描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787540257675
本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。
作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。
本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。
本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。
导读 1
刘林青：推荐序1 3
朱武祥：推荐序2 5
芮斌：推荐序3 7
董迎秋：推荐序4 10
第一篇 5个维度看透战略 16
第一章 战略管理的七种趋势 16
一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16
二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17
三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18
四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19
五、趋势五：从追求卓越到追求生态系统共荣共生 20
六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21
七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23
第二章 破除关于战略的种种迷思 23
一、迷思1：战略规划，还有用吗 24
二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26
三、迷思3：战略理论，过时了吗 27
第三章 战略的多重视角 29
一、产业视角 30
二、资源视角 32
三、需求视角 35
四、利益相关者视角 37
五、商业生态系统视角 38
第四章 不再盲人摸象：“3 1”战略管理全貌 40
一、战略的四大核心要素 42
二、战略管理的三个维度 44
三、维度一：战略内容 46
四、维度二：战略过程 50
五、维度三：战略情景 53
第五章 战略思维：新旧战略假设系统 54
一、上帝之手——“战略调色板” 54
二、上帝之眼——“三度空间” 56
三、两种战略观的比较 59
第二篇 制定战略 62
第六章 战略内容：从华为BLM谈起 62
一、大战略与小战略 63
二、战略内容 63
三、战略一致性 73
第七章 战略意图 74
一、理解自己的战略意图 75
二、理解客户的战略意图 76
三、理解对手的战略意图 77
第八章 市场洞察（上）：外部一致性 77
一、如何进行市场洞察 78
二、看“宏观” 81
三、看“产业” 83
四、看“客户” 94
五、看“伙伴” 94
六、看“对手” 96
第九章 市场洞察（下）：知己亦知彼 100
一、由内而外的战略 100
二、看“自己” 102
三、再谈核心能力 109
四、市场洞察的主要输出：战略机会 114
第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118
一、认识公司战略 118
二、从经济学角度思考“业务边界” 123
三、企业有效增长的四种方式 132
四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139
第十一章 创新聚焦（下）：三层创新 142
一、企业创新：三个空间 142
二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150
三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156
第十二章 业务设计（上）：与其更好，不如不同 167
一、竞争的本质 168
二、BLM模型中的业务设计 171
三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175
四、从业务设计到商业模式 179
第十三章 业务设计（下）：生态战略，超越合作 190
一、合作战略不可忽视 190
二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197
三、合作共赢未来 203
第十四章 战略执行设计：内部一致性 203
一、关键任务 205
二、组织 207
三、人才 218
四、氛围与文化 219
第十五章 战略过程：华为DSTE带来的启示 220
一、DSTE与6S的比较 221
二、华为DSTE战略过程 222
三、 共创式战略 228
第十六章 战略情景：遭遇紧缩怎么办 230
一、战略情景：国际、产业和组织情景 231
二、紧缩型战略的三个特征 233
三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236
第三篇 案例应用 239
第十七章 Y市水务集团“十四五”战略规划 239
一、第一部分：市场洞察 239
二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241
三、第三部分：业务设计 258
四、第四部分：战略执行 264
附一 战略发展史与模型 268
附二 战略书籍文章推荐 275
附三 战略管理培训课件 276
后记 277
参考文献 278
导读
笔者2010年离开企业（战略部门），开始从事管理咨询，本书是笔者从事十年战略咨询的一个总结。
在笔者多年的咨询生涯中，深感中小企业对行业的认识、对自身和竞争对手的认识远高于一般咨询顾问，在大多数情况下企业本应是能自主完成战略规划的。但是，中小企业缺乏对战略管理理论、方法和工具的系统掌握（有的企业甚至不能召开一场正式的战略研讨会）,同时限于预算，又不可能聘请外部咨询机构。
“战略管理3 1”是笔者在和君咨询首席战略官培训课上提出来的概念，所谓，是指战略管理=战略内容 战略过程 战略情景 战略思维。
之所以提出这个概念，是因为笔者在培训和咨询的时候意识到目前企业战略管理中存在四个问题：
第一个问题，尽管很多企业已经意识到战略规划的重要性，但是不少企业在战略规划时的理念、方法、工具较为落后和陈旧，在本书这些问题是“战略管理3 1”中“战略内容”所要解决的。
第二个问题，虽然随着商学的普及，企业战略规划水平普遍有了显著提升，但是在战略制定、执行、监控、评估整个过程依然存在不少问题，“战略管理3 1”中“战略过程”解决的正是这些问题。
第三个问题，企业处于不同的组织情景、产业情景、国际情景之中，而现有的战略管理课程主要针对成熟型企业，对其他情景的战略管理涉及很少，这是“战略管理3 1”中“战略情景”需要解决的问题。
第四个问题，即使我们较好地掌握了战略管理的方法、工具，但是仍然不能确保我们做出一个好战略，战略思维长期缺席于战略管理之中。因此，“战略管理3 1”中的战略思维，不能为我们所忽略。
第二章 破除关于战略的种种迷思
引言：在瞬息万变的动态环境，战略规划还有用吗？企业是否只需要做计划而不需要战略？凡此种种，都是关于战略非常典型的迷思。在“认知之战”中，破除战略的迷思，建立正确的战略观，是企业家的首要任务。
自古以来，人们就有战略规划的思想。清代陈澹然有一句名言：“不谋全局者，不足谋一世；不谋万世者，不足谋一时。”1965年，“战略之父”安索夫出版《公司战略》，意味着战略学科的正式诞生，从此战略成为管理理论华丽的篇章之一，不少战略大师、专家学者、咨询顾问前赴后继，对战略理论、方法和工具倾注了大量的心血，取得了大量的成就。然而，随着时间的推移，出现了一些令人担忧的趋势，一些看法甚至走向了极端。
一个极端是，由于对战略过于重视，导致对战略内在意义的随意割裂几乎到了相当泛滥的地步，各种“服务战略”“品牌战略”“并购战略”……的说法层出不穷，战略成了随意指代任何意义的万能词。产业、金融、文化、人才等，都称为战略，在公司的各种文件中随处可以见到产业战略、金融战略、文化战略、人才战略等说法，“战略”失去了原有的和应有的意义。另一个极端是，人们认为“规划（计划）赶不上变化”，不断质疑战略规划的意义，甚至有的人认为战略已经毫无用处。持这种观点的人认为，环境变化太快，传统静态的战略规划赶不上动态的现实变化。在笔者的咨询实践中，质疑战略规划在高层管理者中相当普遍。实际上，这是典型的误区，环境导致“战略无用论”是“伪问题”，因为战略管理的前提假设早在20年前就是动态环境。
这些错误的认识，很大程度上是缺乏对战略的正确认知。事实上，笔者认为很多当前关于战略的混乱与迷思都能从战略丛林发展史上找到答案，对现有关于战略的迷思，它早就为我们做出了解答。
一、迷思1：战略规划，还有用吗
战略学界本身对战略规划的质疑对这一思潮也起了推波助澜的作用。稍微了解战略理论发展史的人都知道，反对战略规划最重要的声音是来自在管理学界堪称“异类”的明茨伯格。明茨伯格坚定地认为，战略规划不是“程序化”的工作，在他的经典著作之一《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格对以安索夫为代表的计划学派所倡导的战略规划程序化给予了严厉的抨击。也许在他的眼里，咨询公司常用的战略规划框架（例如“战略规划十步法”“战略规划二十八步法”等程序化的工具）是完全错误的。实际上，我们已经知道，战略已经从追求“精细化”走向了“方向感”。
这里不妨回顾一下战略大师明茨伯格对战略规划抨击的来龙去脉。20世纪末，明茨伯格在深度研究战略理论的基础上，出版了《战略历程》（1998年），把战略理论划分为十大流派，其中以安索夫为代表的，认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程的计划学派受到,他强烈的批判。明茨伯格是一代战略大师，但是这里笔者认为他有点“矫枉过正”了。“战略之父”安索夫早期略显机械的战略形成过程在当时是有积极意义的。因为当时几乎没有“战略”的概念，企业做决策几近拍脑袋；在今天看起来显得过于程序化的战略形成过能够一定程度上避免的决策随意化的弊端；即使以今天的眼光来看，“计划思想”也并非毫无意义。更何况包括安索夫自己在内的战略学者后来也放弃了“机械化”，对战略规划采取了更为灵活的处理方式。
另一个典型的对战略的批判，是中欧工商管理学院某教授的“战略狗屁论”。该教授认为，企业成功了什么战略都是好战略，失败了什么战略都是坏战略。“战略狗屁论”（当然，这个言论极有可能是他的调侃，也有可能是在特定的语境中）一度在企业家学员中拥有不小的市场，尤其是“互联网思维”“产品思维”“用户思维”（战略和产品不是一个维度，不具备可比性，讨论产品与战略哪个更重要没有意义；而从用户出发本身就是基本的战略思维）“如日中天”的时候。随着“互联网思维”等的破灭并成为人们调侃的笑话，人们重新认识了战略的意义，这种言论也逐渐失去了市场。
那么，战略到底发生了什么？在今天这个环境快速变化、行业边界逐渐模糊的今天，我们应该怎么思考战略？战略还能给我们带来什么？现有的框架和工具对建立和实施制胜战略的企业领导人的需求是否有帮助？学术界和业界对行业发展应该怎样做出各自的贡献，以及如何互相抛弃成见？厘清这些问题，对建立正确的战略观至关重要。
笔者认为，选择正确的方向永远比全力以赴更重要，只要善加利用，战略可以起到比以往任何时候都更加重要的作用。同时，战略规划是一个不断持续的、调适的过程。当各种颠覆性创新及接踵而来的“黑天鹅”事件扑面而来时，需要采用合适的工具来简化这一过程。
【案例剖析】A公司高管对战略的质疑
A公司创建于1989年，是一家专业研发、生产和销售高品质AV线、智能家居线缆、智能工程线缆等弱电线电缆，提供工程项目系统集成解决方案及上下游原材料供应的现代化集团企业。随着A公司行业地位和技术实力的不断提升，A公司产品线由最初的AV线缆，延伸到综合布线、系统集成、智能安防、智能家居、智慧交通等领域，开始为消费者提供综合型系统解决方案和产品齐套服务。2014年，A公司邀请我们制定发展战略（项目成果之一，除了制定发展计划外，还决定成立A公司企业大学）。但是，项目组进场第一天，对方某高管就对项目组“发难”，质疑战略规划的作用。
该高管认为，A公司所处的行业AV线缆，行业变化迅速，新的品牌、新的竞争对手层出不穷（价格战也是常有之事），五年甚至十年的战略规划（他认为我们提供的是五年或者十年战略规划）对公司实际作用不大。项目组认为，该高管的看法在公司内具有普遍性，于是建议增加一天“战略思维”培训课程，以纠正他们对战略认识的偏差。因为项目组从多个实际项目中总结出一个经验，就是如果对战略认知存在偏差，那么战略执行很难到位。
从大的方面来讲，战略可以分为“战略过程”和“战略内容”。后者主要包括网络层面战略、公司层面战略及业务层面战略（这也是本书的主要内容），前者主要关注“战略是怎么形成的”这一话题。实际上，该高管对战略形成的思维定式还停留在20世纪60年代。那个年代战略规划有着严谨的流程、模板和套路，但是今天这种机械的战略过程已经不合时宜了。咨询公司也不会将这种陈旧的理念传递给客户。
二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗
过去50年，因应外部环境的变化，战略理论一直在变化和升级，形成兼收并蓄、百家争鸣的局面。战略起源于企业预算，这是20世纪50年代左右的事情；20世纪60年代，战略大致等同于公司规划；20世纪70年代，重点转为多元化和组合规划；20世纪80年代，重点转到行业吸引力和价值链的经济效益；到了20世纪90年代，核心竞争力成为焦点。2000年以后，业界和学术界则关注起了快速市场、技术变化、外部风险和大数据对战略的影响。在战略理论发展过程中，值得注意的是，所有的战略工具都有边界条件（例如五力模型，其为很多人所“诟病”的产业边界稳定，正是波特为了方便研究而做出的一个假定，当然这个假定今天很难成立；核心竞争力理论也一样，普拉哈拉德为了强调能力的可迁移性而引起其他人对“核心刚性”的批评，这是很多批判者所忽视的），只有辨别所处的战略情景（包括环境变化性质之内），才能更准确地使用战略工具。
当今环境变化速度远远快于20世纪，因此导致一些学者认为如今商业环境变化过于急剧，原有的战略思考框架难以满足需要。例如电信、医疗、电脑等行业的边界正在变化或消失，新的业务模式正在重新定义竞争格局。因此，商学院教科书上的战略方法和工具（例如迈克尔·波特“五种力量”等传统工具），由于诞生于较稳定、较容易定义的商业环境（19世纪70—80年代），在目前看来不仅失灵，甚至产生误导。持这些观点的管理学家/企业人士认为，理论源于实践，战略也不例外，大部分的战略模型、工具来自于商业实践，人们用它来对某种特征进行描述，或者对因果关系进行抽象处理。
这些学者认为，主流的战略框架是以线性的方式呈现，不大适应超级竞争的今天；世界发展是非线性的，用线性的理论知识来指导非线性的世界难免捉襟见肘。例如很少有经典框架（包括情景规划）为“黑天鹅”事件做准备，而实际上很多公司每隔10年左右会遇到一次。此外，学者们还认为职业经理人固守10年、20年、30年前在商学院学到的熟悉的内容，也许掺杂些新近管理培训学到的知识，但是经常由于没有融会贯通而与现实脱节。
那么，环境变化还需要战略吗？
这是一个言必“VUCA”的时代，实际VUCA早在20世纪90年代，甚至更早就被提出来了。笔者并不同意商业环境的快速变化导致现有战略工具已经过时的观点。笔者认为，商业环境的大多数变化，只是程度上的而不是种类上的。技术的加速传播、国际化带来的激烈竞争、对企业社会和环境责任的关注增强固然会对战略的应用带来很大的挑战，但是这不是今天才出现的情况。“不确定性”在任何一个时代都被提及。战略的大多数概念和框架没有随着变化而贬值。环境在不断改变，战略理论也在与时俱进。例如如今的竞争分析远远超过波特的五种力量框架，考虑了互补因素、外部网络和平台的作用。战略理论无须对环境产生恐惧，而是应该主动拥抱。
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