描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787559627834
重磅推荐：
◎ 荣获2018 AXIOM年度领导力图书大奖。乔纳森·莱蒙德有着20年领导力培训经验，并领导了全球领导力培训品牌的转型工作，同时，本书荣获美国2018 AXIOM年度领导力图书大奖，获得了专业评委和大众读者的一致好评。
◎故事性与实用性兼具。本书集合乔纳森·莱蒙德20年领导力培训经验，以DIYI视角讲述了发生在自己身上的真实管理故事，并配有详细的对话过程，**程度地还原了真实的“管理场景”，你在对话故事中便可学到各种管理技巧。
◎适用于各个阶层的管理者。本书既谈到了如何从文化建构角度去营造一种全员参与的文化氛围这类软实力方面的内容，又给出了像问责刻度盘（提示、邀请、谈话、界限、极限五步骤）这类具体、实用的管理工具，软硬结合，适合各类管理者阅读。
为什么下属不愿意把工作当成自己的事情，总是得过且过？
为什么你给下属提供了诸多解决方案，他们依然手足无措？
为什么大包大揽的全能型领导人反而阻碍了团队目标的实现？
为什么牢骚满腹的员工应当得到管理者的重用，而不是被冷落？
为什么过度关注员工的工作完成情况会让他们逐渐丧失自身优势？
为什么当你努力成为下属的“好朋友”时，团队却没了创新精神？
为什么问责比指责更能激发下属的责任心，从而让他们不断地突破自我？
为什么当你突然转变领导风格，员工经常难以适应甚至会誓死抵抗？
…………
国际知名领导力培训公司EMyth CEO乔纳森·莱蒙德
首度公开20年领导力培训精华，用3大核心管理法则、15个真实管理故事，教你全面打破管理瓶颈，打造一支高效团队。
部分 人人参与的团队文化
章 如何让大家把工作当成自己的事情
第二章 借来的权威并非真权威
第三章 不敬业是员工的错吗？
第四章 正视弱点，才能不断进步
第五章 权威藏在不起眼的细节中
第二部分 问责而不指责
第六章 为自己工作而不是为老板工作
第七章 满腹牢骚的员工才是企业的发言人
第八章 适度的问责胜过无谓的指责
第九章 建立团队的问责刻度盘
第十章 好领导只提问题不给答案
第三部分 多点尤达，少点超人
第十一章 超级英雄重要，凡人同样重要
第十二章 修理工、奋斗者还是好朋友？
第十三章 有什么样的员工就有什么样的领导权威
第十四章 转变，是手段不是目的
序
乔恩大战火山
家，是我向往的地方。
但是我认为已经在那儿了。
——传声头像乐队（Talking Heads）
那天似乎是火山徒步的绝好天气。但是，在我们吞下后几口打包来的午饭时，天空突然间打开了泄洪的闸门。在过去几个小时里我们徒步攀缘而上的幽静便道刹那间变成为一条湍急的中美洲泥浆河。按理说，我们应该等到暴雨停了再返回住处。正常的情况下是应该等的。但我们当时28岁。所以，我们冲入了雨中。
这是开头很恐怖，但结尾很精彩的那样一种体验：只要你想着要控制它就很恐怖，当终顺其自然的时候则很精彩。在初的几分钟内反复滑倒几次之后，我找准了自己的步幅。如果我抬腿迈步的力度恰到好处，就可以让自己的脚停留在靠近流动的泥浆的表面，有点像冲浪般的行走。要是太用力，鞋子就会被这种黏性超乎想象的泥浆裹挟进去，鞋子被拔脱了好几次。我的旅伴们也发现了这个秘密。只有这一种办法能够奏效。随之而来的是，我身体上的屈从变成了心理上的。我的大脑被这种有节奏的单调动作释放出来，开始胡思乱想。我开始感觉到自己实际上处于多大的痛苦中。
痛苦不在我的腿上，而在我的生活里。这是1999年，我从法学院毕业一年之后。我进入**真正的“职业生涯”一年的时间，正在曼哈顿一家大型的著名律师事务所里勤勤恳恳地努力着。我是在高薪厚利的诱惑下入行的。当我把个月的薪水支票传真给奶奶看时，她马上给我打来了电话，告诉我支票上的数字一定是写错了，提醒我不要吭声，希望写支票的人不要发现这个错误。
我很喜欢谈判、组织结构的智力挑战、高级金融业务以及向身居游戏的人学习的机会。但是，付出的代价高得离谱。我周围的所有人都很悲惨。角落上的独立办公室里坐着让人无法忍受的暴君。但是，就像我曾经经历过的所有行业一样，这个领域里也有很多有奉献精神的好人，他们尽自己的努力想让这个不良的环境尽可能好一点。
问题在于简直惨无人道：对领导地位的不现实的期望；一群本可以成为好朋友的人被迫相互竞争那一点有限的资源；混合了权力和无意识行为的毒液，让人们感觉自己无足轻重，不能发声，生存下去的办法就是忍气吞声，逆来顺受。这是一项利润丰厚的生意，也是人性的重灾区。
从某种意义上说，法律事务所是一个的工作场所。但是，正如我将在接下来的几十年中慢慢发现的，在涉及真正有意义的事情时，比如人类生活的情感世界，它的代表性远远超出了我的想象。
但是，当我们从火山上滑下来的时候，我的生活经历还不足以让我认识到这一点。我当时拥有的经历要简单得多：我单身、工作压力大、整天愁眉苦脸。而且尽管我不是灵魂方面的权威（我们家的**是《纽约时报》），但是我很肯定我的灵魂动荡不安。在这个时刻，我意识到，继续在自己现在的这条道路上随波逐流不再是一个选项。我得离开。我还年轻，不用对自己的决定会带来什么结果有太多的顾虑。在这条小路上滑行到一半时，有句话脱口而出。
“我受够了！”我昂首向天，对着倾盆大雨大声呼喊。这是我自己的肖申克时刻（Shawshank moment）。我继续呼喊着激励自己的话语。“我不能再得过且过了，哪怕一天也不行。跟我一起工作的人都很可怜。而且没有人会为此做任何的事情。应该有一种更好的办法。我星期一上午上班的时候就去道格（Doug）的办公室，告诉他我两周后要辞职。”
转眼就到了周一的上午。我回到工作岗位，而且是时候把新发现的解决方案付诸测试了。辞职意味着要告诉我的这位“纽约百佳律师”（确实是个人物）的部门高级合伙人老板。他身材不高，威严得可怕，属于那种大喊大叫、狂野的拿破仑式的人物。他不算是我称为优秀的权威的那种老板。
我在他办公室前来来回回了三四次，就是鼓不起勇气，他的秘书盯着我，心里在想到底是怎么回事。后，我终于敲响了他办公室虚掩着的门。“进来，”他说，用的是一种让我大吃一惊的友善语气，“我能为你做什么？”
“我决定离开事务所。”
说出这简单的8个字后，忽然之间我和他变得平等了。房间里就我们俩。我不再害怕。
“我工作得很不开心。我不清楚我生命中想要什么，但肯定不是现在的这种样子。”
“我们可以做些什么能让你回心转意的事情呢？”他有些好奇地问。他的这种好奇我以前还从来没有见到过。
“真没有。我很感激你能这么问，但现在是我离开的时候了。”
“你想好了接下来要做什么吗？”此刻，我知道他的思想大半已经移到了他当天的工作清单上的下一项工作了。
“我想去佛蒙特（Vermont）做一个星期的冥想静修。”
他在座椅上变换了一下姿势，我知道这个答案让他很不舒服。他讲了一个不好笑的笑话想要打破这个僵局，我礼貌地笑了笑，走出了他的办公室。那些顶礼膜拜的威严偶像在我们不再相信他们的时候就会轰然倒塌，这种感觉简直太奇妙了。这不是我会学到这种教训的后一次机会。
我报名参加了为期8天的静修课程。自觉自愿。在登上北去佛蒙特的I-91客车，开始全程4小时的行程时，我认真地思考这个决定的意义。“乔纳森（Jonathan），你到底在想些什么？”我用另外一种不同的声音对自己小声地嘟哝，“回家吧。你不需要这样做。”我努力让自己留在车上。静修的8天，除了思想再没有别的任何东西，在这种残酷的折磨中，某种情况发生了。不是觉悟。
但那是一种重大的体验，一种对自我的体验。不是那个我想成为的人。不是那个我认为应该成为的人。没有谁是特殊的。就只是我，有血有肉，思想和情感起起落落。真的很美妙。在那一刻，我做了一个决定，一个在28岁失业而且单身的时候所能想到的长远的决定。我要搭乘这趟自我发现的列车，让它把我带到尽可能远的地方。
我把接下来的这10年中好的部分都花在了做这件事情上。我有赖以糊口的各种工作和投资。但内心一直在寻找。我继续参与更多的所需时间更长的静修。我遍访名山大川寻找智慧导师。我把家搬到了旧金山，对于一个来自纽约郊区的犹太孩子来说，这里就是所有神奇而新颖事物的圣地。我沉迷于替代医疗的世界中：学习成为瑜伽老师、参加身体心理疗法培训，并考虑回到学校去学习心理学的研究生课程。与朋友一起成立了一家非营利机构，教少管所的小孩冥想和学习专注。我坠入了爱河，拥有了生命中首次真正的长期恋爱关系。
在这个过程中，我发现了几件我真正擅长的而且能够成为事业的事情。但我还是无法摆脱那种感觉。也就是说，仍然还没有找到我确定会用自己毕生的精力去做的事情。结果证明，我根本不需要去找。它会来找我。
2011年，我遇到一个让我无法拒绝的机会。我接任了EMyth的首席执行官，这是一家以畅销书起家的企业教练公司。公司老板决定把公司迁到俄勒冈州（Oregon）的阿什兰市，这个小镇位于我居住的旧金山与波特兰市之间。出任一家知名的企业教练公司的首席执行官，而且获得了重振公司文化，把公司引到新方向的授权，这种本该在大城市里才会有的机会，我根本没想到会在一个以每年的莎士比亚戏剧节而为人所知的小镇里出现。
刚开始的那几年真的很刺激，仿佛骑上了脱缰的野马。我仍然继续追求着自己个人的目标，但我正在进行的这个领导之旅太令人兴奋，简直令我无暇他顾。我拥有了一个在世人面前表达自己想法的平台，而且是那种我一直梦寐以求的类型。与我的联合经理人们，以及我们那个不大但全心奉献的团队一道，我们给公司来了一次彻底的脱胎换骨：从文化、品牌到技术流程以及其间的所有事情。团队的精神被激发起来了。品牌焕发了生机。我所看过的那些书籍的作者都说喜欢我写的东西以及所提及的那些新内容。企业转型领域的咨询师都对我们所做的改革赞誉有加。
但是存在一个错位。有个问题从一开始就存在了，但是站在源自于首席执行官头衔的奇怪立场上，我却一直没有留意到。我按照自己所知道的的一种方式管理企业，高速发展而且没有任何规避风险的措施。但是，身处一个小镇，面临着一些非常实际的限制。我想要的速度和风险类型，超出了大部分移居到一个小镇里的人所想要的稳定和生活方式的范畴。大家确实受到了我们正在做的这些事情的激励，但我在想象里所领导的公司与现实中的公司并不是同一家。
生活会如何在你需要听到某种声音的时候把那种声音带给你，这难道不是很不可思议的吗？当我参加了一次大会，并倾听到两位企业愿景规划大师分享了他们有关走出首席执行官角色，为公司后面的领导人留出空间的故事后，对这个错位开始有了一些认识。这两位大师，一位是来自斯顿尼菲尔德农场（Stonyfield Farm）的加里•赫尔什伯格（Gary Hirshberg），另一位是来自OtterBox的科特•理查森（Curt Richardson）。我的下一步显而易见就是磨难了：那是对我的心肝宝贝不理不睬，并为其他人创造空间的时候。走出首席执行官的角色，成为支持者，这是这辈子发生在我身上的仅次于遇到我妻子的美事。
在接下来的两年里，我经历了两种全新的独特体验，能有这种“好运”的企业领导真可谓凤毛麟角。首先是品尝到了自酿的苦酒。我亲眼看到了在自己打造的文化中，生活和工作是什么样子的：不现实的项目推进速度、我对风险的承受度并不被团队里的所有人接受、领导层会议中似乎很明确的方案，在执行的团队里仍然会造成不可避免的混乱。在我的新业务里，这一点是我们很想让首席执行官们了解的很多情况中的一种：来自顶层的一个主意如何给下面的团队衍生出100项工作，并以首席执行官们根本无法想象的方式让他们无所适从。
但是，第二种经历才真正让我深受打击。作为首席执行官，我跟大部分企业的经理人一样，极大地高估了指导对团队人员所起的作用。这是我在现在每天帮助世界各地的各种层级的经理的日常工作中反复看到的一种现象。经理们（包括我碰到过的人中聪明的以及对下属关心体贴的那部分人）的所作所为，对他们的下属几乎都没有任何真正意义上的指导。甚至他们试图让大家担负起个人责任的指导，也遭到了背景中的公司文化动力的破坏，它们传递出了一种截然不同的信息：低下头去，做好你自己的事情，不要捣乱。
这一点非常容易被首席执行官们忽视。在职务的巨大压力之下，他们的眼界变得越来越窄。只是围绕着数字和目标的波动做些微调，而对于人际和部门之间的因素不太敏感。员工们开始感觉到自己不再那么重要，尽管作为首席执行官的你并不这样认为。而且由于你手握着所有人的薪水支票，所以对于大家的真情实感几乎永远也得不到诚实的反馈。也就是说，结果只能是他们沮丧到足以辞职走人，或者出格到足以被炒而卷铺盖走人。
涉及员工发展问题的时候，经理们做的，也是我过去做的，几乎都只是那些简单的事情：鼓励的话、好的建议以及为常见的，参与进来解决短期问题，以保持工作的顺利推进。但是，团队需要的是某种整体性的东西。他们需要我去倾听。他们需要我听清楚他们要说的事情，并对此做点什么。他们需要我听到他们不想说的，并且使用这个领悟对他们的岗位做出更明确的定义，甚至能让他们拥有一份自己做主的工作。他们需要我设定明确的边界，确保所有人都按照统一的标准承担责任。他们不懒惰。他们不是能力不够。他们也不是漠不关心。他们在等待。
我做了个决定。既然尝试过了其他的所有办法，现在就想尝试点新的花样，那些我发表过很多篇博客文章，发表过很多网络评论而且在很多研讨会上讨论过但从来没有真正付诸实施的东西。起码是没有全心全意地做过。我打算让团队告诉我他们需要我做什么，而不是让我告诉他们我需要他们做什么。我要帮助他们在个人生活中成长，并且相信职业方面自然会随之成长。我要在职权范围内去做可能做的所有事情，以改善在那里的工作体验，仍然还有很多事情可以做。我决定尽我一切可能打造一个伟大的工作场所，谈话一定是一对一的方式。
我开始用一种新的方式与团队中的每一个人交谈。我向他们提出的问题要比以前敢问的要私密得多，当然不是关于他们的个人生活的，而是关于他们与工作之间的。我尽量不预设我知道的答案，也不做推测。我冒着很大的风险放弃防备心理，更多分享我如何面对他们遭遇到的那些问题。他们做出了反馈。他们以我一直想但是根本不知道如何办的方式，把工作当成了自己的事情。对我来说，有成就感的还是他们做出的这些改变成了他们生活的组成部分。有时候我会直接听到，有时候我能够通过他们在每天的闲谈中如何谈论他们的生活而分辨出来。正是一些我亲自听到的这类对话，给了我继续前行的信心。
某个下午，我在办公室里收拾东西准备回家。我团队里一位与我同事快一年的成员在经过我办公室门口时停了下来。他聪明、能干而且工作出色。然而，认识一段时间之后，我有种感觉，他还存在完全不同的另外一面。出于某些原因，他表现得有些缩手缩脚。我把找出他为什么会这样的原因当成了我的工作任务，并且想看看是否能够在他的成长过程中帮他进入到下一个阶段。在我和他一对一的谈话中，每周都会谈到这个主题。我分派他一些小任务，每周都逼迫自己离开舒适区更远一点。我把看到的那些觉得与更大的问题有关的所有事情的微行为（micro-behavior，也就是他在会谈中的表现方式，他如何与队友沟通工作上的变化。更多内容参见第五章）向他一一指出。当他滑回到过去那种太过于随和，而不是直抒胸臆，并且在想到更好的办法时也不敢冒险创新的习惯的时候，我就对他进行问责。
“您有空吗？”他说。
“当然，请进。”
“哎，我真不知道从哪里说起，但我就是想说声谢谢您。”（他不是那种可以很自在地谈论自己的人。）“我知道您很忙，手头的事情特别多，但是刚过去的这几个月里您让我受益匪浅，我没齿难忘，这是一种我不知道自己缺失的面对世界的体验。而且在家里也产生了很大的变化。”
“真的吗？”我回答道，“听你这么说真的很棒。我不想让你感觉任何的不自在，但是如果你愿意分享，我真的很想听你多讲讲。”
“嗯，就是我的俩儿子现在看我的眼神跟以前不一样了。我不知道用什么言辞来描述，但是我能够在他们的眼睛里看出来，我在他们眼睛里的分量更重了。您知道我的意思吗？”
他真的下了很大的功夫去改变。他真心接受了我在这段时间里给他的所有反馈。他打破了固有的习惯，每次一点点，这种习惯因为过多顾虑，怕大家不高兴而牺牲了自己的创造力和进取心。
谈话因人而异。有时候，纯粹只是一种新的体验，知道有个老板管着是什么样的事情，而老板也就是一个倾听、关心和真心想要帮助你的人。
我继续坚持走下去。一段时间之后，我原谅了自己过去所犯下的所有领导过失。我尽一切可能，对所有我能够帮助的人履行了我的承诺，让他们对是否想要改变做出自己的选择。我明白，经理对团队里的人就他们与工作相关的做法提供直接而细致的反馈，并且让他们以自己的方式做出接受或者不接受该反馈的选择，能够促进每个人的个人成长。这就是“优秀的权威”的全部意义所在。
从我自己的方法中看到的缺失越多，在我自己所属的教练和咨询行业中看到的同样的不足也就越多。大家都在谈问责，但是却没有人能给它做出真正的定义，而且，更为重要的是，没有人把它分解为一整套的技能，让大家能够学以致用。没有人教授这部分内容的原因在于它没有完整的体系，杂乱无章。各讲各的。它讲的是当涉及与他人之间的关系时，我们认为自己是谁，我们会发现自己是谁，以及为填平两人之间的鸿沟需要经历的漫长而曲折的过程。这个发现也让我走完自己漫长而曲折的道路，这条我之前的这些年里在离开纽约法律事务所时踏上的道路。我终于填平了横在我生活中的“个人我”与“职业我”之间的鸿沟，这是一条从一开始就不应该存在的鸿沟。
当我终于做到了的时候，那个声音又开始在我心里出现，告诉我是时候向前进了。我从那些时刻中看到了潜在的希望，我们在个人与职业成长之间一直保持的那条界限（那些年里一直在我自己心里保持着），可能不仅只是人为画出来的，而且正是它阻碍了我们打造自己真正想要的文化。是时候让我来冒这个风险，为这些思想搭建一个平台，看看会发生什么。整合个人成长和职业成长就成了我毕生追求的事业。这就是我们在refound.com网站所传授的，也是本书后面部分将要讨论的内容。
离开我的团队是件艰难的事情。但是，2015年的春天，我毅然决定，是去开创自己事业的时候了。我在想，只靠这件事情是否可以做成一个企业：我是不是可以开创出一种新的咨询类型，一个勉强可以算得上是指导型的公司，教授其他企业自己应用这些思想。带着很少几家具有难以置信的好奇和热情的企业客户，我们上路了。
我写作本书，与你分享我们的客户正用于改变他们的工作环境的战略框架和战术技巧。他们就是一些跟你一样的人：团队领导、高级经理以及C级行政人员，也有咨询师和教练。在下面的内容里，你将通过故事和对话进行学习，你能够看到自己拥有多大的权力去改变你工作的那个世界，无论你处于组织结构图中的什么位置。
本书不是规范手册，也没有按线性流程进行编写。它提供了一种新的管理理论，以及一整套技能，对此你可以进行验证并自己确定它们是否有效。这是一种领导和管理团队的方法，适用于任何的行业，也适用于各种规模的团队。如果可能，请花时间按顺序阅读。如果对后面的章节感兴趣，也可以随意地跳过前面的内容，读过后面的内容之后再返回来读前面的内容。我会在中间跟你相见。
这是20年来DIYI次对外部合作伙伴有100%的信心。
——吉姆·斯特凡琴 松下公司北美学习与人才总监
在当今数字时代，本书是一本高质量的成为更好领导者的修炼手册，强烈推荐！
——贾里·巴尔 Convince&Convert公司总裁、畅销书《拥抱你讨厌的人》作者
研究表明，只有不到三分之一的员工会热爱自己的工作，而管理者是解决这一问题的关键。乔纳森·莱蒙德的《高效管理》为我们提供了相关的工具，并证明了让员工敬业的**方法就是花更多时间与他们接触。
——乔纳森·比彻 SAP公司首席数字官
乔纳森看到过自己对他人激励所产生的变化。他的新书给那身居要职的领导者提供了多种实用的指导工具。如果你恰好也在寻找一本关于提升团队表现的书，那这本《高效管理》就是为你准备的。
——博纳戴特·吉瓦 畅销书作者、品牌战略家
《高效管理》写得很不错，它可以帮你打造一种强有力的企业文化，同时还可以让你成为更好的领导者。有了这本书提供的工具，你不仅可以提高管理的质量，同时还能改善团队员工的生活，包括你自己在内。
——迈克尔·波特 畅销书《大出风头》作
超级英雄重要，凡人同样重要
这事发生在几年之前，当时我领导着一家咨询公司的市场营销部门。我们负责营销的产品有好几种，但是当时有一种是我们特别需要关注的。那是一个教练培训项目，这个项目我们几年来一直在提供，所以对于市场来说不算全新的产品。我们想扩大覆盖面，希望能覆盖到新的受众，就是那些几年来列入到我们的邮寄名单里但还不认识我们的人。我们要覆盖所有的基础营销手段：关于练习的博客、作为教练们获取新技能的来源、免费的教育网上论坛、可下载的工作表单，等等。
但是，我们觉得这个项目好像还有潜力让更多的人了解，而且我们一直没有以清晰的而且坚决的方式就这个潜力进行过充分的沟通。我感觉好像我们可以做点什么事情，把它提升到另一个高度，但是不确定到底是什么事。忽然脑袋里灵光一闪，我决定把整个团队召集起来，进行为期一天的创新会议。计划简单明了。我们找一个大家都可以安排得开的日子，锁上隐喻之门，做一些天马行空的想象。我的团队是一个不可思议的群体，在创新和实用之间达成了了不起的平衡。我很有信心，如果我们把这几颗脑袋集中到一起，某种伟大的事情就会出现。
电子邮件发出去了，日程安排调整好了，日子也确定了。整个团队包括我在内，都在期待着拥有一个创造性的空间，隔离开在现代企业环境中难以突破的被繁琐小事弄得焦头烂额的日常。一周时间转瞬即逝，我在这个大日子之前的那个夜晚躺在床上，准备睡觉。但是我的思绪根本不配合。
我在床上翻来覆去闹腾了一阵子。什么事情让我如此心绪不宁？我担心次日的会议会空手而回，白白浪费时间？我们做的开场计划够充分了吗？随后我终于想明白了。问题与会议本身毫无关系，我们已经做了足够细致的计划，而且该到的人都会到，问题出在我身上。“你不应该出现在那里，”我脑子里有个声音在说。
“啊？”我回答道，理解上慢了半拍。但是那个声音显然是个搞推销的好手。
“你老是在说团队里的人有多强；他们如何具有创造力、聪明而且诚实。你是想说没有你他们就做不了这个事情，也就是说，会议室里没有了你的思想就不会有什么好事发生吗？你不觉得那样的话你显得有点小傲慢了？”哎呀。
凌晨1点，多次尝试睡觉失败后，我想采取点小行动或许能够让自己的心绪平静下来。我给团队里的两位高级经理发了个通知：“嘿，两位。计划有点小变化。我知道这让你们感觉有点意外，但是我将不参加明天的会议。我想向所有人解释清楚原因，所以我会到场参加初15分钟的会议，做解释工作，但是我希望你们两位主持好全天的会议，好吗？”第二天上午我做的件事情是跟这二位碰了面，对会议保障工作进行了核查，确信他们已经进入了状态。我在俩人脸上看到一丝焦虑——“如果他不在我们做不好这件事会是什么后果？”但很快就被对眼前这个机会所激起的那种显而易见的激动所取代。
我的电话在当天下午1点响了起来。他们暂时休会，去街角吃点东西。“嘿，乔纳森，你能过来几分钟，看看我们到目前为止得出的成果吗？”从背景中的声音我能够做出判断，会议进行得非常顺利。他们给我看了几张线框图（他们设想的新网站的主干草图），他们在这个过程中奇思妙想出来的说明，以及他们预计完成这个工程所需的时间。一直到此刻之前，我预期的是大概需要两个月的时间设计、构建并测试这个新的网站。但是，他们把范围急剧地扩大了。不是他们想做更多的事情，而是他们想把太多的时间花在小问题上：点进网站时的用户体验、微文案（micro-copy）、所有那些把一个平常的网站体验转化为令人愉快体验的事情。
“需要多长时间能够投入使用？”我询问道，同时屏住了呼吸。“我们能够在6个星期内做完，”他们信心满满地说。他们错了。他们其实只用了4个星期多一点的时间，主要是因为他们的干劲像病毒一样地传播。他们得到了来自其他部门的同事的支持，他们需要得到这些部门的帮助。他们向这些部门的人说明，这个工程也是为了他们的利益，解决了我们的在线平台的一些开发者关切的有关总体的稳定性和灵活性问题。
我并没有置身事外。而是做了我当时职业生涯中一直努力想要做的事情。当进入到其中的创造性的部分——思想、定位以及视觉概念——的时候，我没有因循守旧。我相信他们能够拿出比我靠自己一个人拿出的更好的想法。我开始具体实践以前一遍遍空谈的事情——我不再认为他们没有我那么上心。在接下来的那一个月里，我使用释放出来的精神空间指导他们应对过程中遭遇的很多挑战。但是，关键在于：那些问题成为了他们现在的挑战，变成他们需要克服的障碍。这是他们需要取得的胜利。他们获得了这个胜利。我仍然具有把握大方向的话语权，如果我感觉他们好像走错了道路，我可以在任何时候进行干预。但是他们没有。而且结果远超我们为这个工程所定下的原始目标。而且，尽管为赶新闻发布会的时间不是没有几次干到很晚的夜晚，也有后一分钟才发现的差错，但是我们在这个过程中获得了很多的乐趣。
首次会议后的次日，我头天所拜托的其中一位，团队中的另一位成员，走到我办公室门口，敲了敲半掩着的门。
“我只是想就昨天的会议谢谢你。”
“哦，不客气，我想……我也没做什么……你们大家伙想出来的主意很不错。”
“啊，不是……你错了，”他说。“你没在场反到有了更大的存在感。我们觉得你一直跟我们在一起，支持我们，每时每刻。”
啊，我们大脑中的那个讨厌的声音。那种认为我们能够做出贡献的方式就是知道答案并将自己奉献给目标的声音。
我们花点时间返回到在那期间我所做的事情上。正如你可以想见的，从那天的会议到一个出色的新网站，这个过程不会是一帆风顺的。在接下来的那个月里，前行的路上遇到了上百次的拐弯，做了很多的决策，做了很多的妥协，在某个特定领域的投入资源要比原本计划的多或者少。尽管没有出现任何的大喊大叫，但是激烈的争论和大量的小矛盾和摩擦还是层出不穷。团队工作的进度很快。团队成员有不同的工作风格，个性独特而且处于他们职业生涯的不同阶段。我的工作，也就是在此期间我决定要承担的任务，是成为这项工作中个人方面那部分的资源。
正是这个方面，这个我称之为领导一个团队并以此帮助大家的尤达那一面（Yoda side），让我学到了如何为自己去做。如果你回想一下原本的《星球大战》电影以及身陷泥沼（谈话、培训和全方位感应）中的那些可爱场景，你就已经知道了它到底是什么样的感觉。尤达所做的，就是为卢克（Luke）打开一个学习的空间并保持住。他分享了自己的智慧，但是只限于卢克愿意听从的范围。由于尤达知道卢克需要在自己的内心找到这个地方，就把那些他早已知道卢克肯定会失败的来自外部的挑战交给他。而且，后，对于是否做好了迎战黑武士（Darth Vader）的准备，他也让卢克自己做决定。尤达并不确定卢克是否做好了准备。事实上，他基本上认为卢克没有准备好。但是，在他的“好权威”时刻，他选择相信结果，并尊重卢克的选择。
在更大的范围上说，尤达在有关管理并领导大家方面教会我们的，更多在于他没做什么，而不是他做了什么。他没有给卢克答案。他有勇气让卢克自己打出来，而不是冲进去救他。他没有试图成为卢克的朋友，告诉他一切都会好的，也没有因为他的努力给他一枚金星勋章。他没有拯救卢克于失败的痛苦之中，而是让他自己获得成功。他没有大喊大叫，也没有骂卢克是笨蛋。一句话，他站在卢克的身旁，把好的自己投入到这个年轻人身上，等待着看会发生什么。关于卢克的潜能，他自有一套理论。但是他有自己的智慧，知道除非卢克自己发现了该潜能，否则他的努力只可能白费。
如何才能把这种思想转化为与团队共同实施的实践？当时我并没有想到这些问题，但是，当我重新回想的时候，我发现当时我所做的工作有4种具体的策略，而且当你从这里起步向前迈进的时候，你也可以采用下面这4种策略：
1、 我确保自己的日常安排留有足够的空档，不会被背对背的会议卡住，以便当大家来到我办公室的时候，我有时间和精力去倾听。
2、 我坚持他们每个人每周都与我进行单独的会谈，尽管（尤其是如果）他们那一个星期感觉崩溃的时候，因为我在这些年里知道了当我们说自己崩溃了的时候，隐藏在后面的意思几乎都是某种我们不懂如何去做，而又不敢寻求帮助的事情。
3、 我保持与负责管理其他部门的同僚的主动沟通，确保我们与下属之间不会有什么事情偏离正轨，这样做的主要目的不是为了保护下属，而是保护我们付出如此大的努力为他们打开的那个创新空间。
4、 为重要的是，我只是提出问题而不给出答案。下面是一些示例：
“我不确定。你怎么看？”
“如果我不在这里提要求的话，你会怎么做？”
“如果你冒这个险的话，你会担心什么事情出错？”
“现在正让你痛不欲生的事情，如何与我们一直在讨论的长期增长主题联系起来？”
“你要怎么关心自己，才不会累跨？”
而且，一如既往地，造成差异的不是问题本身。我见过很多经理试图按照这样的思路使用战略战术，嘴上说得天花乱坠，但实际上心里并没有真正把它当回事，结果总是事与愿违。做领导工作没有谁可以替代你，在每天的日常工作中，让这种类型的问题自然而然地出现，不给人留下管理发言千篇一律的印象，哪怕比过去的版本更进步一些。言辞确实是重要的，但是让他们知道你想要成为什么样的人更为重要
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