企业成长导航 施炜 苗兆光

一本书概览企业生命周期原理，针对企业不同发展阶段采取不同的经营策略和管理方法
作者从业30年，研究多个行业，华为、美的、海尔、TCL、中集、汇川技术、歌尔股份、顾家家居、安踏等数十家头部企业，还原其成长轨迹，提出企业“五阶段”成长模型，源于中国优秀企业的成长实践，对其成长经验的总结。企业成长导航:华为、美的成长案例全景呈现 ，帮助企业超越生命周期，打造百年基业。

按照理论和实践相互印证的分析方法，全书在结构上分为两大篇。上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段（包含三次整合），既有特征概括、事实描绘，又有策略建议。这是全书的原理部分，其以适用、实用为导向。下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是基于企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体、系统研究。

施炜 
管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作，既有学院派背景又有丰富的实践经验。主要原创性成果有多层次中国市场营销战略、顾客价值创新方法、中国企业成长的变量体系、中国企业成长阶段划分、中国企业战略转型、企业管理体系构建“流程—组织—协同”模型等。出版有《企业战略思维：竞争中的取胜之道》《重生：中国企业的战略转型》《深度分销：掌控流通价值链》《连接：顾客价值时代的营销战略》《管理架构师：如何构建企业管理体系》等著作。

苗兆光
管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织专家。长期研究企业成长中的变革问题，对华为、美的、小米、亚马逊、三星、丰田等中外优秀企业的成长模式有深入研究。擅长于整体把握企业发展中的瓶颈，寻找系统变革方案。

导言　企业没有成功，只有成长
第一章　创业阶段　/ 3
创业阶段的成长特征　/ 3
创业成功的三要素　/ 8
创业阶段的组织：胚胎组织　/ 13
愿景型领导：讲故事的能力　/ 20
创业阶段的企业风险　/ 21
第二章　机会成长阶段　/ 25
机会成长的含义　/ 25
什么是机会　/ 27
如何将外部机会转化为现实增长：营销拉动　/ 32
机会成长阶段的“?以奇胜?”　/ 36
机会成长阶段的组织特征：领导人驱动的激情团队　/ 38
机会成长阶段的企业风险　/ 41
以组织能力建设为主题的管理整合　/ 44
第三章　系统成长阶段　/ 49
系统成长的含义　/ 49
系统成长阶段的企业战略：复制成功　/ 51
企业技术进步：从模仿到创新　/ 53
系统成长阶段的组织特征：高能组织　/ 56
系统成长阶段的企业风险　/ 60
以体制变革为主题的管理整合　/ 62
第四章　分蘖成长阶段　/ 69
分蘖成长的含义　/ 69
分蘖成长的战略：多元化的逻辑　/ 71
分蘖成长的关键：新业务的发育　/ 76
分蘖成长阶段的组织特征：分合组织　/ 79
分蘖成长阶段的企业风险　/ 84
以组织范式转换为主题的管理整合　/ 88
第五章　重构成长阶段　/ 97
重构成长的背景：外部环境的挑战　/ 97
重构成长的含义　/ 101
重构成长的战略路径之一：重选一片海　/ 104
重构成长的战略路径之二：改变目的地和航线　/ 107
重构成长阶段的组织特征：叠加组织　/ 114
重构成长阶段的企业风险　/ 118
第六章　华为成长全景案例　/ 123
华为的成就　/ 123
华为成长阶段划分　/ 130
创业阶段（1987～1992年）：一半是被逼，一半是理想　/ 133
机会成长阶段（1993～1997年）：乱中迎战大风口　/ 142
系统成长期（1998～2010年）：追赶，走在成为世界第一的路上　/ 150
分蘖成长期（2011—）：三大业务齐头发展，搏战“?云管端?”　/ 166
重构成长（2013—）：进入无人区的探索　/ 175
华为成长全景案例小结：让变革成为常态　/ 187
第七章　美的成长全景案例　/ 195
美的的研究价值　/ 195
美的成长阶段划分　/ 201
创业前期（1968～1979年）：艰苦探索的岁月　/ 204
创业期（1980～1992年）：“?借?”出来的创业成功　/ 206
机会成长期（1993～1996年）：抓住历史性机遇　/ 212
系统成长期（1997～2002年）：无意中的分权式组织先驱　/ 215
分蘖成长期（2003～2011年）：多元化扩张，全面进军白色家电　/ 225
重构成长期（2012—）：新老交班再出发　/ 235
美的成长全景案例小结：顺势而为的奇迹　/ 249
附录　学界关于企业成长阶段的研究　/ 253
钱德勒的“?钱氏模型?”　/ 253
格雷纳的企业成长模型　/ 255
弗拉姆豪茨与兰德尔的企业成长七阶段模型　/ 258
爱迪思的企业生命周期理论　/ 261
杨杜的企业成长“?三性模型?”　/ 263
后记　/ 265

导言 企业没有成功，只有成长
企业成长的含义
企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长;从组织能力角度看，成长是指竞争力的提升。如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。按照资本市场的逻辑，成长表现为企业价值的增值;企业成长性越强，企业价值的估值就越高，投资者获得较高收益的可能性越大。
影响企业成长的主要因素有三个，我们将其概括为“一心二门”。“一心”即心之所愿，是企业成长的使命和愿景。缺了这“一心”，企业成长就失去了动力之源、牵引之力。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径;而另一扇“门”则是组织，即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。战略和组织两个因素合起来，回答了企业如何成长的问题，
企业成长的阶段划分
企业成长是一个漫长而艰辛的航程，通常需要经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的研究，比较著名的有格雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等(详见第八章)。出于为中国企业成长提供管理解决方案的目的，需从动态角度提出一个基于本土企业实践、适用面广、解释力强、具有实用意义的企业成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型、共性的特征和问题，有利于我们提出针对性强的对策和方法。
在研究华为、美的等中国领先企业成长过程和成长经验的基础上，我们提出了五阶段成长模型(如图 0-1所示)。
绩效
管理整合
二次管理整合
三次管理整合
-时间1.创业阶段2.机会成长阶段 3.系统成长阶段4.分成长阶段5.重构成长阶段图 0-1 企业成长的五个阶段(包括三次管理整合)
图 0-1中，横轴代表时间。它有起点无终点，意味着企业成长是永无止境的(当然，不断有企业在不同的阶段退出或消亡)。纵轴代表绩效。它可以用销售及利润规模、资产规模等指标来衡量，也可以是数字化指标背后的企业能力和优势评价(只能定性)。五个阶段的划分标准，是企业不同阶段的主要成长特征及成长动因。创业阶段，企业为生存而探索机会;机会成长阶段，企业主要依靠外部机遇而成长;系统成长阶段，企业成长有了组织、能力以及整体系统的支撑;分蘖成长阶段，企业在技术、顾客以及其他资源的基础上，按照相关原则拓展多元业务;重构成长阶段，企业在原有主业老化的背景下，重构战略和组织，通过变革实现成长–在新的起点上二次创业、重新出发，
用战略关键词概括这五个阶段，那就是:机会、机会、能力、能力、机会一能力。
企业成长中的三次管理整合
企业成长五个阶段中，除了成长之初的创业阶段和二次创业的非封闭最后阶段(重构成长)，其余三个阶段都会在过程中产生、积累各种风险及其背后的管理问题，因此需进行管理整合–组织架构、文化、流程、体制、机制等的调整变革，以及团队建设、人才培养、领导力提升等。有些优秀企业边“成长”边“整合”，成长曲线和整合曲线并行，即“边开车边修车”。但更多的企业，在快速成长的时候，通常会忽视风险及管理问题(有些问题在企业高歌行进时也暴露不出来或不能充分暴露出来)。只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累多、深、久。如果不着手处理和解决，就无法超越所在阶段、迈入新的航程，甚至有可能退出。因此，三个主要成长阶段后期，都需进行管理整合。第一次管理整合，以组织能力建设为主题;第二次管理整合，以体制变革为主题;第三次管理整合以组织范式转换为主题。它们的基本目的和宗旨在于激发组织活力，增加组织能量，促使组织重生。
关于本书
本书的目标读者是企业各级管理者、管理学研究者以及其他对企业管理感兴趣者。
按照理论和实践相互印证的分析方法，全书在结构上分为两篇。上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段(包含三次整合)，既有特征概括、事实描绘，又有策略建议。这是全书的原理部分，其以适用、实用为导向。下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是基于企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体和系统研究。
本书是施炜主持的《中国企业成长导航》课题的研究成果之一。该课题是开放式的，目前仍在进行之中。参与者有:彭剑锋、施炜、苗兆光夏惊鸣、陈明、王祥伍、邢雷、郭伟、曹朝霞等。本书中的企业成长模型由施炜在课题讨论中率先提出(首创)，苗兆光在框架基础上做了补充和细化。课题开始时苗兆光所做的基础研究，对课题成果的产生起了重要作用。如果以人名对本模型命名的话，可称之为“施炜一苗兆光企业成长模型”
本书由施炜、苗兆光合作完成。两人的分工是:导言、上篇(第一章至第五章)–全书的原理部分，由施炜撰写;下篇(第六章、第七章)-全书的案例部分，由苗兆光撰写。附录“学界关于企业成长阶段的研究由苗兆光编写。