用在了陪伴学生成长上。当然，这主要是因为老师们热爱学生，但如果人人如此，你不好奇十一学校是怎么让组织里的每个成员都产生“内生动力”的吗？
在十一学校，基本没有必须签到的全校大会，就连外部专家来开讲座，老师也是来去自由的。但这丝毫不影响学校上上下下目标一致，岗位和岗位之间、部门和部门之间自发有序地协作。在传统组织里，这是完全不可想象的。你不好奇十一学校是怎么做到这一点的吗？
这本书是一部关于组织变革的“”：李希贵校长在北京十一学校用十多年时间实施了一场组织变革，沈祖芸老师据此写出了一本“场边解说”。与通常的变革不同，这是一场“不切割历史”的变革，一场无人下车的变革，更是一场以个人为起点的变革和节制权力的变革。看完之后，你会发现，完成组织变革不需要什么“分开红海”的魔法，它需要的，不过是人间常有的耐心、洞察和想象力。如果你想旁观一组连贯、精细、温厚、节制的人间精进，那这本书就是你所需要的。
罗振宇
得到创始人
今天，企业都在谈变革，但关键的问题是：怎么变 ？往哪儿变？如果你所在的公司恰好是一个知识驱动和人才驱动型的组织，我推荐你读一读沈祖芸老师的《变革的方法》。沈祖芸老师这本书复盘的虽然是北京十一学校的案例，但对企业也非常有启发。读这本书，你不仅能获得一套系统的组织变革方法论，还能在显微镜的尺度下，看到一个充满活力的知识型组织是如何一步一步构建出来的。这样的组织，真正做事的人看着都会特别羡慕。
刘润
中国知名商业顾问，润米咨询创始人，得到App50万学员专栏作者
很多公司都把“以客户为中心”作为企业价值观，华为也是这样。但一旦组织规模变大，“以客户为中心”就很容易变成口号，实际上却滑向以领导为中心、以KPI为中心。怎么逆转这种惯性？北京十一学校的组织变革经验，值得我们了解、学习。这所学校的秘诀在于明确了两个关键问题：到底是谁在真正服务于学生的成长？哪里才是创造价值的一线？然后将组织资源向这两个方向倾斜。失败的组织变革，原因各有不同；而成功的组织变革，有一条原则是共通的，就是坚持一线价值引领。
陈黎芳
华为公司董事、高级副总裁
第一次见到沈祖芸女士时，她给我带来了北京十一学校组织变革的视频短片。看完之后，我深受震撼，为这所学校变革的勇气和科学的设计感到钦佩；同时，我也深受启发，坚定了课程与教学的改变必须从学校转型与组织变革开始的观念。而看过这本书的内容后，我更加意识到，这本书所呈现的变革路线图和核心方法论是一所中国学校给全球教育的礼物，也是给全球正在转型的所有知识型组织的行动指南。
【美】罗伯特·J. 马扎诺
全球知名课程改革专家，美国教育学习研究所McREL高级学者
- 精彩选摘
提到岗位聘任制度，很多人脑海里会马上浮现出两个词——“末位淘汰”和“竞争上岗”。的确，在很多组织中都能看到这两种制度的影子。它们的出发点是好的，想通过增强竞争来解决组织中论资排辈、分配不公、员工缺乏积极性的问题。但遗憾的是，很多组织在运行了这些制度之后，不仅员工的活力没有被激发出来，领导者还引火烧身，把很多矛盾集中到了自己身上。
变革不是为了淘汰人
在刚当上高密四中的校长时，李希贵也尝试过这样的岗位聘任制度。当时，他希望通过一套制度达到“能者上、庸者下”的目的，因此采用了减少岗位、增强竞争的机制。具体来说，在确定学校编制总盘子时，他减少了 6 个岗位。这种机制运行的结果，自然是聘任结束时会有 6 个人落聘。
为了安抚落聘者，尽可能减轻对后续变革的影响，李希贵给他们做了大量思想工作。同时，为了让这些落聘者能有一个体面的去处，他又东奔西走，为他们联系新工作。你可能会想，把落聘者的善后问题交给人力资源部门处理不就可以了吗 ? 校长有必要操这么多心吗？
乍一看，这样做确实有些多此一举，因为校长通常是不需要处理这么具体的事务的。但你仔细想一想，作为落聘者，这些教职工在离开时内心会有什么样的感受？他们对这个单位又会有怎样的情感？退一步讲，哪怕离开的人可以不管，那留下的人能不管吗？看到落聘者的处境，留下的人在庆幸自己被聘上的同时，也会感到心有余悸——“我会不会有一天也像他们那样？”如果员工将这样的感受带到工作中，就可能会出现个体间的竞争性很强，但团队缺乏协作力的情况。这不利于团队的形成，因为团队中的每个人都会担心自己被其他人超越，最终被末位淘汰。
这件事让李希贵进行了很多反思：难道变革就是为了让有些人落聘，让被聘上的人都战战兢兢地工作吗？当然不是。变革应该是为了让组织里的每个人都能找到适合自己的位置，从而形成富有战斗力的团队，这才是第一位的。
后来，李希贵到高密一中担任校长，他吸取了在高密四中的教训，迭代了岗位聘任制度。高密一中有 200 位教职工，而学校设置了 203 个岗位——只要你愿意继续在这里干下去，而且不计较干什么，那么你就会有岗位。岗位有了富余，大家首先就放下了担心落聘的不安全感，也就能够比较理性地思考自己到底适合做什么了。
不仅如此，在高密一中，李希贵还设计了多个聘任主体供教职工选择，每人可以填几个意向，然后和聘任主体负责人协商自己的岗位。这么一来，聘任的权力就不会集中在领导者一人手中，矛盾也不会集中到领导者一人身上了。这种制度的运行很自然地化解了矛盾。
“分层聘任、双向选择”机制设计
有了前两次的经验，李希贵在十一学校进行岗位聘任制度变革时，拿出的方案就更加成熟了。方案的核心是一年一度的“分层聘任、双向选择”机制。
先看分层聘任。我在第二章第三节梳理过怎么切分权力链。这里所说的“分层”，就是指对人事聘任的权力链条进行切分。在十一学校，校长只有权力聘任中层管理者，而这也就是7个人，分别是高一到高三的年级主任、初中部和国际部的主任，以及教务处和校务处的主管。之后，再由这7位中层管理者自己去聘任教职工，组建团队，校长不再插手。
这样做的好处是实现了责、权、利匹配。校长的责任是确保学校持续健康地发展，因此他拥有的权力就是聘任能推动学校持续健康发展的关键人物，也就是中层管理者。而中层管理者是一线价值中心的第一责任人，要想让他们担起这个责任，就必须赋予他们聘任的实权。否则，他们一定会对校长说：“人又不是我选的，干得不好能怪我吗？”而在未被聘任的员工面前，他们又可能会说：“不是我不聘你，是上级领导不认可你。”分层聘任机制的实行能堵上这些借口，将矛盾化解在制度之中，而不会将责任转移到领导者身上。
再看双向选择。教职工并不是被动地等待被选择，他们也有选择的权力。
举个例子。张三老师特别优秀，他很快就收到了高一年级主任的邀请，但他没有立即同意，因为他内心的第一志愿是去初一年级。他认为，完整地走一遍把学生从初一带到高三的大循环，有利于自身的成长，也有利于体验学生的成长全景。此时，初一年级主任也来向张三老师示好，暗暗地和高一年级主任抢起人来。两位年级主任可能会打利益牌，承诺提升张三老师的职级和薪酬；也可能会打感情牌，“张老师，你的好朋友李四和王五都已经答应来我这个年级了，你也来跟他们一起工作多好”；当然，他们还可能会打愿景牌，因为他们深知老师所有的成就感都来源于学生的成长，所以他们一定会说，三年或者六年后，我们的学生一定会有怎样的成绩，而你会有怎样的发展，我们会共同创造出怎样的价值；等等。至于最终的选聘结果，就由张三老师自己来决定了。如果张三老师决定去初一年级，就意味着他接受了初一年级主任给他确定的职级、薪酬和相应的工作量。
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