创新的历程：技术创新的起源、战略和执行（原书第7版） [美] 梅利莎·A.席林

梅利莎?A.席林教授的《创新的历程：技术创新的起源、战略和执行》是全球排名第一的创新战略教科书。
这本书将创新管理作为一个战略过程来研究，从评估竞争态势到制定战略，再到实施战略。
本书在强调实际应用和实例的同时，还系统地介绍了战略管理、组织理论、经济学、市场营销、工程学和社会学等学科中关于创新的广泛研究，将其整合到一个统一的战略框架中，兼顾了商业和工程专业读者的需求，旨在作为战略管理、创新和新产品开发方面的主要参考书。
最新修订的第7版特别补充了6个新的案例：
?Netflix （奈飞）和流媒体服务之战
?Uber Elevate （优步航空）启动失败
?Zeta Energy（泽塔能源）和电池技术的“圣杯”
?CRISPR Cas-9基因编辑专利之战
?苹果公司(Apple)的创新组织
?麦格纳国际公司(Magna International)的碳纤维“轻量化”项目 

《创新的历程：技术创新的起源、战略和执行》（原书第7版）是享誉世界的创新战略方面的著作。它将创新管理作为一个战略管理过程组织起来：从评估形势的竞争动态到战略制定，再到战略实施。本书第1部分涵盖了技术创新的基础和含义，帮助当今管理者和未来的管理者更好地理解技术环境，识别有意义的趋势。第2部分涵盖了制定企业战略方向和创新战略的过程，包括项目选择、合作战略和保护企业产权的战略。第3部分涵盖了实施创新的过程，包括组织结构对创新的影响、新产品开发过程的管理、新产品开发团队的管理，以及制定公司的部署战略。第7版已全面修订，新增了奈飞、优步、苹果等公司的最新案例，从而确保框架和工具的严格和全面，数字和案例代表最新的信息。

梅利莎?A.席林（Melissa A. Schilling）是纽约大学斯特恩商学院（New York University Stern School of Business）约翰-赫尔佐格管理学讲席教授（John Herzog Chair Professor of Management ）。她在科罗拉多大学博尔德分校（Colorado at Boulder）获得工商管理学士学位，在华盛顿大学获得战略管理哲学博士学位。

席林教授是世界知名的创新战略专家。她的研究重点是智能手机、电子游戏、制药、生物技术、电动汽车和可再生能源等高科技行业的创新和战略。她对平台动态、网络、创造力和突破性创新尤其感兴趣。她还是《战略管理》（Strategic Management）等书的合著者。

席林教授在创新和战略方面的研究为她赢得了美国国家科学基金会杰出青年教授奖和 “2007 年管理科学和组织科学最佳论文奖”等奖项。她的研究成果还发表在《管理学院学报》（Academy of Management Journal）、《管理学院评论》（Academy of Management Review）、《管理科学》（Management Science）、《组织科学》（Organization Science）、《战略管理学报》（Strategic Management Journal）和《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）等权威学术期刊上。她是美国反托拉斯协会顾问委员会成员，也是《组织科学》、《战略组织》（Strategic Organization）、《战略科学》（ Strategy Science）和《管理发现学院》（Academy of Management Discoveries）的编审委员会成员。席林教授讲授技术与创新管理、战略管理、企业战略和基于社会使命的组织战略等课程。

丛书序
前言
01
引言
1.1.技术创新的重要性./.001
1.2.技术创新对社会的影响./.002
1.3.产业创新：战略的重要性./.0041.3.1.创新漏斗./.005
1.3.2.技术创新的战略管理./.006
1.4.本章小结./.010
第1部分.技术创新的产业动力
02
创新的来源
人造肉的兴起./.013
2.1.概述./.018
2.2.创造力./.0192.2.1.个人创造力./.019
2.2.2.组织创造力./.022
2.3.把创造力转化成创新./.0242.3.1.发明家./.026
2.3.2.用户创新./.028
2.3.3.企业的研究和开发./.029
2.3.4.企业与用户、供应商、竞争对手及互补者的联系./.030
2.3.5.大学和政府资助的研究./.032
2.3.6.私人非营利组织./.034
2.4.合作网络中的创新./.0342.4.1.技术集群./.036
2.4.2.技术溢出./.040
2.5.本章小结./.041
03
创新的类型和规律
在印度进行创新：chotuKool项目./.043
3.1.概述./.045
3.2.创新的类型./.0463.2.1.产品创新与工艺创新./.046
3.2.2.突破性创新与渐进性创新./.047
3.2.3.能力提高型创新与能力破坏型创新./.048
3.2.4.组件创新与架构创新./.050
3.2.5.使用维度./.051
3.3.技术的S曲线./.0513.3.1.技术进步的S曲线./.052
3.3.2.技术扩散的S曲线./.055
3.3.3.S曲线作为描述性工具./.057
3.3.4.S曲线作为描述性工具的局限性./.057
3.4.技术周期./.058
3.5.本章小结./.066
04
标准之争，模块化和平台竞争
Netflix和流媒体服务之战./.067
4.1.概述./.070
4.2.为什么要选择主导设计./.0704.2.1.学习效应./.071
4.2.2.网络外部性./.073
4.2.3.政府监管./.077
4.2.4.结果：赢家通吃的市场./.077
4.3.价值的多维性./.0784.3.1.技术本身的价值./.079
4.3.2.网络外部性的价值./.080
4.3.3.网络外部性市场上设计主导权的竞争./.084
4.4.模块化和平台竞争./.089
4.5.本章小结./.093
05
进入时机
Uber Elevate启动失败./.095
5.1.概述./.098
5.2.先发者的优势./.0995.2.1.品牌忠诚和技术领先./.099
5.2.2.抢占稀缺资源./.099
5.2.3.开拓购买者转换成本./.100
5.2.4.获取收益递增优势./.101
5.3.先发者的劣势./.1015.3.1.研发支出./.102
5.3.2.尚未开发的供应和分销渠道./.103
5.3.3.不完善的使能技术和互补品./.103
5.3.4.用户需求的不确定性./.103
5.4.最佳进入时机的影响因素./.105
5.5.优化进入时机选择的策略./.110
5.6.本章小结./.111
第2部分.技术创新战略的制定
06
确定组织的战略方向
2021年的特斯拉./.115
6.1.概述./.124
6.2.评价企业当前地位./.1256.2.1.外部环境分析./.125
6.2.2.内部环境分析./.130
6.3.识别核心竞争力和动态能力./.1356.3.1.核心竞争力./.135
6.3.2.核心僵化的风险./.137
6.3.3.动态能力./.138
6.4.战略意图./.142
6.5.本章小结./.144
07
选择创新项目
一个练习：我们应该把创新的重点放在哪里？./.145
7.1.概述./.149
7.2.开发预算./.150
7.3.选择创新项目的定量分析方法./.1547.3.1.折现现金流法./.155
7.3.2.实物期权法./.158
7.4.定量分析方法的缺点./.160
7.5.选择创新项目的定性分析方法./.1607.5.1.问题扫描法./.161
7.5.2.研发组合./.163
7.5.3.Q分类法./.166
7.6.定量分析和定性分析结合的方法./.1667.6.1.结合分析法./.166
7.6.2.数据包络分析法./.167
7.7.本章小结./.171
08
合作战略
Zeta Energy和电池技术的“圣杯”./.173
8.1.概述./.176
8.2.独立开发的原因./.177
8.3.合作的优势./.179
8.4.合作的类型./.1808.4.1.战略联盟./.181
8.4.2.合资企业./.184
8.4.3.许可./.184
8.4.4.外包./.186
8.4.5.集体研究组织./.187
8.5.合作方式的选择./.188
8.6.合作伙伴的选择和管理./.1918.6.1.合作伙伴的选择./.191
8.6.2.合作伙伴的监督与治理./.193
8.7.本章小结./.196
09
保护创新
CRISPR-Cas9基因编辑的专利之战./.198
9.1.概述./.201
9.2.独占性./.201
9.3.专利、商标和版权./.2029.3.1.专利./.202
9.3.2.商标和服务标记./.207
9.3.3.版权./.209
9.4.商业秘密./.210
9.5.保护创新机制的有效性及其应用./.2119.5.1.完全私有系统与完全开放系统./.212
9.5.2.保护的优点./.215
9.5.3.技术扩散的优点./.216
9.6.本章小结./.219
第3部分.技术创新战略的实施
10
创新组织
苹果公司的创新组织./.223
10.1.概述./.226
10.2.公司的规模和结构维度./.22710.2.1.规模：越大越好吗?./.227
10.2.2.公司的结构维度./.229
10.2.3.形式化和标准化./.231
10.2.4.机械化结构与有机结构./.233
10.2.5.规模与结构./.234
10.2.6.二元性组织：两全其美？./.234
10.3.模块化产品和“松散联结”型组织./.23610.3.1.模块化产品./.237
10.3.2.“松散联结”型组织./.238
10.4.利用文化和规范促进创新./.241
10.5.管理跨边界创新./.245
10.6.本章小结./.248
11
新产品开发过程的管理
Scrum、Sprint和Burnouts：
思科系统公司的敏捷开发./.250
11.1.概述./.253
11.2.新产品开发过程的目标./.25311.2.1.最大限度地满足用户需求./.254
11.2.2.最小化开发周期./.255
11.2.3.控制开发成本

前.言

创新是一件美好的事情。它是一种兼具美学和实用魅力的力量：它释放我们的创造精神，打开我们的思维以探索迄今为止我们做梦也想不到的可能性，同时加速经济增长，促使医学、农业和教育等人类重要事业进步。对于西方世界创新的主要引擎—产业组织来说，创新不仅提供了非凡的机遇，也带来了严峻的挑战。虽然创新是竞争差异化的有力手段，使企业能够打入新的市场并获得更高的利润，但它也是一场必须依靠速度、技巧和精确度进行的竞争竞赛。一家公司光有创新是不够的，要想成功，它必须比竞争对手创新得更好。
随着学者和管理者对创新的深入理解，在战略管理、组织理论、经济学、市场营销、工程和社会学等学科中，关于创新的广泛研究已经出现并蓬勃发展。这项工作产生了许多关于创新如何影响市场竞争动态、企业如何对创新进行战略管理，以及企业如何实施创新战略以最大限度地提高成功可能性的见解。相关文献分散在不同的研究领域的一个巨大好处是，许多创新主题已经从不同的角度进行了研究。然而，这种多样性也给教与学的融合带来了挑战。本书试图将这些广泛的工作整合到一个统一的战略框架中，试图提供严谨、包容和可理解的内容。
本书的组织框架
本书将创新管理作为一个战略过程来探讨。大纲反映了大多数有关战略的著作中使用的战略管理过程：从评估形势的竞争动态到战略制定，再到战略实施。本书第1部分涵盖了技术创新的基础和含义，帮助当今管理者和未来的管理者更好地解释他们的技术环境，识别有意义的趋势。第2部分涵盖了制定企业战略方向和创新战略的过程，包括项目选择、合作战略和保护公司产权的战略。第3部分涵盖了实施创新的过程，包括组织结构对创新的影响、新产品开发过程的管理、新产品开发团队的管理，以及制定公司的部署战略。虽然本书强调实际应用和例子，但它也提供了系统的覆盖现有研究的内容以指导进一步阅读。
全面覆盖商科和工程学
本书可作为创新和新产品开发的战略管理课程的主要用书。这类课程经常包括在商科和工程学中。因此，本书是给有需要的商科和工程学专业的学生的。例如，第6章（确定组织的战略方向）提供了基本的战略分析工具，对此商科学生可能已经熟悉了，但是工程学专业的学生可能不熟悉。同样，第11章（新产品开发过程的管理）中关于计算机辅助设计或质量功能展开的一些材料可能是信息系统学生或工程学专业学生的复习资料，但是对于管理学专业的学生是新的知识。虽然章节的顺序设计很直观，但也相对独立，因此教师可以根据需求自主选择阅读。
第7版的一些新内容
第7版已进行了全面修订，确保框架和工具的严格和全面，其中示例是新的，数字和案例代表了目前的最新信息。一些特别值得注意的变化包括：
6个新的小案例
Netflix（奈飞）和流媒体服务之战。第4章的开篇案例是关于一场争夺电影和电视流媒体市场主导地位的战斗。虽然案例的重点是Netflix，但也详细介绍了竞争对手的行动，如亚马逊Prime视频（Amazon Prime Video）、迪士尼（Disney）、Hulu和HBO。这个案例揭示了Netflix作为内容开发商和发行商所获得的非常有趣的协同效应，也强调了内容开发商在选择将自己的内容独家提供给特定流媒体服务时所做的权衡。
Uber Elevate（优步航空）启动失败。第6版第5章的开篇案例是关于UberAIR的，优步计划推出空中出租车服务；第7版第5章的开篇案例是关于优步（Uber）放弃推出自己的空中出租车服务计划，以及其他仍在前进的公司。这个案例强调了推出空中出租车这样的新服务面临的一系列挑战。虽然电池寿命和飞行时间仍然被认为是需要改进的领域，但这个市场目前面临的主要挑战是监管和基础设施：eVTOL（电动垂直起降飞机）将在哪里着陆？谁来监管空中交通以及如何监管？eVTOL会不会太吵？eVTOL是由飞行员驾驶还是自动驾驶？从这个案例中，我们很容易得出这样的结论：优步可能过早地试图进入这个市场，但尚不清楚剩下的参与者（它们几乎都是专门生产eVTOL的初创企业）是否会有更好的表现。
Zeta Energy（泽塔能源）和电池技术的“圣杯”。第8章的开篇是Zeta Energy的案例。Zeta Energy是一家年轻的电池技术初创公司，正在开发一种锂硫电池。该技术令人印象深刻，其潜在市场巨大且多样（例如，电动汽车、电网存储、消费设备和无人机）。但Zeta Energy面临着如何实现商业化的困境。电池开发既昂贵又有风险；Zeta Energy在筹集足够的资金来建造大规模生产电池所需的设施方面遇到了困难。该案例强调了Zeta Energy正在考虑的各种合作策略，为学生提供了一个很好的机会来分析各种合作协议和合作伙伴的优缺点。
CRISPR-Cas9基因编辑专利之战。第9章的开篇案例为过去50年来重要的专利战之一。CRISPR-Cas9是一项突破性的技术，它能使活体动物（包括人类）的基因被编辑，有可能使我们消除和/或治疗多种疾病。更令人兴奋的是，这项技术本身相对便宜和简单，促使大量学生、研究人员和制造商积极地使用它。然而，伯克利的一个小组和麻省理工学院的一个小组对其知识产权的所有权存在争议。它们的专利申请方式和专利法的变化，共同创造了专利律师们几十年来所见过的最有趣、赌注最高的战斗。
苹果公司（Apple）的创新组织。第10章的开篇案例描述了苹果公司是如何组织创新的。这个案例讲述了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）重返苹果公司后，对公司进行了大规模重组，建立了一个结构更常见于小公司的大公司。这个案例详细说明了乔布斯为什么认为这种结构是合适的，它的权衡是什么，尤其强调了这种结构给了最高领导者多大的权力。虽然这可能是乔布斯非常想要的功能，但这个案例提出了一个问题：同样的组织结构对蒂姆·库克（Tim Cook）领导下的苹果公司是否有意义，以及对不同类型的公司是否也有意义。
麦格纳国际（Magna International）碳纤维“轻量化”项目。第12章的开篇案例详细描述了一级汽车供应商—麦格纳国际公司是如何针对宝马公司（BMW）宣布将使用碳纤维新材料制造汽车的计划而开发出一种可扩展的碳纤维汽车零部件的。通过对麦格纳国际公司的产品和过程开发项目的副总裁汤姆·帕莱特（Tom Pilette）的深入了解，我们了解到团队是如何组建和管理的，团队文化是如何发展的，团队成员是如何获得补偿的等。宝马公司最终决定自己制造碳纤维复合材料，而不是从供应商那里购买，但麦格纳的努力使其成为碳纤维复合材料制造领域屡获殊荣的世界领导者。
来自全球的案例与数据
本书确保了案例的全球性。案例来自中国、印度、以色列、日本、荷兰、肯尼亚、美国等国家的公司，并且书中使用的统计数据是基于全球的。
更全面的内容和关注当前的创新趋势
根据读者的反馈，新版增加了包括使用“大数据”引导创新、特奖（如XPRIZE）在产生创新方面的优势和劣势、突破性创新者的特征、组织文化在创新中的作用、失败模式和影响分析的详细示例等方面的讨论，帮助相关专业的学生建立自己的FMEA（故障模式与影响分析）表格等。尽管增加了这些内容，但为了确保本书保持简洁—这一点受到了读者的欢迎——我也付出了巨大的努力。