描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787504392695
- 清华大学经济管理学院教授陈劲、混沌大学主理人 李善友、北大汇丰商学院创业导师 檀林、IBM公司董事长 阿尔温德克里希纳 倾情推荐
- 清华大学技术创新研究中心学术委员、知名产品创新专家刘立教授翻译推荐
- 本书将带你发现那些潜在的、不易被发现的消费者真实需求
市面上关于创新的书大多关注如何培养创新文化和头脑风暴。这是一本具体探讨创新的本质和创新方法的书。作者认为许多创新尝试失败的原因是客户漠不关心，同时表明成功创新的关键是发现未被满足的需求。书中通过探讨典型的案例，如SoulCycle如何彻底改变健身行业、IBM如何在网络上建立80亿美元的业务等，揭示了真实需求是如何被隐藏或被视为理所当然的。
本书作者群英荟萃，包括来自教育界翘楚佐治亚理工学院的学者，以及科技行业巨头IBM等公司的领航者，携手众多初创企业及行业巨擘，共同开发了一套前所未有的方法论，成功解锁了消费者真实需求的“隐藏密码”，让创新者能够清晰地看见并捕捉到那些未被满足的需求，从而为客户量身打造出一系列能够催化需求、激发购买欲望的情境体验。
除非客户已经抢购了你的创新产品，否则请一定精读这本书。
第一部分 意外创新 / 001
第一章 摆脱卡点 / 003
第二章 意外发现真实需求 / 010
第三章 三类创新：延续式创新、变革式创新和
原生式创新 / 025
第四章 延续式创新：GMR/ 034
第五章 变革式创新：WebSphere/ 043
第六章 原生式创新：SoulCycle 和购物中心 / 058
第二部分 刻意创新 / 069
第七章 开始刻意创新：Damballa 公司之谜 / 072
第八章 抗争“清醒时的梦境”/ 080
第九章 让创新实验室更纯净 / 097
第十章 利用情境图发掘真实需求 / 111
第十一章 利用 DPI 发掘真实需求 / 131
第十二章 内心深深的喜悦与世界深深的渴望 / 144
附录 / 149
致谢 / 162
关于作者 / 164
这本书告诉我们一个素朴但极为重要的道理：我们的产品究竟是什么，不是由我们决定的，而是由我们的客户决定的，甚至是由客户的客户决定的。基于客户所处的真实情境，找到他们的真实需求，才是打响创新的第一枪。
——李善友，混沌学园创办人
本书值得每位企业家和创新者认真研读。在这本书中，译者刘立和柏翔两位老师以其深厚的学术背景和丰富的实践经验，精准地为我们展现了一个多维度、立体化的创新视角。书中，作者对创新的深刻和独到见解让我深受启发。他强调，创新不仅仅是技术层面的突破，更是一种文化和精神的体现。这种视角无疑为我们理解创新、实践创新提供了全新的思路。
——刘忠东，锐捷网络总裁
透过水面，在水深处发现潜藏、模糊、不确切、被忽略或者很难被发现的消费者需求，需要创新的工具论和行动逻辑，这是高速信息化时代的必然。
——袁岳，零点有数董事长
非常感谢刘立和柏翔两位老师把本书介绍给大家，书中极富启发性的案例可以帮助创新者和创业者更深刻地理解找到真实需求的重要性，并通过“刻意”的努力去发现和满足这样的需求，从而使创新变得更有效率。
——魏战一，将门创投产业基金合伙人
第五章 变革式创新：WebSphere
你弗洛伊德飓风正在美国东海岸肆虐。就在飓风登陆之前，丹尼飞往 IBM 位于北卡罗来纳州的工厂，去迎接另一场不同类型的“风暴”。丹尼是 IBM 的副总裁，他的主要职责之一是推动 IBM 互联网业务起飞。办公楼的一间会议厅里坐满了人，他们正在进行一场争论。IBM 一个大型软件实验室的主管站了起来，提高了争论的音量，陈述为什么他推动 IBM 进
入互联网业务的路线是正确的。但他所陈述的技术问题仅停留在了表面。丹尼边听边回答。争论开始时，丹尼只是点头回应。争论结束时，这位主管说：“我不在乎你们怎么想。
这是我的实验室，必须按我的方式进行。”
丹尼又点了点头。但过了几天，他大幅度削减了实验室的预算。事情将按照丹尼的方式进行。
在互联网出现之前，只有员工能与公司的 IT 系统交互。如今，数十亿人直接与计算机系统交互，用于购物、办理银行业务以及其他几千种活动，而且无须公司员工介入。IBM在全球许多企业的重塑过程中发挥了关键作用。十年时间里，IBM 基于 WebSphere 品牌，开发了一个年营业额 80 亿美元的直接交互业务。
GMR 的故事表明，即使是伟大的发明，也不能独自引领创新之路。而 WebSphere 的故事则展示出，伟大的创新不一定源自新发明。
20 世纪 80 年代末，IBM 面临着来自多方面的竞争，市场份额不断下降，前景堪忧。在软件业务上，公司仍在推出大多数大型企业用来存储管理数据与交易的核心数据库及其工
具。但形势已经发生了变化，新的机遇和挑战纷至沓来：
- 几十年来，IBM 为客户提供的核心服务就是帮助他们存储和更新数据。而到了新的环境，客户虽然仍需要存储和更新数据，但还需要将数据分发到世界各地，让其顾客进行实时访问，为顾客提供交互性，同时记录和控制这些交互。其他公司正在率先满足这些新兴的需求
- 个人电脑的兴起，为市场带来了更多的竞争，也提高了客户对更简单地使用软件的期望
- IBM 的开发工具必须与大量来自 IBM 竞争对手和初创公司的自动化工具协同工作
- 此时涌现了一批全新的利益相关者。如果 IBM 想成为互联网革命的一部分，就需要让这些全新的利益相关者，尤其是使用微软 Windows 和 Sun 微系统的 Java 编程语言等技术标准的开发人员，认同 IBM 的产品和生态系统
IBM 已经习惯于作为全球企业级硬件和软件解决方案的供应中心， 但现在它正在失去其市场份额，而微软正在获得新市场份额。微软借助与局域网（LAN）连接的基于计算机
和更便宜服务器的新架构与工具，在企业市场保持领先。在使用局域网时，某些操作和数据保留在用户端计算机上，但大部分数据保留在公司远程控制的微型计算机上。微软的这一设计依赖于计算机与服务器之间的专有连接。这确实允许一些客户和业务伙伴与特定企业进行业务往来，并且在十年里，这种方式看起来似乎是未来趋势。IBM 的市场份额和声誉在不断下降。
到了 20 世纪 90 年代末，一个新的机会窗口打开了。微软的架构主要支持企业内部的交互，偶尔也支持客户与单一公司之间的一对一交互。而互联网能提供更多。互联网的开放式架构可以让任何客户和公司使用，而且能实现全球范围内每个人之间的无缝整合。采用几乎人人都能学会的简单计算机语言制作的网站如雨后春笋般出现在世界各地。客户发现使用新型浏览器访问这些网站既简单又令人兴奋，不久，他们就开始利用这些网站开展业务。这时，微软的方法突然变得过时了。当时，IBM 的软件业务状况十分糟糕，但是这一颠覆性变化为 IBM 提供了一个超越竞争对手的机会。现在，只需要 IBM 想出抓住机会的办法。
IBM 的核心客户仍然是大型企业和政府，这些客户现在需要对自己的客户提出的自助服务需求做出回应。IBM 的“客户的客户”希望自己管理银行账户、购买消费品、机票、保险等业务，而不必去实体店，也不必与坐在柜台前的员工交谈。他们希望，不管白天还是晚上都能在自己方便的时间自由进行这些操作。
随着消费者习惯于使用网络浏览器进行交易，IBM 的企业客户别无选择，只能创建基于互联网的解决方案，并为它们的客户提供构建网络功能所需的工具。它们清楚地预见，如果没有这些功能，它们将无法跟上时代的步伐。
尽管 IBM 拥有世界级的能够处理大容量交易和数据库方面的大型机工具专家，但IBM 没有创造也没有能力创造客户急需的互联网相关产品。在竞争方面，唯一的好消息是在互联网革命之前主导世界的那些客户端服务器技术领域的领军企业也没有这种能力。
在 IBM 内部，许多人会自然而然地从渐进视角（延续式创新视角）看待这个问题。他们相信，可以通过采用必要的新技术（主要是 Sun 微系统公司开发的 Java 编程语言），在他们正在销售的大型机工具基础上开发一个扩展功能。他们在企业客户的开发部门找到了盟友——这些人多年来一直与IBM 合作并熟悉 IBM 的工具。在 IBM 员工的脑海中，根据调查以及与企业客户同行的直接交流，有明确的、令人信服的证据支持这种渐进式方法。就像苏·西蒙到来之前蜂鸟公司的市场研究人员一样，他们向错误的人提出了错误的问题， 因此只能看到他们预期的东西。
丹尼知道这是错误的，但是他那时还没有找到一个通用词来表达“并非不能”和“真实需求”，所以他的理由很难被人理解。因此，他与他的同事争论不休，就像当年在北卡罗来纳州的那个会议厅里一样。幸运的是，核心的真实需求清晰可见。对 IBM 有利的一点是，业务结构并没有改变。不管有没有互联网，IBM 依然要向大型企业和政府部门销售产品，这些企业和政府部门依然需要数据管理工具和解决方案，这些组织依然是 IBM 的客户。
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