描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111737322
如何让创新成为组织的日常习惯？如何让创新行为自然而然涌现？101个真实创新案例，“五步”完成组织创新文化诊断哈佛商学院、麻省理工、哥伦比亚商学院、达特茅斯大学塔克商学院教授联袂推荐的“组织创新实用指南”，让普通公司也能成为创新“发电站”！
在浩如烟海的关于创新的书籍中，本书无疑是独特的。让创新像吃、睡一样简单？当然！企业的文化变革不能采用强制的方式，自上而下的命令是行不通的，为了不让它变成一项孤立无援的运动，组织需要一套有效的方法加以引导。
作者团队基于多年对全球不同类型组织的创新研究，以及克里斯坦森教授的创新理论，提出了一套建立创新文化的实用方法。
第一部分介绍了建立创新文化的基础，即创新文化的作用、构建创新文化的障碍、改变行为的有效方法等，第二部分则介绍了实用的工具和步骤。
本书的内容就像它的书名一样，生动活泼，你将会看到：如何通过设置一个转接键解决电话被打爆的问题，星展银行如何从落后的本土银行变成世界最佳数字银行，微软为何会错过了搜索广告市场，丰田A3报告、皮克斯的智囊团等故事。
赞 誉
引 言 世界上最伟大的未被开发的能源
第一部分 何为创新
第一章 更多人的责任 2
当我们谈论创新时，我们在谈什么 4
文化到底意味着什么 7
五种驱动创新成功的行为 10
建立创新文化的好处 17
章节小结 19
案例研究 救世军打造“创新大厨” 20
第二章 战略阴影 27
快乐的哈利与个体的束缚 28
黑暗中的危险 30
章节小结 36
案例研究 从“慢得要死”到世界上最好的银行 37第三章 打破习惯 48
来自研究文献中的经验教训 50
我们最喜欢的几个BEANs 59
最后一个注意点 65
章节小结 67
案例研究 海得拉巴中心的BEANs 68
第四章 进行一次“文化冲刺” 73
启动会议的准备工作 75
启动会议 80
启动会议结束之后 95
章节小结 98
第二部分 技巧、诀窍和工具
第五章 第一阶段：发现机会 101
相关的BEANs 101
不完整的BEANs 105
BEAN 增强剂：宝洁的“消费者即老板”运动 106
案例研究 克里斯爵士上学记 109
案例研究 在孟加拉国和美国费城发现新机会 112
工具：“好奇商” 117
第六章 第二阶段：为好想法绘制蓝图 119
相关的BEANs 120
不完整的BEANs 122
BEAN 增强剂：皮克斯的“智囊团” 123
案例研究 斯科特和布拉德的完美冒险 126
案例研究 交叉点上的创新 129工具：发现式提问的“小抄” 130
第七章 第三阶段：评估和测试想法 134
相关的BEANs 135
不完整的BEANs 139
BEAN 增强剂：心理安全 140
BEAN 增强剂：变色龙式领导 145
案例研究 萨提亚刷新代码 148
工具：创新者的检查清单 152
第八章 第四阶段：推进创新 154
相关的BEANs 154
不完整的BEANs 157
BEAN 增强剂：创新宣传的反抗者 159
BEAN 增强剂：创新的放大器 162
案例研究 在联合国儿童基金会扩大创新规模 164
案例研究 星展银行的系统支持 168
工具：僵尸特赦 173
结语 开始一场运动 175
来自“那些正在做着非凡事情的平凡组织”的启发 176
开始一场运动：我们的寄语 180
附录 186
“创新文化”书架 187
“文化变革”文献综述 190
创新文化诊断 192
组织对创新的投入程度 198
装有101 颗创新豆（BEANs）的口袋 199
世界上最伟大的未被开发的能源
你好，读者。很开心，我们马上就要开启本书了。不过在此之前，先让我们简明扼要地介绍一下这本书的精髓。
这是一本关于创新的书。更具体地说，这本书要解决的问题是如何让创新成为日常习惯。你每天都要吃饭、睡觉，而当今世界的快速变化，则意味着你每天都要创新。因此，本书的书名是《身边的创新：让创新像吃饭、睡觉一样简单》。这是一本帮助组织建立创新文化的实用指南，能够让推动创新的行为自然而然地出现。
如果你在一个大型组织里工作，并且看过一些关于创新的文章和书籍，你可能会猜测：“创新文化？我以前听过这个。接下来是什么？难道又是关于某个组织超高速增长奇迹的故事？它又在食堂的食物和游戏室的装饰上花了大笔的钱？”
即使你持怀疑态度，我们也非常理解。我们一直工作在创新的第一线，看到了各式各样好的、坏的或丑陋的案例。我们的经验表明，公司的意图总是好的—它们想要创新，想要建立一个稳定的、有创造力的员工队伍，但它们的尝试往往会失败，甚至在某些情况下，完全适得其反，也因此人们常常对“创新”持怀疑态度。
在我们不断尝试分析和帮助领导者建立创新文化的过程中，我们逐渐产生了一种“痴迷”，不是对中国和美国的互联网巨头，比如BAT和FAANG，而是对“NO-DET”的痴迷—那些正在做着非凡事情的平凡组织。
下面是关于一家“NO-DET”的简单故事。星展银行（DBS，也称星展集团，下文统称为星展银行）是东南亚最大的银行之一，它的历史与其祖国新加坡的历史紧密交织在一起。1965年，新加坡从马来西亚分离出来，成为一个独立的国家。3年后，新加坡政府成立了新加坡发展银行，接管新加坡国家
“经济发展局”（Economic Development Board）的融资相关业务。逐渐地，这家银行发展成新加坡最大的银行之一，2003年更名为星展银行。
亚洲的银行一般都是较为保守、被严格监管的组织。新加坡作为一个因秩序、规则而举世闻名的国家，其声誉当之无愧。2009年，皮尤什高博德（Piyush Gupta）作为新一届首席执行官（CEO）加入星展银行，同年，本书的合著者保罗·科班也加入了星展银行。在过去的10年里，星展银行成为全球公认的创新领导者，赢得了无数荣誉，同时也成为新加坡交易所市值最高的上市公司之一。星展银行是如何做到的？它是通过收购一家高增长的初创企业，然后把创新“外包”给初创公司吗？并不是。它是通过大幅改造员工团队，用“调皮”的“千禧一代”取代了无聊的银行家吗？也不是。那么，它有没有强制命令人们去创新呢？也没有。
我们很容易就默认一种假设：人是无法改变的。终身工作者往往有一些陈旧的习惯，缺乏必要的知识来应用前沿的尖端技术。星展银行的很多管理层就是这么认为的。但几年前，奈飞的一位开发负责人阿德里安·柯克罗夫特（Adrian Cockcroft）来到星展银行参观。柯克罗夫特描述了另一家银行高管拜访奈飞时的情况，这位高管感叹奈飞在吸引年轻有为的工程师方面具有明显优势。柯克罗夫特告诉这位高管两个观点：一是奈飞的工程师平均年龄为40岁；二是这些工程师有很大一部分来自银行，只是“摆脱了原来的工作方式”。
可见，创新者一直都在，只是需要“一些东西”才能将创新引导出来。
在本书中，你将了解到星展银行如何从一个本土市场里的“创新落后者”，成长为全球公认的“创新引擎”，你也将了解一家头部电信公司的人力资源部门，如何发起卓有成效的创新运动，以及联合国儿童基金会（UNICEF）如何利用其广泛的联系和网络，用创新的方法来帮助世界各地的儿童。本书中介绍的这些组织和其他组织一样都很普通、很大众，它们就跟世界上大多数人所在的工作组织一样。但是，本书将向人们展示它们如何做出了非凡的事情。
* * *
请闭上眼睛，试着想象一下海滩上的日落，海浪拍打，微风轻拂。此刻，你的脑海里是一幅田园诗般的风光，并且还不由自主地设想起未来的假期（毕竟大家都苦“新冠”久矣）。但是，除了美景，画面中还有什么？是未被开发的能量。风、水、光都裹挟着巨大的能量在世界中流动，无限循环，无限更新。你可以直接看到和感受到它们的能量。但是，为了让这些能量变得有用，你必须捕捉、储存和引导它们，而不能任其自然地扩散和消耗。
01 新冠和创新
来，让我们正视一下“房间里的大象”（the elephant in the room），如果你愿意的话，我们也可以称之为“变化中的大象”（the elephant on the zoom）。2020年开始的疫情，阻隔了我们对“假期”的想象。本书恰好写作于疫情大暴发的时期。当我们在2020年2月初向出版社提交最终稿件时，对病毒的隐忧还局限于部分地区；但当我们在2020年4月中旬拿到编辑好的书稿时，世界上大部分地区已经处于封锁状态；而到2020年10月这本书的英文版出版时，情况又有所不同。没有人能确定地知道未来人们将处于怎样不同的环境。
不确定性让市场对创新的需求大幅提升。在2020年第二季度，世界不得不面对一系列无法预料的挑战：确保全球供应链正常运转，想办法让工作和学习实现线上化，以及对各种社会经济问题给出及时的解决方案。那些持续远程办公的地方不得不应对新出现的挑战，比如在无法像往常一样面对面接触的情况下，如何在组织中培养出一种共同的文化。
本书不是专门针对后疫情时代“新常态”的导航，而是一本让创造力成为组织内部习惯的指南。本书后面的一些内容跟疫情有直接联系，比如详细介绍了星展银行如何利用创新能力快速、全面地进行远程运营。我们将把与疫情相关的具体思路，以及任何后续大事件，都放在本书的配套网站www.eatsleepinnovate.com上，以供读者参考。
现在，请再闭上眼睛，想象一下电影《上班一条虫》（Office Space）或动画片《呆伯特》（Dilbert）中那种看不见尽头的办公小隔间。你脑海中浮现的画面，可能跟刚才的田园风光相距甚远，导致你可能会重新考虑你的下一个假期。除了灰色的墙壁和办公桌，画面中还有什么？组织的创新能力，就是尚待开发的一种能量。每个组织的血液里，都蕴藏着人类原始的创造力，可能一部分正在形成中，一旦从组织顽固的岩壁中将其解放出来，它们就能转化为巨大的价值。即使创新的能量有时得到了释放，往往也只是低效率或混乱地使用，只发挥了其潜力的一小部分。
本书的核心论点是，世界上最强大的未开发能源不是风、水或太阳，而是存在于现有组织内部的创新能源。今天，这种能量在很大程度上受到了限制和遏制，你需要释放、利用和放大它。本书将告诉你如何做到这一点。
* * *
几年前，斯科特和他的家人在柬埔寨时参观了一家给人带来很多启发的企业。这是一家致力于解决社会问题的企业，为数千名穷困潦倒的柬埔寨工匠提供就业机会，这些工匠通过手工制作服饰、雕刻、塑像等获得酬劳。斯科特在参观一个和该企业有关的养蚕场时，看到了一个亮蓝色的盒子，叫作“灵感盒子”（Ideas Box），其正面的文字是“为你，为你的同事，为你的幸福”。听起来让人很受鼓舞吧？但是当他再仔细看时，发现盒子上有一把锁，锁上锈迹斑斑，很明显最近没有被打开过，又或者是从来没有被打开过。
02 一个上锁的“灵感盒子”
想要创新的公司常常会依赖直觉，直接复制它们在其他创新公司看到的种种“艺术品”。也许它们会修建一个多样化、色彩鲜艳明丽的自助餐厅，或者在公司里提供滑板车。但是，这些简单粗暴的举措，并不能代表或加强领导层真正的创新愿景，而且缺乏灵魂。没有灵魂的举措只起到了“宣传”的作用，或者说这就是一种新型的“创新宣传”。虽然“创新宣传”在一开
始能激发一阵热情，但从长远来看，往往带来的是对创新的怀疑，而不能真正推动创新。
文化是一个复杂的、不同要素相互依存的系统。在某一次会议上做一些改变很容易，但要改变几百人甚至几千人的日常行为非常难。你根本不可能通过做一件事来改变一个系统。
本书整理出了一套系统的方法来鼓励和赋能人们进行创新，打破现状，进行思考并采取有效行动。我们的方法位于四个研究流派的交汇点：组织文化、习惯改变、促进创新的行为、加强创新的系统结构。我们四个人—担任Innosight公司咨询顾问的斯科特、安迪和娜塔莉，以及作为星展银行创新实践者的保罗，都与这些研究案例有联系，而且对其充满热情。在过去几年中，我们尝试通过最新的一手研究和实操经验（包括2017—2018年Innosight公司和星展银行之间的合作项目），对这些研究文献进行补充和论证，并创建了一个更实用的工具包，使“文化变革”这个通常模糊不清的话题变得更清晰。我们认为，创新的成功要通过聚焦一系列干预措施，进而改变人们的日常习惯，然后确保新的习惯能够坚持下去并发扬光大来实现。我们会花大量笔墨来讨论具体的细节，这里只提供一个简要的“导读”。
（1） 文化变革始于“细化并定义那些推动创新成功的关键行为”。在书中我们喜欢提及的创新者的关键行为包括：拥有极强的好奇心，遵循客户至上，寻求合作，善于灵活应对模糊性，并进行赋能和授权。但不同的公司，其创新的关键行为可能会有所不同。
（2） 你必须能意识到并打败一个名为“战略阴影”的强敌。这是一种隐形但强大的力量，它把今天看得比明天更重要。要想击败“战略阴影”，不能简单粗暴地进行“创新宣传”活动，而要采取协同努力的措施，塑造新的日常习惯。
（3） 要想在这些方面取得成功，就要从习惯中借鉴，并通过使用BEANs来打破人们的习惯，从而克服已经暴露出来的障碍。
（4） 你可以通过为期六周的“创新冲刺”，为你的团队、小组或部门创建出创新文化的初始版本，“创新冲刺”包含了一次专门为“BEAN脑暴”设置的会议。
（5） 要确保变革的持续性和规模性，就需要将日常习惯整合到支持系统和整体结构中，最应该注意的是那些决定公司如何分配资源的系统和结构。
下面我们将提供一个更为详细的“路线图”，如果你想要较深入地了解本书即将展开的话题，那么可以阅读下文。
我们将全书分为三个部分。第一部分奠定了全书的基础，包括四个章节和三个案例研究。
第一章是从“下定义”开始的。“创新文化”这个词本身就是一个障碍，因为这个词的用法通常是模糊不清的，而且往往用于各种迥然不同的语境，以至于这个词变得几乎毫无意义。我们对于“创新文化”的定义是：在这种文化中，推动创新成功的行为会自然而然地出现。第一章对这一定义进行了解析，用通俗易懂的语言描述了推动创新成功的行为，并展示了这些行为在联合国儿童基金会的实践。在第一章正文部分之后，是一个详细的案例研究，描述了救世军（The Salvation Army）在美国的东部地区如何打造出更多的“创新大厨”。
第二章从一个问题切入：为什么人类是天生的创新者，但组织却为此而苦恼？然后讲述了两个真实故事，第一个是关于斯科特的儿子“快乐哈利”的故事，第二个是微软错失搜索广告市场的故事，这两个故事说明“战略阴影”使组织惰性制度化。最后，我们呈现了关于星展银行发展历程的案例，表明上述问题是可以被解决的。
如何营造创新文化？不必引进“桌上足球机”（foosball table），不要开展无用的运动，不用为了号召人们创新，而用奇怪的词语来命名一些节日。举几个例子，像“古怪想法的周三”“自由思维的周五”或“天经地义的特殊目的周日”。相反，按照第三章的逻辑，应该用“BEANs”来打破习惯，BEAN包括三个部分：行为赋能器，人工道具和助推器。本章我们将描述一个成功的BEAN是什么样的，并分享BEANs发挥作用的故事，如星展银行的甘道夫（Gandalf）奖学金、塔塔集团（TATA）的“敢于尝试奖”、奥多比公司（Adobe）的“启动盒子”（Kickbox）计划。紧接在本章后面的案例，详细介绍了星展银行技术中心（位于印度海得拉巴）进行的一次干预，同时详细讲解了如何创建一个BEAN，成功的关键是什么。
本书第四章将借鉴亚洲一家大型电信公司人力资源部门的案例，介绍如何一步步进行为期六周的“创新冲刺”。其中，BEAN脑暴会议作为“创新冲刺”的高潮部分，用以制定切实可行的干预措施，催化一批变革推动者的出现。
在本书的第二部分，我们介绍了实用的技巧、诀窍和工具，以及一些鼓舞人心的故事，可以帮助你推动文化变革，而且具有持续性，能扩大创新文化的规模。后面的章节较短，每章都对应潜在创新者必须遵循的一个阶段：发现机会（第五章）、为好想法绘制蓝图（第六章）、评估和测试想法（第七章）以及推进创新（第八章）。每个阶段都包含BEANs的例子、“BEANs助推器”（有助于扩大所选BEANs的影响）、案例研究和实用工具。
本书的结尾部分包含总结与回顾、文化变革的过程和对行动的呼吁，附录里则是一些参考资料：“创新文化”书架、有关文化变革的文献和综述，以及我们自创的“装有101颗创新豆的口袋”，包含了101个BEANs的简要总结。本书的配套网站提供了一系列附加工具和模板，可以帮助你将创新文化的理念和方法运用到工作中。
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虽然我们四个作者从不同的角度来看待这个问题，但我们的目标是一致的：打破限制，激发创新潜力。我们相信，组织的能力远比它们所意识到的要强得多。我们亲眼见证了成熟的组织将自身独特的组织资产整合到一起后所发挥的巨大能量。
本书汇集了我们四个人加在一起70多年的实战经验，这些经验来自于我们与全球各地组织合作、共同应对创新挑战，以及数十年来世界顶尖学者累积的研究成果。即使有这些基础，也并不意味着整个过程很容易。
文化变革并不是一道简单的数字习题。组织的创新解决方案需要根据其独特的目标、所处的环境和组织的历史来进行定制。这对于领导者而言可以说是个好消息，因为他们可能会对苹果、迪士尼旗下的皮克斯、谷歌或3M等创新标杆羡慕不已，但同时又发现创新标杆的模式是不可复制的。我们将分享的是经过实战检验、行之有效的方法，为你提供相应的语言体系和工具，最重要的是，让你有信心找到属于自己的创新文化。
普通公司也能成为创新的“发电站”吗？当然！这本书不仅给出了一个响亮的回答，而且告诉了你具体该怎么做。这本书的作者是一群经验丰富的从业者，用新颖的思维和幽默的笔触，为读者带来实际的建议。这是一本“让创新成为组织日常习惯”的指南，其价值难以估量。
——托马斯·W.韦德尔斯堡（Thomas Wedell Wedellsborg），
《你的问题是什么》（What’s Your Problem）的作者，《创新如常》（Innovate as Usual）的合著者
你已经进行了很多次“创新表演”，用废的便笺纸就是证明。但你是否还在为自己的创新想法未见天日而感到沮丧？斯科特·D.安东尼和他的同事们的这本精彩绝伦的新书，也许正是你重塑日常行为所需要的，因为日常行为往往是创新最主要的隐性障碍。这本书很实用，你可以读到很多来自企业和非营利组织的有趣案例。最重要的是，这本书很好读，也很好玩! 它值得在拥挤的书架上拥有一席之地。
——丽塔·G.麦格拉思（Rita Gunther McGrath），哥伦比亚商学院教授，《拐点》（Seeing Around Corners）的作者
当下，世界比以往任何时候都更需要创新。本书将行为科学、创新实践和生动具体的案例研究有效地结合在一起，成为一本奇妙而实用的指南，帮助你打破创新的障碍，建立起仪式、习惯和文化，让创新每天都能蓬勃发展。
——维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan），达特茅斯学院塔克商学院
考克斯杰出教授，《纽约时报》和《华尔街日报》畅销书作者
这本书把推动变革的理论与实践进行了很好的结合，其妙处就在于，非常详尽地阐释了应该如何激发组织的创新潜力。
——琳达·希尔（Linda Hill），哈佛商学院华莱士·布雷特·唐纳姆工商管理教授，《集体的天才：引领创新的艺术和实践》（Collective Genius: The Art and practice of Leading Innovate）的合著者
我们公司面临的挑战在于消费者行为和市场变化太快了，所以我们希望转变为一个更加以客户为中心的组织。本书给人很多启示，包括对创新的深刻洞察、有效的聚焦以及启发性的灵感，让我们能在组织内部创建并强化创新文化。总之，这是一本观点大胆且十分鼓舞人心的读物。
——托马斯·费希尔（Thomas Fischer），曼胡默尔集团（MANN ?HUMMEL）
监事会主席
对于想要在数字时代发展的企业领导者们，本书提出了很多睿智的建议。本书的内容引人入胜，写作风格朴实易懂，介绍了大量实用的方法工具和鼓舞人心的案例，其中包括我最喜欢的星展银行案例，你将看到它如何创建了“经过精心设计的文化”以及如何解决了过程中的难题。
——彼得·威尔（Peter Weill），麻省理工学院信息系统研究中心（CISR）主席，《你的数字化商业模式是什么》（What’s Your Digital Business Model?）和《IT领悟力》（IT Savvy）的合著者
虽然很多组织声称要建立创新文化，但真实情况却是，创新就像上个月头脑风暴用过的便笺一样，并没有产生什么实质影响。这本实战手册中介绍了很多实用的工具，可以帮助你和你的组织重新思考如何在日常工作中实现创新，并推动持久的文化变革。
——汤姆·菲什伯恩（Tom Fishburne），Marketoonist创始人兼CEO，《你的广告在这里被忽略》（Your Ad Ignored Here）的作者
这本书读起来非常轻松愉快，书里有很多有用的观点，关于如何推动、提醒甚至“哄骗”我们所有人成为出色的创新者。“BEAN”的概念令人上瘾，你会受到启发，创造自己的概念。
——齐娅·扎曼（Zia Zaman），海狸湖资本（Beaver Lake Capital）创始人兼管理合伙人，大都会人寿亚洲区首席创新官
许多公司都想知道如何才能更好地模仿亚马逊、阿里巴巴和谷歌母公司Alphabet等典型的创新公司。但对于每一个组织而言，真正的机会在于找到自身的优势，创造出可持续的创新文化。本书为那些渴望成就非凡事业的个人和公司提供了具体而实用的建议。
——克里斯·叶（Chris Yeh），《闪电战》（Blitzscaling）和《联盟》（The Alliance）的合著者
当今世界的不确定性提升了组织对创新的要求，甚至需要组织以前所未有的速度和规模进行创新，同时还需要有能力协调不同利益相关者的不同思维方式。这是一本鼓舞人心的实用指南，可以帮助各种类型的组织，无论是家族企业还是政府机构，进行真正有影响力的创新。
——克里斯托弗·布兰德（Christoph Brand），高盛集团国际顾问
对于改善我们思考和实践创新的方式，这本书的贡献是独特而且有力量的。这本书立足于现实，可以让你为创新付出的努力取得成效。
——斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer）和戴斯·狄洛夫（Des Dearlove），
Thinkers50创始人
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