描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787301336748
（1）法国国家科学研究中心研究员奥黛丽·米耶全新之作；
（2）从历史和经济制度入手，追问“时尚”的坏名声从何而来；
（3）从血汗车间到虐待童工，从过度消费到生态污染，话题广泛，探讨“快时尚”对人造成的奴役，以及对生态的破坏；
（4）案例涉及ZARA、范思哲等欧洲快时尚和奢侈品巨头，故事性强，带来酣畅淋漓的阅读体验；
（5）译文流畅，装帧精美。
时尚产业毫无疑问是西方进入现代化社会之后大为兴盛，且具有极大社会影响力的行业。
但是时尚产业同时也是资本主义将其病态蔓延到全球化的一个巨大的领域。在时尚产业中存在着复杂的剥削和压迫，甚至在某些国家可以说对人造成的奴役堪比奴隶制。譬如童工、歧视、虐待、低薪、环境污染，等等。作者从历史和经济制度入手，批判现代时尚产业的黑暗面，呼吁企业家、设计师、消费者们能转换对时尚的观念，创造真正的基于审美而非压迫的时尚产业。
目录
引言 / 001
时尚产业的伟大征程 / 002
专制统治的基础 / 004
理性与诱惑 / 006
章 创造的意义 / 009
1. 什么是快时尚？ / 010
2. 操纵的基础 / 022
3. 追求独特的生活方式 / 032
第二章 销售与消费 / 043
1.零售的专制 / 045
2. 占领大众市场 / 053
3.谎言与消费 / 066
第三章 生产与制造 / 079
1.服装制造的各个阶段 / 080
2.美国棉花，垄断的起源 / 083
3.被束缚的棉花工人 / 088
4.服装加工：世界工厂 / 098
5.现实问题 / 111
第四章 服饰的人力成本 / 125
1.工资剥削 / 126
2.东西方社会面临的健康事故和工业事故 / 132
3.资本主义、劳动和贫困 / 150
第五章 用后即弃的环境 / 163
1.服装对环境的污染 / 165
2.污染的输出 / 168
3.《时尚公约》 / 175
第六章 从回收到二手风潮 / 181
1.纺织品回收 / 183
2.非洲的二手服装和黑市交易 / 185
3.二手市场的淘金之旅 / 188
4.展望 / 190
第七章 系统的规则 / 193
1.仅有意愿还不够 / 193
2.不平等制度的超长持久性 / 205
3. 工人维权行动：商业的绊脚石 / 213
结论 矛盾的幸福 / 223
1.服装：亲子关系 / 225
2.身体教育 / 226
3.“二手时装”带来的新问题 / 229
4.“洗绿”现象 / 231
5.行为革命 / 234
鸣谢 / 238
参考文献 / 239
1. 什么是快时尚？
潮流的产生和消亡通常被描述为文化变革的结果，但文化变革是缓慢的，因为它建立在稳定的社会规范基础上。而潮流则与之相反，变化得越来越快，以至于在过去20年里人们只能在潮流后面追着跑。这种新的现象——大量廉价的、即穿即弃的服装的生产和推广，被称为“快时尚”。潮流的变化既不是文化性的，也不是不可预见的，更不是有机的现象，而纯粹是为了刺激销售而精心设计的行为。传统上，时尚产业是按照“八个季节”循环更替的，春季、夏季I、夏季II、秋季、秋冬季、冬季I、冬季II和假期。但现在，走在潮流尖端的顾客们可以关注24个不同的新品季，例如返校季、舞会季甚至婚礼季。其中既有被视为必需品的基本款，也包括彰显优越社会地位的奢侈品。尽管这些新品季类型各异，但每个潮流的存在时间越来越短，必需品和奢侈品之间的差距也越来越小。从历史上看，价格、品牌和质量将面向大众市场的低端产品和高端产品区分开来。而今天，售价10欧元和200欧元的产品之间的质量差异可能让人无法察觉。高销量的关键在于价格：要想卖得多，就必须卖得便宜。这就是为什么廉价商品和一次性商品取代了经久耐用的产品。
对价格的追求
为了获得更低的价格，就需要降低生产成本。这会带来众多后果：工业污染、社会问题、对人类健康的损害……工业生产对劳动力的剥削，加剧全球贫困，助长大量工业废料的产生，并阻碍了发展中国家薪资水平的提高。因为工业生产的目的是促进人们对廉价的、即穿即弃的服装的过度消费。价格是一个核心因素，它决定了客户是否愿意持续消费。
ZARA和H&M等欧洲公司主导着这个快时尚产业，它们以生产价格亲民但看上去价值不菲的商品而闻名。这种商业模式的成功促使所有零售商都跃跃欲试地加入掘金行列。就连一些传统的奢侈品牌，如范思哲等，现在也依赖这种销售策略。低廉的价格扩大了顾客群体，令他们觉得自己拥有了一件奢侈品。这种追求彻底改变了服装业。价格定位的策略首先要确定，消费者会为一件衣服花费10欧元、200欧元，还是处于两者之间的金额。而生产商创造和推广能够凸显品牌形象、价值和声望的能力，则是这个游戏的驱动力。创新性和品牌声望令它们可以制定更高的价格，但当潮流逝去时，价格就会下降，这些服装就会被其他款式所取代……因此，对时尚敏感的消费者将付高价获得引领潮流的优势，而其他人则在等待可承受的价格。
鉴于技术创新和产业创新使得零售商能够以十分低廉的价格满足时尚潮人群体的需求，这就催生了一种新的竞争，使得市场被重新分类。事实上，当价格这个变量从区分细分市场的等式中被删除时，零售商就会重新调整其策略，为端的产品寻求的价格。从历史上看，消费者在购买商品时有两个市场可供选择，即大众市场和奢侈品市场。但现在他们有了更多的中间选项，“一线大牌”（prestige）市场——其服饰、配件和化妆品的销售价格仅次于奢侈品牌，和“轻奢”（masstige）市场——其售价比大众品牌稍贵，但从品位、风格，甚至从品质上，都接近于奢侈品牌的产品。时尚产业的发展也推动了服装功能的转变，曾经作为社会地位的标识、品位、一般文化意识和独特个性的体现，随着这些新类别的出现，原有标识也逐渐消失。
成功的关键：零售
快时尚是一种激进的零售方式，它脱离了季节性销售，全年都在创造新的库存。这要归功于西班牙公司ZARA，该公司每周为其门店提供两个新品系列。很快，其他品牌也纷纷效仿。H&M每天都有新品上架，而总部位于伦敦的TOPSHOP每周在其网站上更新400个款式。各品牌的库存都在不断更新。具体地看，这种策略收益是显著的：快时尚零售商的平均利润率是使用传统销售模式的竞争对手的两倍。所以，以低价出售时装似乎是可靠的出路。
自2000年以来，众多媒体争相报道了快时尚为商家带来的日益增长的压力。沃尔玛和CHICO’S尤其重视送货时间，因为它们需要更快地上架更新潮、更便宜的服饰。从本质上讲，时尚仍然是一项充满风险的事业。1987年，有预测认为迷你裙将很快回归，尽管趋势与此相反，商人们还是囤积了大量的库存，终不得不降价处理。大宗订单和股东对季度盈利增长的要求并不会导致投资者承担更多财务风险。在他们看来，生产外包会导致产品供应链过长，不能把一切都押宝在单一产品的回报上。因为提前一年设计的新品系列要经过6个月才能上市，所以对随机的潮流趋势的预测、漫长的交货期和订购数量使公司注定要超量购买。与其紧守着未售出的商品，不如把库存清仓，而不用考虑价格。
1991年，妮可·米勒（Nicole Miller）品牌的总裁在接受《纽约时报》采访时表示：“这种低效的预测的代价，就是我们现在实行的这种大减价促销机制。”在发表这一声明时，“跳水价”已经不再是什么新鲜事物了。
1975年，西班牙服装公司阿曼西奥·奥特加（Amancio Ortega）因为一个大宗订单被取消而面临倒闭的风险，公司因此开了一家新商店ZARA，来专门处理滞留的存货。如今，ZARA可以在两周内设计、生产并将一件新衣服送到世界各地的任何一家零售店。每款商品限量生产，因此总是有新品出售。这种方法可以有效地吸引顾客——他们逛商店的目的就是了解新的潮流，因此大部分服装都是以全价销售的。2004年，《哈佛商业评论》上的一篇文章介绍了ZARA是如何管理其供应链的，这依赖于销售网点、工厂和位于西班牙克鲁尼亚的总部之间不间断的信息交换和电话沟通。
事实上，ZARA品牌在管理方面的灵感来自航空业：早在20世纪60年代，美国的洛根航空公司就已经通过制造和交付自己的飞机来控制整个供应链。ZARA借用了这个理念并投资了自己的工厂。如今，员工可以在手提电脑上实时上传销售信息、客户反馈和新上架的爆款。工厂则一直处于备战状态：一半以上的待用布料没有染色，以便在季中根据需要改变颜色。ZARA需要确保自己的选择不会出错——使用拉链而不用纽扣，选择帝王黄而不是小鸡黄，等等。
快时尚的真正成功既不在于先进的技术，也不在于工厂的临近，而在于空前庞大的销售量。价格之所以能不断下降，是因为消费者在新衣服一推出就会购买。平均而言，客户每年去商店17次。在ZARA，未售出的库存不到10%，而在其他品牌那里，这一比例为17%至20%。5生产周期不再遵循季节性购买的规律，它必须满足人们持续不间断的消费。
快时尚店有着自己的营销策略，让顾客购买更多的衣服，即使他们的衣柜已经被相似风格的服饰塞满。快销品牌很少补仓那些受欢迎的商品，以便用不断上架的“新品”吸引消费者进入商店。顾客买的就是稀缺，事实上，一条蓝色牛仔裤并没有什么创新之处。将低价和探店寻宝相结合，只是为了说服和“制造欲望”。一个人可以买多少衣服是没有限制的，尤其是便宜的衣服。为了创造这种渴望，ZARA对每个款式只限量生产大约500件，然后根据它们的受欢迎程度增加或减少产量。这并不意味着快时尚是一种更负责任的零售模式。每个潮流可以有数百种变体，每款可以订购数千件。零售商通过单一产品的无数变化使市场过度饱和。H&M、TOPSHOP和MANGO的订单都在5万到20万件之间，但对每个商店的配额进行限制。据《独立报》报道，2004年，H&M一共生产了5亿件服装——系统过热现象正在不断加速。
在任何一个大型折扣连锁店，利润都是通过薄利多销的方式来实现的。H&M连锁店解释说，它们之所以能提供如此低廉的价格，是因为大约有2000家店面在“供应大量的商品”。一般来说，商品销售的价格是生产价格的两倍。以标准零售价销售1亿件服装，就意味着惊人的收入。保持服装对消费者的持续吸引力是盈利的保证。店里这周的“潮流搭配”在下周就不见踪影了。后，从2000年、2010年到2020年，的潮流趋势就是“潮流”本身，具体地说：变化越来越快，不断挑战着消费者跟随潮流的能力。
纽约时装学院院长瓦莱丽·斯蒂尔（Valerie Steele）坦承，这种加速发展并没有创造出真正的新时尚，“当今的潮流变化多在服饰的轮廓和折边上大作文章……而在过去，创新的设计更注重细节，例如袖子和装饰。但即使在今天，时尚也没有带来真正的颠覆性创新”。在互联网出现之前，时尚杂志密切关注新的造型。编辑们的观点都各不相同。现在已经不是这样了。对于瓦莱丽·斯蒂尔来说，再没有一个设计师能够像1947年的克里斯汀·迪奥那样独立推动一个新轮廓的潮流。互联网和社交网络让客户接触到更多的理念，设计师被那些在世界各地建立和传播时尚潮流的快时尚店所超越。因此，为了提供“新品”，各大品牌只能不断地去街头、媒体和T型台上寻找创意。这是一个巨大的挑战，也引起了诸多争议。
永恒的变化
与PRIMARK相比，Forever 21这个品牌在法国的知名度可能不高，但它是国际上成功的快时尚品牌代表。1984年，来自韩国的张东文夫妇在美国创立了这家公司，目前在他们二十几岁的女儿埃丝特和琳达的协助下运营。他们把公司总部设在洛杉矶破旧的市中心，离工厂只有几步之遥。在他们的工厂里，工时单位按分钟计。员工佩戴身份胸卡，通过指纹识别系统进入公司。上午10点和下午3点，工厂里响起钟声，通知工人们休息10分钟。因为有监控摄像头，管理层知道每个人是否都在自己的工作岗位。这无疑是一个现代化的“血汗工厂”，员工们受到不间断的监控。
对于Forever 21来说，快的“创造”方式是购买现有的设计或抄袭潮流。到目前为止，该公司因侵犯版权被起诉了50多次。美国著作权法在这方面的规定非常明确，正如福坦莫大学法学教授、时装法学院的创始人苏珊·斯卡菲迪（Susan Scafidi）所言：“著作权法办公室一向坚称服饰属于功能性产品，因此不受著作权法的保护。”相反，在欧洲，在印度，在新加坡甚至加拿大，著作权法的规定都涵盖了服装设计行业。法国是这一领域的先驱之一。美国在这方面是落后的，因为从历史上看，美国不是一个创造中心，而是一个制造中心。在19世纪和20世纪初，欧洲人设计图纸，而美国人在他们的工厂大规模生产。因此，受益于宽松的法律，服装制造商可以抄袭或者在没有设计师的情况下进行生产。但现在这种平衡发生了逆转：服装制作工人少了，设计师变多了。法律无疑需要重新修订。
快时尚零售商直接抄袭的程度往往取决于公司的政策。所有的商店都销售牛仔裤、毛衣或外套等基本款，根据当季的流行趋势进行规划和更新。H&M声称它的工作就像T台设计师和时装设计学院的工作一样，对街头风格、博客和MV进行分析，并借鉴艺术和文学因素，创造出符合时代精神的服装。近年来，H&M的时尚团队有140人，而ZARA的团队有250人，并以对整场时装秀的“转译”而闻名，比如法国著名奢侈品牌Céline的2011春季系列产品，于2011年3月在ZARA门店同期上架，与正品上市时间几乎重叠。ZARA因此由于缺乏创意而受到广泛批评，但也因其为大众带来了流行趋势而受到追捧。
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