HR+三支柱——人力资源管理转型升级与实践创新

作为HR从业者，你是否经常遇到这样的情况：

• 公司高管抱怨你对组织发展与变革、人才梯队建设不能提供战略支持
• 业务部门抱怨你不懂业务，无法对其工作提供针对性、定制化的帮助
• 员工抱怨你提供的服务低效、不便捷，缺乏一站式服务

甚至，拉姆·查兰撰文《是时候拆掉人力资源部了》。HR从业者该何去何从？

戴维·尤里奇指出，是转型的时候了，HR从业者需要升级角色定位

IBM在尤里奇理论的基础上提出了可操作性的HR三支柱模式

腾讯、华为、阿里巴巴等中国优秀企业对HR三支柱进行了创新实践

HR三支柱模式为中西方优秀企业的HR从业者注入了新活力，赋予了新价值

两位大咖级作者梳理了HR三支柱的中西方探索与实践

书中为中国企业构建HR三支柱模式提供了框架，为HR转型升级指明了方向

当你为升级为新型HR做好了准备，才能成为企业未来不可或缺的人

《HR 三支柱》于2017年首次出版。七年来，该书受到HR从业者的高度关注，三支柱模式则被中国企业广泛应用于实践。其间，“水土不服”问题以及人工智能等技术浪潮带来的巨变，给中国企业开展HR三支柱实践带来了挑战。不过，书中重点强调的端到端交付和产品经理思维这两大理念对人力资源管理实践领域的影响得到了加强。

基于此，新版首先保持了理论与框架的相对稳定，系统梳理了HR三支柱的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，重点阐述了由专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）构成的HR三支柱的内涵。其次，反映了HR三支柱的最新研究成果与创新实践，洞见HR三支柱与人力资源管理的新趋势，帮助企业人力资源部门和HR从业者应对新的挑战。

随着时代的发展，HR三支柱迅速演变与迭代，并与中国企业的需求更好地融合，前景光明。越来越多的企业引入HR三支柱模式，成功实现了转型升级；HR从业者和HR专业的学生也争相学习该模式，以更好地理解企业的实际需求，跳出职能深井，转型为价值创造者。

马海刚

    腾讯人力资源平台部总经理，广东省人力资源研究会副会长，广东省人才开发与管理研究会副会长，深圳市人力资源服务协会人力资源经理委员会理事长，中国人力资源开发研究会智能分会副会长。2008年加入腾讯，此前曾在华为就职，先后担任管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入深圳同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理。HR领域的技术解决方案架构师，技术领域的HR业务专家，精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及其在企业的落地实践。出版《HR 数字化》《人才服务学》《人力资源管理学》等著作。

彭剑锋

    中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为、美的集团、山东新希望六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，被海尔智家股份、歌尔股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”称号，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。

西  楠

    中国人民大学劳动人事学院博士，首都经济贸易大学劳动经济学院讲师，马里兰大学访问学者。主要研究领域为柔性人力资源管理、知识型团队。在国内外核心期刊发表论文多篇，合作出版3部著作。

第一章 人力资源管理界的躁动与不安

  真的要和人力资源部说再见了吗？

  传统人力资源管理的困境

  HR三支柱重新定义人力资源部

第二章 HR三支柱模式的西方求索

  HR三支柱的历史溯源

  先导：IBM的HR三支柱

第三章 HR三支柱模式在中国能否走得通?

  中国企业实践HR三支柱模式的状况

  中国企业管理的“云雨沟”

  互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？

第四章 寻觅中国“第一批吃螃蟹”的企业

  阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本

  腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴

  华为的HR三支柱：以需求为牵引

第五章 中国企业HR三支柱模式与设计理念

  谁应该为公司的人力资源管理工作负责？

  HR三支柱间的冲突：健康大混序

  HR三支柱：HR“协同问题”的“救世主”

  中国企业HR三支柱模式

第六章 管控战略价值落地：COE的设计与实践

  COE是HR的战略指挥部

  COE的胜任基因：用战略的心做专业的事

  为什么设立COE？

  怎么设立COE？

  腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力

第七章 保障业务价值创造：HRBP的设计与实践

  HRBP是HR的特种部队

  HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心

  HRBP的工具箱

  阿里政委是HRBP的变体吗？

  HRBP内也有一个HR三支柱：俄罗斯套娃版本

  腾讯HRBP驱动组织变革，提升组织活力

  海尔“融入HR”助力小微成长

第八章 实现平台价值突破：SDC的设计与实践

  SSC是HR配置作战资源的后台

  SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话

  腾讯从SSC到SDC的立体式升级

  互联网巨头的大数据人力资源管理

  大共享平台：瞬间实现华丽转身

第九章 中国企业HR三支柱的挑战与发展

  HR三支柱实践过程中的困境

  HR三支柱的升级与重构

第十章 HR三支柱与人力资源管理新趋势

  全球人才供应思维与人力资源管理的全球化

  人力资源价值链管理与人力资本价值增值管理

  人力资源管理转变为基于任务 能力的复合式管理

  人力资源管理的重心转向知识型员工管理

  心理契约、事业合伙制重塑未来人与组织的关系

  组织架构平台化、用工方式灵活化

  人力资源管理 新质生产力赋能组织高质量发展

  人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业的诞生

  客户化、产品化人力资源管理与新生代员工的激励保留

《HR 三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》（以下简称《HR 三支柱》）第一版于2017年由中国人民大学出版社出版，是我国系统梳理HR三支柱模式的西方探索与中国实践的著作，同时深度解读腾讯、华为、阿里巴巴等企业对HR三支柱模式的创新。它一经出版就得到了业内同行的大力推荐与宣传，并很快在业界得到了广泛关注，多次加印。

HR（人力资源）三支柱模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的思想，结合自身的人力资源管理转型实践于2007年率先提出的。以三支柱为支撑的人力资源管理体系源于公司战略，服务公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让人力资源从业者更好地为组织创造价值。

HR三支柱模式自提出以来，在中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR三支柱模式诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业在实施三支柱模式的过程中出现了“水土不服”的问题。此外，随着以ChatGPT为标志的生成式人工智能（AIGC）横空出世，新一轮科技革命就此开始，人工智能与大模型、移动互联网、大数据、算力算法等颠覆了人们的固有认知，这些变化给当前中国企业构建HR三支柱带来了新的挑战。

正是基于这样的时代背景，我们结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新，在《HR 三支柱》中提出只有主动求变、大胆创新，HR三支柱才能在中国企业中存活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。我们对三支柱模式进行了视角扩展、对象厘清、文化融合等方面的升级，提出了中国企业HR三支柱模式。

《HR 三支柱》第一版出版发行至今的七年间，我们不仅收到了来自业内同行提供的众多有见地的观点与建设性的反馈，也欣喜地看到国内同行对HR三支柱的讨论和实践越来越多。同时，值得注意的是，我们看到中国企业人力资源管理领域在这七年中也发生了不少变化。

一是HR在战略价值落地过程中，越来越游刃有余地实现着HR管控职能与服务职能的对立统一。一方面，强战略解码与强监管落地过程中，HR扮演着“执法人”的角色，既要用制度、机制、流程来管控，也要靠文化来促进个体进行自我约束与自我控制。另一方面，日益强大的算法技术，催生了精益、全面、量化、去人性化的人力资源管理手段，企业呼唤并重视人本管理，为此HR还同时扮演着“知心人”的角色，相信并挖掘员工的潜力，为员工创造更具智慧性、能动性的机会与舞台。HR通过对内部组织、人员特性的区隔，让一部分HR扮演知心人，一部分HR扮演执法人，对这两部分的平衡，体现了中国式管理的特色，也体现了人力资源管理既是一门科学又是一门艺术。这何尝不是体现了HR三支柱背后的理念？

二是在业务策略实现过程中，HR愈发重要地扮演着推动组织效能和员工效率提升的核心角色。随着经营意识的增强，HR尤其在推动企业降本增效方面起着关键作用。在业务策略实施过程中，HR兼顾成本控制与效率提升，通过构建全面的人力资源管理体系、精细化人力资本分析，以及运用大数据进行人力资源规划等，在保障企业长远发展和员工福祉的同时降低成本、提高人效。同时，HR通过实施人才盘点与制订发展计划提升员工技能水平和工作效率，并建立绩效薪酬体系以确保员工工作目标与公司战略一致，有效提升人力资本效能。HR正以前瞻性经营思维整合成本管控与人效管理，构建适应可持续发展的战略性人力资源机制，成为驱动企业创造持续价值的“内部经营者”。

三是在体系架构搭建过程中，HR越来越重视数字化技术对HR的赋能。我们认为决定HR数字化转型成功的关键是转变认知。管理驱动与自主驱动相结合的“双引擎驱动”理念为企业发展内在驱动力提供了全新视域。同时，通过人工智能及大模型的技术触发，HR将在与数智化新质生产力融合的过程中，不断主动求变、转型升级。关注人才个性化需求和激发员工动力的数字化场景应用产品井喷式涌现，这些都能让HR的体系架构创造出更好的员工体验，也能助力组织活力的迸发，使我们能够预见到一个更加智能和高度互联的HR生态系统。

当然，七年间，我们也欣慰地发现，《HR 三支柱》重点提到的端到端的交付和产品经理思维这两大理念，在人力资源管理实践领域得到了加强。端到端的交付是指从用户、客户需求端来，到满足用户、客户需求端去，始终以用户、客户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的用户、客户，针对其痛点打造HR产品，并将其打磨到极致，用产品粘住用户、客户。

这两大理念分别来自华为和腾讯的管理理念和实践精髓。华为是一家锁定客户需求建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案的公司。腾讯是一家锁定客户体验建立高黏性平台，并为客户不断打造一站式互联网在线生活生态的公司。这两家公司在面对新的市场环境、新的客户需求时所体现出的危机意识与主动求变精神惊人地相似，这体现了一种根植于企业家精神中、融化在企业文化里的不断进行自我革命、推动组织再造的能力。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，企业不断地自我革新，人力资源管理作为企业管理中最有挖掘潜力的工作，更需要进行持续的管理创新与变革。人力资源管理不仅涉及公司与高层管理者这样的客户，还涉及企业内所有员工这样的客户，持续管理变革的目标就是对这些客户进行深入的洞察，实现高效的管理运作，确保端到端的优质管理与服务的交付。

吴春波  华为高级管理顾问，中国人民大学教授

    本书详细介绍了中国企业对HR三支柱的实践探索过程。HR三支柱是华为基于客户和业务需求导向的人力资源管理重要的构成体系，它对华为全球人力资源战略的实施起到了有效的支撑作用。本书从人力资源战略发展阶段、HR三支柱的成长导向等方面展开，对中国企业的HR转型升级具有重要的指导意义和实践价值。

杨伟国  北京市社会科学院副院长，中国人民大学教授

    本书通过对企业的近距离观察，深入分析了中国企业的HR三支柱模式及其设计理念，剖析了阿里巴巴的政委体系、腾讯的产品化人力资源管理等独特实践，揭示了支撑互联网科技企业高速发展的人力资本战略蓝图。

奚  丹  腾讯高级副总裁、首席人才官

    时代发展使中国的人力资源管理正朝着人才队伍专业化、技术手段跨界升级，以及HR组织模式转型等方向演进。如何建立既符合时代特征又能真正为企业战略实现及业务发展创造价值的人力资源管理体系，是很多企业家以及HR负责人一直在思考的问题。我相信本书能够为企业家以及HR从业者带来触动和思考，同时也希望人力资源管理领域不断涌现出更多具有创新精神的实践。

张建国  人瑞集团执行董事、主席兼行政总裁，华为原人力资源副总裁

    本书从华为、腾讯等中国最优秀企业的工作实践出发，总结与提炼了HR三支柱的管理理念与方法，无疑是对企业人力资源管理实践的引领。一个企业能否持续发展，最关键的是企业的核心价值观与文化理念。20多年前华为就提出了“人力资本”的概念，并实实在在地付诸实践，使得华为持续发展壮大。今天，中国企业能否在人力资源管理理念上紧跟时代发展的步伐，同样事关其命运与前途。