描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 软精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111754282
我想写本什么样的书
2005年，博客刚开始流行，我就开始写“供应链管理专栏”，先后写了700多篇文章，讲的都是些供应链实践中的事。后来，微博和微信兴起，这些文章流传更为广泛，“供应链管理实践者”的微信公众号也备受欢迎。不时有人问：这些文章什么时候结集出版？
于是我对其中一些文章深化、润色，原想构建成一本结构严谨的书，但经过几年努力，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，写成学术专著的形式反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成的，短小精悍的文章更能反映这一点，也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。
2012年，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第1版面世了，读者的反响异常热烈，在京东、东东等网站上，很快成为供应链管理的畅销书。但我知道，第1版有很多不足之处，比如案例大多都是北美的，虽说道理相通，但总觉得没有中国本土案例更接地气。于是，2015年、2019年，本书推出第2版、第3版，加入了更多中国本土案例，结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱，这两版继续领跑畅销榜，很多人都是在这本书上看到我的微信/电话联系上我的。
转眼间又是三四年过去了。在这期间我们经历了一系列事件，比如中美贸易摩擦、关键元器件短缺、全球新冠疫情大流行。这些都深刻地影响了全球供应链，显著地改变了人们对供应链的看法。我自己也已服务了过百家企业，推出了400多次培训，广泛接触了各行各业，对企业的普遍问题有了更深入的认识，尤其是意识到，企业走过的路都是必经之路：它们现在做什么，怎么做，都是能力发展到一定阶段的必然选择。
也就是说，很多企业行为，比如供应链和供应商管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企业现有能力的理性选择——一个人干傻事，可能是这个人的意愿问题；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改变行为，就得改变能力；而要改变能力，就得透过现象看本质，探究更深层次的诱因，理解企业为什么要这么做。
于是我就开始写第4版，更加聚焦“为什么”，以便更好地回答“怎么办”的问题。
比如供应链管理的本质是协作，那为什么不协作？为什么上下级之间协作度很高，而兄弟职能之间经常互相挖坑？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么企业一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，为什么就又做不到了？供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，提高规模效益，增强管控力度？
再比如在很多企业，供应商相关的贪腐是个大问题。有些企业采购七权、八权分立，采购员一年一换，董事长深更半夜签订单，但为什么贪腐还是控制不住？贪腐是因为企业管理能力不够，没法有效约束员工行为，表面上看这是行为问题，其实是能力问题。这就是为什么在中国的外企、民企和国企中，相对而言，管理能力强的外企贪腐问题较轻，而管理能力弱的本土企业较重，这跟它们的整体管理能力是正相关的。那该如何提高能力，改变员工行为？
还有，全球新冠疫情、局部冲突、中美贸易摩擦下，如何应对供应链中断的风险？我们都讲just in time（分秒不差），那是通过精益来降低成本，活在平时；现在是just in case（以防万一），那是通过冗余来应对小概率事件，活在“战时”。让你活在“战时”的一些做法，会让你在平时失去竞争力；让你在平时提高竞争力的做法，会降低“战时”的生存能力。两者看上去截然不同，但实质上却是相辅相成的。对于众多企业来说，这该如何理解，如何实施？
这些都是根深蒂固的老问题，困扰企业多年。我们对这些老问题是如此熟悉，以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解“为什么”，所以我们没法更好地解决“怎么办”的问题，于是就一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果。你知道，老方法自然会产生老结果，这就是为什么太阳底下无新事，困扰我们的还是老问题。
想想看，我们今天面临的问题跟三年、五年前有什么本质区别？没有。放在供应链管理上，还是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。而我们的解决方案呢，则一直停留在“更努力”上，也就是说，在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货两次，现在三次；以前每三个月跟供应商砍一次价，现在每个月砍一次；以前晚上加班到八点，现在到十点。
而真正的解决方案呢，却在于“不同”，即改变做法。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，重复性的琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就不用每天加班到深夜，以便把资源投入到投资回报更高的地方，比如需求管理。
不能光“更努力”，而是要“不一样”，在方法论上有所突破，才是解决老问题的关键。这也是贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的老问题，真正理解了“为什么”，才能更好地解决“怎么办”的问题，改变方法论，最终通过提高能力来改变行为，通过改变行为来改变结果。
对于本书，我还有几点要补充。
第一，本书不宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想；有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方；在北美，很多供应链管理思想其实起源于日本。看上去西方国家的供应链做得好，无非是它们执行更得力，更肯吃苦，比别人更不相信有捷径可走而已。
第二，本书不宣传走捷径。很多商业问题，总会有更好的方法来解决，但想走捷径，不劳而获，结果往往是原地打转，问题照旧。该出的汗总得出。商业界最大的童话莫过于相信不劳而获，最大的悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix，但你不能把宝压在那些quick fix上。
第三，本书也不宣传最佳实践。商业问题错综复杂，最佳实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海而皆准。离开了特定环境，最佳实践往往不再最佳，误导甚至多过帮助，救命药反倒可能成了毒药。当然，也不应全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。
就如药典讲的都是基本药材一样，本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者，你的任务是理解每一种基本实践的“药性”，然后结合企业的具体环境，开出具体的“药方”。我没法给你“药方”，因为我不知道你的具体情况。
本书着眼于实践，注重解决基本面的问题。拯救世界要从拯救一个人开始，解决问题要从解决基本问题开始。太多的基本实践，我们还没有做到；太多的基本问题，我们还没有解决。魔鬼藏在细节中，魔鬼也藏在基本问题中。我们不能忽视细节，忽视基本问题。
本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间，接受过系统的商学院教育，又在严酷的工业界历练十多年，熟悉东西方的管理文化和实践，有兴趣，愿花时间，这不，写一本书，给实践者和热衷于实践的人看。
前言二
某某行业的供应链如何管理
时常有人问：某某行业的供应链怎么管理？这个“某某”可以是任何你能想象的行业，比如电商、服装、快时尚、外贸、食品、餐饮、新能源、医药、建筑、房地产。每次接到这样的问题，我的头都很大，甚至有点儿愤怒，因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释，就决定在这里写下来，一劳永逸地回答这个问题。
我能够理解，这些人为什么对特定行业的供应链感兴趣，因为他们就在该行业，需要应对供应链的各种问题。但是，行业虽然不同，供应链的根本问题却没有多大区别，我们一定要回归供应链的本质，解决那些根本的共性问题，才可能解决特定行业的差异化问题。
比如，不管是哪个行业，每个企业都有三大块：研发设计个好产品，营销卖个好价钱，供应链以合适的速度和成本生产出来并配送给客户。这是企业的三大核心职能，也是企业的“铁三角”。当然，贸易类企业可能没有研发，不是设计出个好产品，而是选择别人的产品，但这三大块还是一样有的。
多年来，快速发展的企业主要是销售和研发驱动，资源也相应倾斜给这两块。作为支持职能，供应链得不到足够的资源，组织、流程和系统建设滞后，就没法有效支持研发和营销。结果呢，生意越做越多，钱越赚越少，或者说账面上赚了，都赚到库存里去了。
这是众多企业的共性问题，解决方案是给供应链投入更多资源来改善流程、完善系统、提高组织能力以有效支持销售和设计，把成本做下来，把速度做上去。这也是我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》?（第2版）一书的主旨。
具体地说，就是供应链跟设计有效对接，在需求定义阶段积极正面地影响需求，推动标准化、模块化、系列化来优化设计，降低产品的复杂度，提高规模效益，把成本设计下来；跟营销有效对接，提高预测的准确度，尽量做准、尽快纠偏，更好地匹配需求和供应，提高客户的满意度，同时控制库存和降低运营成本。
制造行业是这样，电商、餐饮、服装等行业也是，无非在不同行业，有些职能的名称不一样罢了。比如餐饮行业是大厨们在开发新菜——他们不叫“设计”，但大厨们开发新菜品，跟工程师们开发新产品没什么两样，同样得跟采购、供应商对接，综合考量成本、质量和加工工艺等各方面的要求。
再比如，不管企业做什么，都离不开供应链的三道防线，这也是我的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）的主要内容：所有的预测都是错的，但错多错少不一样，如何对接前端做生意的和后端做运营的，从数据开始，由判断结束，整出一个准确度最高的错误的预测，提高首发命准率？这是供应链的第一道防线（需求预测）。预测错了怎么办？由安全库存来应对。如何根据具体产品的需求和供应的不确定性，科学合理地设置安全库存，这是供应链的第二道防线（库存计划）。需求预测失败了，安全库存不够用了，计划的先天不足，要靠赶工加急来弥补，这就是供应链执行——供应链的第三道防线。
制造业有这三道防线，
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