随着新技术的发展成熟，所有的行业都会受到数字化的冲击，区别仅是程度和时间而已。在一个商业世界的两极，企业家都面临同样的挑战和成长焦虑：自身的商业模式、科技人才和数字资产会被边缘化吗？如何能更快地运用机器学习和人工智能来完善决策、实现价值？如何能更好地形成敏捷文化和新型价值观？

   本书围绕着“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。

   本书可供企业管理者参考、阅读。

      Jürgen Meffert

       麦肯锡全球资深董事合伙人，数字化麦肯锡B2B咨询业务领导人，麦肯锡中小企业咨询服务奠基人。

       沙莎

       麦肯锡全球资深董事合伙人，数字化麦肯锡亚洲区总裁，麦肯锡中国创新中心奠基人。

第1章 在数字化时代，企业将浴血重生还是被颠覆被遗忘？

1.1 数字化会席卷所有行业——区别只在于规模和速度

1.2 既有的市场定义不再适用

1.3 新技术推动变革速度呈指数级增长

第2章 企业数字化生存指南: 为什么？做什么？怎么做？

2.1 为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标

2.2 做什么？新生态体系，新业务框架，新技术基础

2.3 怎么做？数字化转型的过程、人才、组织、文化和制度

2.4 成熟企业的优势资产

第3章 做什么？选择并部署恰当的智能技术

3.1数字化出行： 随时联网、使用方便的电动汽车，往往还具备自动巡航功能

3.2“新零售”：通过技术/数据赋能，利用生态体系合作，重塑消费者客户体验

3.3数字化健康：通过创新提高医疗服务质量，降低医疗成本

3.4 数字化银行：谁还需要银行？金融科技对银行业的现有业务模式构成威胁

3.5 数字化物流：效率驱动下的变革

第4章 做什么？开发业务架构

4.1 客户体验：数字化助力银行业升级

4.2 数字化产品开发：敏捷开发与开放式创新

4.3设计思维：以人为本的创新方法

第5章 做什么？夯实数字化的技术基础

5.1 双速IT：加快实现数字化转型

5.2 大数据和人工智能

5.3 网络安全：安全数字经济的艺术

第6章 怎么做？ 数字化转型的过程:全面计划到规模化系统推广

6.1创建数字化转型计划

6.2切换到数字化运营体系

6.3以速度为指导原则进行规模化推广

6.4以客户为中心

6.5 以信息技术为武器

第7章 怎么做？数字化转型的成功基础：规模化培养数字化人才和建立敏捷组织

7.1数字化人才的规模化培养

7.2通过数字化的方式创造更大的人才价值

7.3建立敏捷组织

第8章 怎么做？数字化转型的重要抓手：文化和制度

8.1让企业文化变革扎根

8.2 OKR：适用于数字化转型的考核制度

附录

访谈一 中国乳制品业的数字化转型：蒙牛总裁访谈录

访谈二 亚洲银行的数字化再造：星展银行CEO访谈录

访谈三 重生与共生：万科物业CEO访谈录

   我的客户中，既有领先的传统企业在探索新的全渠道商业模式，开发人工智能平台，也有互联网巨头和独角兽在颠覆既定的商业规则，用科技和客户体验赢得并经营过亿量级的C 端客户。随着新技术的发展成熟，所有的行业都会受到数字化的冲击，区别仅是程度和时间而已。在一个商业世界的两极，企业家都面临着同样的挑战和成长焦虑：我的商业模式、科技人才和数字资产会被边缘化吗？如何能更快地运用机器学习和人工智能来完善决策、实现价值？如何能更好地形成敏捷文化和新型价值观？

   近七八年来，我有幸深度参与了数家公司的数字化转型实战，看到了一些领先传统企业的勇气和坚持。数字化给这些企业带来了疼痛，也让它们看到了新的地平线。当然，我也看到很多企业的高管们还没有制定完整、系统的数字化蓝图，对于数字化这个词的理解更是

   流于狭隘。数字化绝不是一个APP 或一些模型算法，它也不仅仅是关于技术和IT，它更关乎企业的整体转型——重新定义客户价值主张、增值流程、员工的思维和工作方式，以及崭新的文化理念。

  如今，讲述国外领先科技公司及国内互联网巨头成功之道的指导书琳琅满目，但对于传统企业的数字化转型则有些“隔靴搔痒”。因此，为中国实体企业CEO 定制一本数字化转型的实用指南，助其完成从1 到N 的蜕变与重生，就成为我和我的团队编撰这本书的出发点。在德文版原著的基础上，我们做了更新和升级，补充了大量本地案例，希望可以更好地引发本土企业对数字化转型的讨论和有益探索。

  我相信，中国传统企业数字化转型的机遇期已经成熟。一是实体经济的价值越来越凸显，线上线下融合在加速。目前，各互联网巨头纷纷发力线下，加快线下布局，这一融合进入了发展的新平衡。这意味着创新驱动将向传统的实体行业倾斜，接下来我们将看到很多变化。

   二是成熟企业蕴藏的“沉睡的力量”。海量的数据资产、稳固的客户关系以及传承的情感纽带，都是传统企业的优势所在。如果能以数字化手段加以激发和重塑，有望产生指数级的创新价值。

   本书围绕着“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。如果说前者是武功的招式，那么后者则是必须修炼的内功。前路漫漫，任重而道远——重中之重是CEO 坚定信念、从上至下持续推进。通用电气公司CEO 杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）曾经说过：“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业，而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司。” CEO 需要设计数字化蓝图，带领大象起舞。这里蕴含的启示是，数字化为企业提供了难得的成长机遇，无须害怕失败，找准自己的赛道，形成新的工作方式，打造新的生态系统，才能适应变革。

   本书凝聚了麦肯锡诸多同事的智慧，是我们对实体企业在数字时代如何生存这一重大命题共同思考的成果。首先，我要向我的同事，德文版原著作者尤尔根·梅菲特博士（Jürgen Meffert）致以真挚的谢意。其次，我还要向不吝贡献时间和专业知识的众多同事表示衷心感谢，他们是王玮、卜览、吴听、叶海、贺景怡、徐岸汀、王乾源、陈同、宋世研、丁轶群、马乐、揣姝茵、储楠、林琳和王珏。

   仅以此书献给在本时代浴血奋战的中国企业家，在数字时代他们选择了先颠覆自我，再超越自我。本书也是数字化麦肯锡的一本日志，是1926 年成立的著名管理咨询公司自我改造，拓展设计思维，运用大数据、人工智能重塑价值的自省。让我们在学习中迭代精进，不是固守昨日的成功，而被时代所遗忘。

                                                     沙莎

麦肯锡全球资深董事合伙人

数字化麦肯锡亚洲区总裁

   数字化在改变每个行业，这是一场由使命驱动的，融合前沿科技和人文精神的变革。沙莎和她的数字化麦肯锡团队结合各行业的大量典型案例，为企业管理者勾勒出清晰的赛道和全新的能力。——滴滴出行总裁 柳青

   互联网、移动互联网、人工智能正在深刻地影响和改变我们这个时代。《从1到N》为企业管理者打开心态去了解数字化趋势，让传统企业的CEO放下身段去拥抱变革。——著名天使投资人 张泉灵

   自动驾驶、用户体验、硬件和软件文化的深度融合正在改变汽车工业，互联网和实体产业的边界已经逐步消失。《从1到N》启发你如何释放全产业链上数字化的价值。——易车、摩拜单车、蔚来汽车创始人及董事长 李斌

2.1  为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标

通用电气 CEO 杰夫·伊梅尔特对 2009 年 6 月的一天记忆犹新。这天研发人员来到他的办公室，给他展示一款浑身是传感器的新型涡轮喷气发动机，这款发动机能够实时传回任何航班的数据。伊梅尔特注意到了两个问题：其一，这种数据实际上可能与涡轮发动机本身一样宝贵；其二，通用电气并没有能力利用这些数据，因为公司缺乏软件方面的专业技术。

自此开始，伊梅尔特以超人的精力和毅力，为这家拥有 120 年历史的工业企业引入数字化转型，并清晰地界定目标：通用电气必须成为一家全球领先的数字化工业公司。公司不要再去考虑西门子这样的主要竞争对手，而是要开始重点关注亚马逊或 IBM 这样的公司。

在此期间，通用电气对数字化经济的各个要素展开了研究。例如，取消等级制度和官僚机构，同时重新启动经过实证有效的方法，如精益生产和流线型开发。同时，伊梅尔特也招募了数以千计的数字化人才。伊梅尔特指出：“通用电气要成为一个软件公司，所有部门都要行动起来。除售卖机器设备并提供保养服务外，针对物联网（IoT）整个网络体系的软件将成为通用电气新的业务领域。”现在 Predix 开放式平台可对工业 4.0 流程进行控制，平台上运行的既有通用电气的 App，也有其他公司开发的 App。

公司所在行业目前的状况决定了其响应的性质和速度。目前受数字化影响较小的行业，比如油气行业和化工行业，通常只需进行较少的职能干预，就能够应付得来。数字化技术渗透的范围越大，数字化转型的必要性就越迫切。过了转折点之后，企业通常只有全面调整了

其业务模式才能得以生存。德国施普林格（Springer）出版公司就是这样一个明显的案例。2009 年，施普林格出版集团的 CEO 玛蒂亚斯·德普夫纳（Mathias Döpfner）宣布，未来 10 年内本公司要有一半收入和利润来自数字业务。6 年后，德普夫纳带领公司提前实现了目标。在2015 财年，施普林格出版集团超过六成的营收和 70% 的息税折旧摊销前利润（EBITDA）来自数字业务。他是怎样做到的呢？

   德普夫纳很早就认识到，报纸业务的收入基础正在崩溃，首先就是汽车、房产和求职方面的分类广告业务。他预计，一方面，数字化改变了客户的阅读习惯，而另一方面，数字化也能够形成具有吸引力的广告媒介，从而进一步侵蚀报纸和杂志集团传统业务模式的基础。

   尽管该出版社当时的回报率仍然很高，但是在千禧年来临之际，德普夫纳决定开始进行数字化方面的投资。部分投资以收购形式进行，包括目前业务非常火爆的门户网站，比如房地产广告（Immowelt）和求职招聘（StepStone）。

       2012 年，施普林格出版社将其旗下《图片报》（Bild）的主编和营销总监派到硅谷蹲点 9 个月，这在德国高管圈内传为笑谈。然而，堂堂《图片报》的掌门人凯·狄克曼（Kai Diekmann）很快就适应了当地的氛围，蓄起了文艺范的大胡子，穿起了连帽卫衣，活脱脱一个地地道道的美国西海岸土著。自此以后，这家出版社的范例成了惯例——一说到数字化转型，施普林格就被推崇为德国业界的先驱之一。从此全球各地的 CEO 们纷纷来到硅谷求经问道，而且往往带着企业的整个高管团队一同前往。

      2014 年，德普夫纳出售了旗下众多资产，不仅包括电视指南杂志Hörzu[这是集团创始人阿克塞尔·施普林格（Axel Springer）赖以发家，继而成为欧洲实力强大的报业巨头的基础]，还有施普林格集团旗下份日报《汉堡晚报》（Hamburger Abendblatt）。当冯克媒体集团（Funke Mediengruppe）接管这些平面媒体产品组合时，这些产品仍然完全能够盈利。为了继续推进自己的宏伟计划，施普林格还成立了自己的数字化公司。虽说德国 CEO 大多西装革履，德普夫纳仍倡导在整个集团内营造数字文化，以确保集团收购和新近成立的公司都保持强烈的创新创业意识，并能推行扁平化组织架构和快速决策。

   主要在 B2B 层面经营的行业，其目前的业务模式相对比较稳定，因为决定这些行业经营成败的是其主要资产，比如专利、品牌、客户关系或对市场的了解等。然而，数字化对这些行业的成本定位仍构成了相当大的压力。因此这些企业通常会利用数字化进一步提升效率，对现有业务模式进行有针对性的加法。某跨国石油集团正是采取了这种行动。该公司的采购部门每年都要在全球各大洲签订成千上万的合同，比如钻井设备零部件采购合同、油田服务劳务合同等。但是，由于合同涉及的国家太多，而且存在太多变量，因此对于买方而言，要实现价格透明是不可能的。比如说，页岩油气田钻井成本的变动就非常大。该公司组建了一个数据团队，令其从多方面汇总信息，如公司自身的财务部门、业务部门、竞争对手、投资者陈述文件以及公开报告等。该团队随后利用软件程序对数以百万计的数据项目进行处理，对数据进行调整，并寻找价格的关联度和概率。之后由工程师和买方组成的团队对结果进行分析，并针对钻管设计如何调整、钻探团队组建方式如何调整等问题提出建议。结果，该公司每个钻井节省了70 万美元。1 300 个钻井就节约了几乎 1 亿美元，这都要归功于对海量数据、也就是大数据的智能化评估。