描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787513918473
1、世界500强企业总监的工作方法论：作者曾任职多家500强企业，尤其擅长中层（总监）管理的培训版块，在总监培训上有独到且实用的管理方法秘籍。
2、稀缺资源的5大妙招；迅速培植自己的团队，轻松带出好成绩，成为上司和下属真正需要的人：如何满足上司对你的期望，用实际行动获得其肯定？本书从角色认知、管理上司等5个角度入手；如何让下属信服，轻松带团？本书也目标管理、权利授控、考核辅导等5个角度讲解。
3、 打造核能团队的干货实战手册，顶级公司的100个真实内部案例，100张解析图直接明了呈现要点：本书用阿里巴巴/摩拜单车/vivo等顶级公司中层管理的100个成功案例教你掌握提高中层领导力，用100张解析图直接明了呈现，简单易读！本书有真正干货的中层指导书。
4、哈佛商学院备受推崇的管理课：知名企业培训专家就哈佛商学院的中层管理课内容融合国内新近案例而成。
5、作者被评入中国培训名人堂：作者培训的学员累积数万。
这是一本帮助企业提高中层领导力的行动方案。中层在企业中的地位非常重要，只有中层发挥出超强的执行力和领导力，整个企业才会爆发出核能般的巨大战斗力。
本书作者以多年培训实战经验现身说法，用当下各大顶级公司的内部新近案例教你掌握提高中层领导力的具体方法，从对上“管理”好上司和对下带领好团队分别入手提供10套干货：角色认知、管理上司、请示方案、执行到位、汇报结果和目标管理、任务布置、权力授控、考核辅导。只要掌握其具体方法，就能成为上司与员工真正需要的人，取得更的业绩，打造核能团队。
前言 上下有对策，重新认识中层管理
上篇
第1章 角色认知：定好位，不错位，莫越位
1.1 五种角色：找准你扮演的最佳坐标
1.2 死守定位：任何场合都不要代表上司发言
1.3 行为规范：满足上司对你的角色期望
1.4 三位一体：让你最正确地工作
1.5 能力提升：成为上司的稀缺资源
第2章 管理上司：把上司从领导变为盟友
2.1 你要适应上司，而不是要上司适应你
2.2 三种上司角色，三种管理剧本
2.3 先摸清上司性格，再摸清上升通道
2.4 不做炮灰，管理好上司的黑色情绪
2.5 哈贝马斯沟通，疏通信息传递障碍
2.6 用实际行动，获得上司的信任
第3章 请示方案：永远不替上司做决策
3.1 事无巨细不行，越俎代庖更不行
3.2 矛盾、问题、背景、意见，一个都不能少
3.3 提供优选方案，只让上司做判断题
3.4 分清主次，重点内容重点请示
3.5 把握请示工作的有效沟通
第4章 执行到位：没有 100%，一切等于 0
4.1 没有失败的战略，只有失败的执行
4.2 三个时间管理工具，别让执行毁于拖延
4.3 高效协同，融合组织的整体执行力
4.4 PDCAR 法则：计划、行动、检查、总结、备案
4.5 建立注重结果的思维模式
第5章 汇报结果：亮出自己，学会职场“显规则”
5.1 汇报能力决定你的职场曝光率
5.2 最佳汇报时间与最优汇报方式
5.3 汇报的原则、逻辑与结构
5.4 真实和详细的数据
5.5 演示工具展示最清晰的视觉
5.6 学习麦肯锡的汇报方法
下篇
第6章 目标管理：有方法，有技巧，有效果
6.1 驴子与马：有目标不等于有好目标
6.2 SMART 法则：具体、可衡量、可接受、有关联、有期限
6.3 目标合理分类，层级不同执行不同
6.4 用多杈树法逐层分解目标
6.5 4D 原则：立即做、稍后做、授权做、不做
第7章 任务布置：走流程按标准，工作发布清晰
7.1 按程序走：环环相扣，信息不偏差
7.2 确立标准，划分工作分界
7.3 参考工作派遣单，迅速提升执行力
7.4 落实责任制，预防推脱
7.5 利用工作日志进行反馈监督
第8章 权力授控：向“一抓就死，一放就乱”说不
8.1 授权有道，带出打不垮的铁血组织
8.2 差异授权：按个人特点授权
8.3 80% 授权法：不给全部的权力
8.4 阿米巴：人人都是经营者
8.5 别养“猴子”，逆向授权让上司变员工
8.6 监督控制要到位，避免授权滥用
第9章 考核辅导：别让不科学的打分制“杀死”员工
9.1 没有科学的考核就没有科学的管理
9.2 考核工具化：全方位、零死角、多层次
9.3 流程表单化：建立标准，完善制度
9.4 考核标准量化：公正、公平、有效力
9.5 考核落地：结果反馈考核面谈
9.6 事后辅导：找原因，分析总结改不足
第 10章 激励机制：激发工作动力，提高工作效率
10.1 没有胡萝卜，连驴子也不会卖力干活
10.2 物质激励：薪酬激励是最直接有效的手段
10.3 精神激励：信任、乐趣、潜能、规划
10.4 期望激励：用未来提高工作积极性
10.5 满足激励；让激励与保健双因并行
10.6 挫折激励：做“被打的亚当斯”前言 上下有对策，重新认识中层管理
上篇
第1章 角色认知：定好位，不错位，莫越位
1.1 五种角色：找准你扮演的最佳坐标
1.2 死守定位：任何场合都不要代表上司发言
1.3 行为规范：满足上司对你的角色期望
1.4 三位一体：让你最正确地工作
1.5 能力提升：成为上司的稀缺资源
第2章 管理上司：把上司从领导变为盟友
2.1 你要适应上司，而不是要上司适应你
2.2 三种上司角色，三种管理剧本
2.3 先摸清上司性格，再摸清上升通道
2.4 不做炮灰，管理好上司的黑色情绪
2.5 哈贝马斯沟通，疏通信息传递障碍
2.6 用实际行动，获得上司的信任
第3章 请示方案：永远不替上司做决策
3.1 事无巨细不行，越俎代庖更不行
3.2 矛盾、问题、背景、意见，一个都不能少
3.3 提供优选方案，只让上司做判断题
3.4 分清主次，重点内容重点请示
3.5 把握请示工作的有效沟通
第4章 执行到位：没有 100%，一切等于 0
4.1 没有失败的战略，只有失败的执行
4.2 三个时间管理工具，别让执行毁于拖延
4.3 高效协同，融合组织的整体执行力
4.4 PDCAR 法则：计划、行动、检查、总结、备案
4.5 建立注重结果的思维模式
第5章 汇报结果：亮出自己，学会职场“显规则”
5.1 汇报能力决定你的职场曝光率
5.2 最佳汇报时间与最优汇报方式
5.3 汇报的原则、逻辑与结构
5.4 真实和详细的数据
5.5 演示工具展示最清晰的视觉
5.6 学习麦肯锡的汇报方法
下篇
第6章 目标管理：有方法，有技巧，有效果
6.1 驴子与马：有目标不等于有好目标
6.2 SMART 法则：具体、可衡量、可接受、有关联、有期限
6.3 目标合理分类，层级不同执行不同
6.4 用多杈树法逐层分解目标
6.5 4D 原则：立即做、稍后做、授权做、不做
第7章 任务布置：走流程按标准，工作发布清晰
7.1 按程序走：环环相扣，信息不偏差
7.2 确立标准，划分工作分界
7.3 参考工作派遣单，迅速提升执行力
7.4 落实责任制，预防推脱
7.5 利用工作日志进行反馈监督
第8章 权力授控：向“一抓就死，一放就乱”说不
8.1 授权有道，带出打不垮的铁血组织
8.2 差异授权：按个人特点授权
8.3 80% 授权法：不给全部的权力
8.4 阿米巴：人人都是经营者
8.5 别养“猴子”，逆向授权让上司变员工
8.6 监督控制要到位，避免授权滥用
第9章 考核辅导：别让不科学的打分制“杀死”员工
9.1 没有科学的考核就没有科学的管理
9.2 考核工具化：全方位、零死角、多层次
9.3 流程表单化：建立标准，完善制度
9.4 考核标准量化：公正、公平、有效力
9.5 考核落地：结果反馈考核面谈
9.6 事后辅导：找原因，分析总结改不足
第 10章 激励机制：激发工作动力，提高工作效率
10.1 没有胡萝卜，连驴子也不会卖力干活
10.2 物质激励：薪酬激励是最直接有效的手段
10.3 精神激励：信任、乐趣、潜能、规划
10.4 期望激励：用未来提高工作积极性
10.5 满足激励；让激励与保健双因并行
10.6 挫折激励：做“被打的亚当斯”
上下有对策，重新认识中层管理
中层管理者在组织中的地位非常重要，他既肩负着领导员工的责任，还要承担着辅助上级的义务，兼有管理者与被管理者双重的身份。就是这种双重身份，让不少中层管理者认为自己是一块“夹心饼干”，上下都不讨好。
其实，这是一种错误的认知。一名优秀的中层管理者，即使是在“上下挤压” 的环境中，也能游刃有余地工作，让自己成为上下级最需要的人，获得他们真心的认可。
作为中层管理者，事业能否成功，上司和下属都是关键。想要在事业上取得成绩，既要获得上司的赏识，还要得到下属拥戴。这就需要我们管理好自己的上司与下属。
管好上司的第一点，就是对自己有清楚的角色认知。你要在上司面前扮演什么样的角色？如何在各个场合都不越位？如何满足上司对你的期望？如何成为上 司稀缺的资源，而不是可有可无的角色？这些都需要中层管理者一一去掌握。
管好上司的第二点，是要学会与上司相处。如何让自己去适应不同性格的上司？如何摸清上司的脾气？如何利用有效的沟通技巧，消除与上司之间的信息障碍？如何用实际行动去获得上司的肯定？这些都是管理上司的过程中必不 可少的部分。
管好上司的第三点，是要学会请示与汇报工作。请示工作说方案，汇报工作说结果。请示工作时不要替上司做决定，而是提供三种及以上的方案让其选择； 汇报工作时不要废话连篇，根据上司的需要直接说结果。这些都需要中层管理者去重点学习。
有人说：“70% 的优秀员工都是被中层管理者折磨走的。”中层管理者之所以会背负这种“罪名”，追根究底还是因为不懂得如何去管理下属。做好目标管理，是中层管理者领导下属、管出好成绩的第一步。
给下属布置任务后，还要授予下属相当的权力。任务布置得是否清楚？是否有标准？是否落实了责任？这些都是员工能否高效完成任务的关键。而在员工获得相当的权力后，如何保证权力不会被员工滥用？这就需要中层管理者掌 握授权、控权的方法。
考核辅导，是现代公司管理的基本元素。一名中层管理者如果无法设计出一个完善的考核辅导方案，那么如何能保证员工完成你布置的工作？而你又如何成为那个优秀的中层管理者？
有考核，必然有激励。激励机制设计得越完善，考核的结果就越能让中层 管理者满意。因为完善的激励机制可以有效提高员工的工作积极性，员工工作越积极，其考核结果必然也就越好。“铁打的营盘，流水的兵”，中层管理者唯有做好组织管理的工作，整个团队的工作效率才会提高。
管理好上司、领导好下属，中层管理者就不会成为“夹心饼干”，而是成为上司与下属“最需要”的人。
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