描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787559662491
1.作者理查德·科克是全球百万畅销书《80/20法则》的作者，《80/20法则》以大约40种语言出版。理查德·科克本人也是一位非常成功的企业家和投资者。
2.理查德·科克潜心研究多年，发现了隐藏在成功企业背后具有压倒性力量的商业自然法则——简化，还提供了可实操的简化方法，适合每一类想要带领企业脱颖而出的领导者。
3.通俗易懂，举例贴近生活，从众多成功的案例中总结出“简化”就是创造大规模市场，建立高盈利企业的秘密。
简化，是企业成功的关键，是创造巨大市场、促进公司盈利的秘诀。
成功的简化，是将产品背后繁杂的工作留给自己，而将简单的产品提供给用户。纵观过去百年，亨利·福特、麦当劳兄弟、雷蒙·克罗克、史蒂夫·乔布斯等这些引领时代的行业翘楚，都是简化的践行者。通过简化，他们不仅改变了企业面貌，更改变了我们的工作和生活方式。
深耕商业领域多年的理查德·科克潜心研究大量案例，不仅找到了隐藏在成功背后具有压倒性力量的商业自然法则——极简法则，还提供了全面、高效的简化方法——价格简化与命题简化。朴素的经验法则并非一成不变的真理，它们往往蕴含了深刻的洞察力与前瞻性。
在这本书中，科克诚挚地与我们分享了简化策略和工具，从企业管理到产品设计，帮助你遵循极简法则，带领企业脱颖而出。
前言一 / i
前言二 / v
大揭秘！ / vii
部分 伟大的简化者
第 1 章 将出行大众化的人 / 002
第 2 章 坐公交的亿万富翁 / 009
第 3 章 食品装配线 / 018
第 4 章 战胜老大哥—— 1984 的真实故事 / 027
第 5 章 战略简化者 / 037
第 6 章 出租车！ App 的美丽新世界 / 048
第 7 章 两种策略与其各自权衡 / 061
第二部分 如何简化
第 8 章 成为哪一种简化者？ / 076
第 9 章 如何进行命题简化？ / 099
第 10 章 价格简化部分——产品再设计 / 113
第 11 章 价格简化第二部分——商业系统再设计与扩大规模 / 124
第三部分 拯救恐龙？
第 12 章 它们需要救助吗？ / 142
第 13 章 大公司的弱点：管理者拒绝简化的五大糟糕理由 / 148
第 14 章 市场领导者如何轻松进行简化？ / 162
第四部分 简化的回报
第 15 章 价格简化是否会带来回报？ / 174
第 16 章 命题简化是否会带来回报？ / 188
第 17 章 简化的成功：一次考古发掘 / 202
第 18 章 简化的局限、力量与荣光 / 216
致谢 / 227
在过去的 40 年里，我一直都在寻找某种简洁、强大而巧妙的基本法
则，这样的法则有助于我们创立伟大的新企业，更能使我们身处的人类社
会更加丰盈。
法则是个好东西。如果它足够有力的话，我们做事就能事半功倍，不
会钻牛角尖。在科学与商业领域，恰好就有一些这样的法则。然而，尽管
大多数科学家都对其专业领域内的精妙法则了然于心，能够用法则指导日
常工作的商界人士却屈指可数。比起法则，他们更倾向于依靠比法则更表
面的层次——“方法”。但正如 19 世纪哲学家拉尔夫·沃尔多·爱默生（Ralph
Waldo Emerson）所说：“世间方法千千万万，法则却少之又少。那些参透法
则的人能够成功地选出属于自己的方法，而一味拘泥于方法却忽略法则的
人定会陷入麻烦。”
如果从评判标准来看，一项好的法则必须具有压倒性的力量，能够让
你我这样的普通人，可以丝毫不依靠个人才智，仅凭谨慎地遵守这些法则
与一点点基本的常识，就能够创造出切实的非凡成就。
好的法则可以告诉你，你能够创立或工作于何种企业。只要你谨遵法
则，你的事业就很可能大获成功。
通过一次次不断试错，我已成功找到一些令人惊叹的法则。如果 4 年
前你问我，哪条法则对做生意有效，我的答案会是“明星法则”（StarPrinciple），这正是我个人对波士顿咨询公司发明的“波士顿矩阵”（又称
“成长 – 份额矩阵”）的诠释。在该矩阵中，所有企业都能被归于以下四类：
z 明星（Star）——高增长市场中的大企业；
z 问号（Question mark）——高增长市场中的非大企业；
z 现金牛（Cash cow）——低增长市场中的大企业；
z 瘦狗（Dog）——低增长市场中的非大企业。
明星法则对此做了如下阐释：
z 好的企业都是“明星”，也就是说，它们能够在快速增长（连
续数年至少保有 10% 的年增长率）的市场或利基市场中独占
鳌头。
z “明星”企业都有极大的价值。企业的价值可以呈指数级增长，
同时持续盈利，并具有稳定的现金流。
z “明星”企业大概只占企业总量的 1% ～ 2%，却占有比产品整
个生命周期所创造的还要多的现金（因为一些非明星企业吸收
的现金超过了它们创造的现金）。因此，“明星”企业是企业家、
风险投资家与其他投资者的获利源头。
z 如果白手起家，创立一种全新的企业类别，或者把原市场中某
个子集市场重新划分为一种新的企业类别以取代早期市场领导
者的地位，这样就有可能创办一家全新的“明星”企业。
通过在个人投资中熟练运用明星法则，我积累了属于自己的财富。在过去的 23 年中，我投资了 16 家初创企业与年轻公司，其中一半都给我带
来了超出原始投资至少 5 倍的收益。这些投资为我带来了将近 20% 的年复
合回报率，远高于专业风险投资人的平均水平。
我是如何做到这一点的呢？因为我谨遵明星法则。现在，我只投资
“明星”企业或特定市场中那些潜在的“明星”企业。
然而，这其中也存在问题。明星法则只能告诉你一家现存企业是否已
经是“明星”企业，却无法告诉你如何才能创造出一家“明星”企业，或
者如何在一个高增长市场超越现有的市场领袖，并取而代之成为下一个
“明星”。
所以，是否另有法则能够告诉我们，如何才能成为真正的“明
星”呢？
过去的 4 年里，我一直都在寻找一个答案。
在与风险投资人、与我合著 Superconnect（意为“超级沟通”）一书的
作者格雷格·洛克伍德（Greg Lockwood）的合作中，以及在欧析企业管理
咨询公司（OC&C）高质量研究的大力支持下，我相信我们已经有了答案。
我敢说，这就是答案。
对企业和市场进行“简化”（simplify），就是我的答案。
如果你想知道简化为何重要，以及如何做到简化，那就请继续往下
看吧。
在序言中，我谈到了简化企业和市场的重要性。为什么说这一点是可取的呢？因为，事实证明，简化就是创造巨大市场、促进公司盈利的秘诀。我初次意识到这一点，是在我 25 岁进入波士顿咨询公司（BCG）的时候。我曾在沃顿商学院修习了一门“个性化专业”课程，这个名字看似华丽，其实就是研究一切我感兴趣的东西，包括合作。但这所谓的“个性化专业”课程并没有教会我应该如何创建一个超级盈利的企业。事实上，当时我对毕业后谁会愿意雇用我都感到恐慌，因为我没有任何专业技能，比如公司财务或市场营销。此外，尽管我深谙很多晦涩的商业理论，但对于真正有用的东西却一无所知。因此，当我遇到 BCG 的招聘人员时，可以想见我有多么如释重负。他们告诉我，BCG 想找的就是我这样年轻、坦率的新人，因为他们可以用自己的商业模式训练我们，包括将客户企业归类为明星、现金牛、问号或瘦狗，然后告诉相应的客户应该如何做出改进。我自己可以什么都不懂，只需要学习如何做这种分析就够了。
除了找到工作带来的慰藉，我也被 BCG 作为一家企业所蕴含的众多特别之处深深触动。在 BCG，仅凭一群聪明但毫无经验的新晋 MBA（工商管理硕士）就可以为客户提供大量的咨询服务，就能让公司从全美乃至全世界的大公司收取巨额报酬。我也渐渐发现，这项工作对一些公司非常有价值，因为它可以帮助企业出售或关闭没什么发展潜力的公司，集中精力经营其拥有的少数优质的公司，也就是明星企业。然而，让我印象深刻的还是 BCG 的发展居然如此迅猛，并能够在低“生产成本”下产生极高的利润。因为波士顿矩阵背后的简单法则，所以 BCG 才有可能培训像我这样前一秒还在担心自己吃不上饭的人，并且相信我们会在短时间内做出兼具原创性和实用性的分析。
BCG 是如何做到这一点的呢？因为它进行了简化。它将无数本商业策略的著作凝练为一个小巧精致的模型，以相对较低的成本推广到任何企业中，价格却能卖到很高，因为它能够让大企业客户受益，这也是 BCG 主要的市场。
从客户的角度来看，又有哪些好处呢？波士顿矩阵非常简单，组织里的任何人都能轻易掌握；它也非常实用，能够精准告知公司经理该做什么。它简单实用、实践性强、设计精美、让人过目不忘，能够在客户企业内部作为简化而统一的沟通工具。
这让我开始思考，或许成功的公司不仅仅是高增长市场（根据明星法则而言），更是懂得简化的公司。在经济困难的时期，简化会带来两个巨大的好处：
z 为企业与市场带来高速增长；
z 做到以上这一点的同时保持高利润，因为简化可以在降低生产成本的同时保持高价。
这一招多妙啊！在我的职业生涯中，我一直在找寻简单的答案，却从未像对待二八定律和明星法则那样，系统地将法则模板应用于简化工作。而后，在大约5年前，格雷格指出了我思维中的这一漏洞。我们也由此有了撰写这本书的念头。
秘密的红线
格雷格和我得出的结论是，简化策略理应带来非凡的成功，但还有个巨大的惊喜在等待着我们。我们一直认为，说明简化，以及确定如何简化的佳方式，就是对过去百年来成功的简化者们的案例进行探索研究，而这比我们预期的要更容易。古往今来，对我们来说有研究价值的案例数不胜数。
我们慢慢拨云见日，发现了简化的真正秘密：直到今天，20 世纪以来所有伟大的、成功的故事，几乎都是有关简化的故事。
我们发现，简化不仅仅像策略或经济学理论所认为的那样能带来巨大的经济成功，通过观察那些不仅改变了企业面貌，更改变了我们工作与生活方式的人，我们意识到，这正是智慧且富有创造力的简化策略已经做到并将持续做下去的事情。简化不仅带来了了不起的成就，更对社会产生了深远的影响。
如果让你列出过去百年，或是五十年、十年甚至短短五年里成功人士的名单，你会发现他们中绝大多数都是了不起的简化者：
z 亨利·福特；
z 艾伦·莱恩；
z 麦当劳兄弟与雷蒙·克罗克；
z 华特·迪士尼；
z 英格瓦·坎普拉德；
z 川岛喜八郎；
z 布鲁斯·亨德森；
z F. 肯尼斯·艾弗森；
z 赫伯·凯莱赫；
z 史蒂夫·乔布斯与乔纳森·伊夫；
z 盛田昭夫；
z 比尔·贝恩；
z 詹姆斯·戴森；
z 米特·罗姆尼；
z 杰夫·贝索斯；
z 皮埃尔·奥米迪亚；
z 拉里·佩奇与谢尔盖·布林；
z 丹尼尔·埃克；
z 乔·杰比亚；
z 特拉维斯·卡拉尼克与加勒特·坎普。
能上榜的名字不胜枚举，随着“独角兽”企业（估值超过 10 亿美元的私营企业）的不断涌现，这个名单会越来越长。这些企业家都是简化者。他们中的一些人对此相当坦率。例如，亨利·福特对其具创新意义的 T 型车（Model T）给出如此评价：
它重要的特点就是简洁性……作为设计者，我有义务让这一车型简单到所有用户都能轻易理解它。这一做法一举两得，想明白了这个道理，很多其他的问题也能迎刃而解。图纸越简单，汽车就越容易
制造，价格更便宜，销量也就越好。
雷蒙·克罗克曾记载下麦当劳兄弟创造的一种截然不同的经营方式：
这是一家在服务与菜单方面都精简到极致的餐厅，是后来大多数快餐店的原型和典范……备餐的精简使麦当劳在每一步骤中都能专注于质量，而这就是秘诀所在。1954 年的一天，当我看到麦当劳的工作流程，那感觉简直就像是被爱达荷土豆砸中脑袋的当代牛顿。
他说，他写给麦当劳的首句箴言是“KISS”，意思是在工作中应时刻保持简单、保持愚钝（Keep it simple，stupid）。史蒂夫·乔布斯将他的策略描述为“越简单越好……我们经营公司的理念，所设计的产品和广告终都将归结于此：把一切都变简单，真正的简单”。
他的传记作者，沃尔特·艾萨克森曾写道，乔布斯“通过减少按钮，简化了设备；通过减少功能，简化了软件；通过减少选项，简化了操作界面。他对简单的热爱源自禅修”。
乔纳森·伊夫是自 iPod（数字多媒体播放器）以来每一款苹果设备的创造者，他曾反复强调他的设计思路就是尽可能让产品更简单易用，即使设计过程本身分外艰难。他强调，要做出如此简单的产品是非常困难的，而他的任务就是要“解决那些极其复杂的问题，并让解决方式看起来非常自然、简单，让你感觉不到简化过程的艰难”。鉴于这些线索，格雷格与我发现，之前似乎从没有人意识到简化正是产品与企业创新的关键，它能够为客户、社会与股东们创造出极高的价值。
从我们的祖辈、父辈一直到我们这一代，简化一直是一条无形却贯穿商业历史的红线。但现在，这个秘密已经被公开了！这应该能让成千上万的创新者（或许你也是其中之一）为自己和他人创造非凡的价值。这样一来，智力创新的过程就加速了！
不仅如此，格雷格和我还有另一个发现。所有的简化者，他们中的每一个，都只遵循了两种简化法中的一种。所以如果你想知道应如何进行简化，我们的答案是，你可以从两种同样可靠与验证充分的模式中进行选择。
如何进行简化？
这两种简化策略是完全不同的，并且往往不可兼用。如果你想简化，只能从二者中选其一。我们将通过多个案例证明这一点，在经过反思与一些测试后（下文将有详细解释），你就会清楚哪种策略更适合你的企业、理想与市场机会。然后，你就必须坚定地执行你所选择的策略。这些策略本身很简单。
种策略我们称之为“价格简化”。这需要将产品或服务的价格削减一半，甚至更多。有时，价格在几年之内就会下降 90%。从表面上来看，这似乎有些不切实际，但我们会向你展现大量实例。更新、更低价的产品或服务与昂贵的旧产品不尽相同，却具备了同样的基本功能。例如，没有人会觉得乘坐廉价航空能享受到与乘坐正价航空一样的愉悦体验，但前者仍然能快速、安全地把你送到目的地。而且，将价格降低 50% ～ 90% 的方法通常不是提供劣质产品，而是以不同的方式来组织产品的交付过程，使其运输量更大、效率更高，并且常常能吸引客户参与到一些工作中！
简而言之，价格简化之所以如此有效，是因为大幅降价的结果通常是市场成倍扩大规模。如果价格减半，需求不会只是简单的增加 1 倍，而是以 5 倍、10 倍、100 倍、1000 倍甚至更快的速度增长。如果价格降到原价的 1/5 或 1/10，需求量也许会增加 1 万或 10 万倍。有时候，倍数甚至可能要以百万计——看看麦当劳在汉堡市场的举措。
然而，只有当你能够让产品制作过程变得更简单，从而使成本至少减半时，价格简化才会有其经济意义。
当然，降低成本和价格减半并不容易，更别说把它们降到原来的 1/10了。但有一个可靠的模板能够帮助人们做到这一点。更妙的是，它在每个行业、每个地区都同样适用。价格简化不仅是对产品的重新设计，还涉及一个行业组织形式的改变，用专业术语来讲就是“商务系统再设计”。要让整个行业脱胎换骨是很困难的，但是就像我们在研究中展示的案例，要想变革一个行业，仍然有一种可靠的方法。
第二种策略是“命题简化”，它与价格简化截然不同，但同样奏效。它意味着要创造出一款如苹果平板电脑 iPad（或过去 10 年间苹果开发的其他产品）、韦士柏踏板车、谷歌搜索引擎或优步乘车软件等实用、易用并有其独特吸引力的产品。使用命题简化策略的产品通常也很美观。
命题简化可以在一个领域中创建出一个前所未有的巨大市场。比方说，在 iPad 出现之前，并没有平板电脑的市场。与价格简化不同的是，命题简化的产品并不会在价格上有大幅下降，它们甚至开价更高。然而，命题简化的产品更加实用、易用，也更加美观，从而增加了产品的价值，也扩大了市场规模。当使用产品成为一种乐趣时，命题简化便真正发挥了作用。
与价格简化一样，命题简化也有一个通用的公式，后文将做出解释。如果你是个急性子（性急在做生意时是个优点），想直接跳到我们的结论，就请直接翻到第四部分“简化的回报”，其中列出了我们的研究结果，并总结了我们重要的发现。你可以先看这一部分，之后再阅读整本书。
对于更有耐心，喜欢按照顺序读书的读者（耐心在商业领域中同样也是一种美德），我们建议你从部分“伟大的简化者”开始从头阅读，这一部分介绍了十几位杰出的简化者。
第二部分“如何简化”将帮助你决定两种简化策略中哪一种更适合你和你的企业，并分别为两种策略提供模板。
第三部分，我们起了一个非常有趣的标题——“拯救恐龙？”，这一部分探讨了简化者对既定市场领导者带来的威胁，以及领先企业该如何保持领先地位。
第四部分“简化的回报”，着眼于简化者在各自领域获得的经济回报。这是由精英战略咨询公司 OC&C 进行的调查，该公司选择并分析了 12 个案例，每种简化策略各 6 个。然后，格雷格与我将解释为何这些公司会如此成功，以及这些案例彼此之间的相似性或不同之处。
现在，就让我们开启简化之旅吧！
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