描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515809861
本书专门解决流程管理顶层设计的问题，包括流程架构规划、端到端流程管理模式及流程闭环运行治理机制设计三大部分，确保流程体系设计的高质量及可行性。
本书在《跟我们做流程管理》一书的基础上，根据作者企业工作及咨询实践经验进行了总结细化和升级完善，丰富了大量标杆企业领先实践案例，保持了一贯的实战风格。通过大量案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂；力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指导实操的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。
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一、流程规划案例
案例1：美的与华为流程架构领先实践
美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。
我在美的商用空调事业部综合管理部工作时，负责分权手册的动态管理。每半年，我们都会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。
我在美的工作的时候，深深地感受到分权的力度及带来的价值。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。以我自身经历来说，在我仍处于试用期阶段，我曾负责造价500万元实验室的招标项目，我作为招标小组组长，有充分的权力来决策选择哪一家供应商，虽然我签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据我的意见来决策。所以招标的压力与责任充分的传递到我这儿，将我的能量、积极性与主动性充分地激发出来。
分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。在美的工作期间，我每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。我曾经问过一位集团高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。
另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效，如在制冷家电集团，美的曾推行过“1131”流程工作项目，关键要求如下：
（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。
（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。
（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。
（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。
由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。
根据笔者咨询过程中接触的企业来看，大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。在跨部门之间流程接口上，大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一，相反是按照组织管理层级，层层审核。
例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。在流程节点时效上，相当一部分企业，是没有明确的时效标准的，一个简单的流程走上半个月，甚至一个月是很正常的，与美的相比，效率差距明显。
与其他大多数企业对比，我明显感觉到美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构 部门接口结构）决定的。
在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。
如果公司是高度集权的，首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说，如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。
所以在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。
而当我进入华为工作一段时间之后，我又一次感受到结构对于企业流程管理的价值，提升了对流程管理认识的高度。
在我刚进入华为公司参加某流程优化专项讨论会议时，10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professional reviewer” ，还是“ functional reviewer”，组织专题讨论一下午，最终还没有定论。
我当时非常的纳闷与不解：这么简单的事情需要讨论吗？定哪个都行呀，没有本质的区别，为什么要如此吹毛求疵？决策程序也太复杂了吧？如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗？决策效率未免也太低了。我暗自在想，这效率不要说比不上美的，甚至连大多数沿海民营企业也比不上；华为作为中国最优秀的民营企业，作为流程管理最领先的国内企业，也太名不符实，实在让人失望。
随着我在华为工作时间的增长，我对华为公司流程管理的认识也越来越深刻，后来我终于解开了心中的疑惑。华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。
（1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。
（2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。
（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。
（4）体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。
首先，由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：研产销价值链高度协同，一体化运作；前、中、后台一体化运作；业务模式设计为卓越级，直接采取业界最佳实践；流程体系与战略相对接。从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。我在华为公司的最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。
另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计、全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。
华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此华为必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。
对比美的与华为可以看到，二者之间各有所长，显然华为在分权管理方面应当学习美的，高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本，同时也降低了面向市场快速响应的能力。美的应当学习华为端到端流程管理能力，变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。具体而言：美的在低阶流程设计上（三、四级）与华为公司差距不大（精细度不如华为），但在一、二级流程，甚至是公司总体架构设计上，存在较大在的差距。主要表现在：
（1）美的在全集团领域流程集中与协同不足。如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理。华为的共享服务模式（财务共享服务中心、人事共享服务中心、全球采购平台、全球研发平台等）值得美的大力学习。
（2）在端到端流程价值链条上的管理能力不足，既要埋头拉车，更要抬头看路，美的需要强化核心端到端流程管理能力，比如产品生命周期管理、集成供应链管理等。价值链一体化协同能力是美的长期的痛,美的通过组织架构、考核机制等做了很多尝试，但效果不佳，笔者认为核心在于建立端到端流程管理模式。
（3）基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。美的擅长组织架构变革，华为擅长流程变革，但实际的效果来看，重大的变革美的推行起来效果不佳，华为则是化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。
美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。
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