描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121331763
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《报联商（实战篇）》是一本帮你提高报联商实战技巧的书。也许你了解报联商文化，也知道该主动去跟身边的人报联商，但这还不够，具体实施起来，仍需要进一步学习很多技巧。比如，在报联商时选择的时机、方式、方法等，都有很多值得推敲之处。《报联商（实战篇）》着重介绍了如何“站在对方的立场上”思考，既尊重对方，又不失原则地运用报联商来提高沟通效率的一些观念和具体的操作技巧。在实际工作中，你可能活儿没少做，报联商也花了很多心思，但上级就是对你的报联商不满。如果你有这样的困惑，赶快读一下《报联商（实战篇）》，它就能为你答疑解惑。
本书精选了近200个有关请示、汇报、联络的实战案例，并进行了深入浅出的详细解说；本书的叙事生动有趣，重点明晰，易于理解；另外，本书还配有不少练习题和实战技巧，让读者能对重要观点加深印象，做到拿来就用。作为实战指导书，《报联商（实战篇）》是《报联商（基础篇）》的有益补充，非常适合需要提升沟通技巧的职场人士阅读。
内容简介
目 录
章 问题的提出1
一、简单回顾 1
二、学习过《基础篇》之后，怎么样了 4
三、怎么办 8
第二章 努力使双方的目的吻合 10
节 去报联商前，先要摸清对方的目的 10
一、发信方和受信方的目的不一定吻合 10
二、去报联商之前，先要厘清双方的目的 14
三、如何摸清对方的目的 18
四、双方的目的不同 22
第二节 设法使自己的目的与对方的目的相吻合 26
一、心里想着对方的目的进行报联商 26
二、提供相应的信息，将双方的目的吻合 29
三、用提案的方法，将双方的目的吻合 30
四、对方目的尚未摸清时，不要盲动 32
第三章 尽力让双方的模式契合 35
节 信息都是有含义的 35
一、被发出来的信息都被赋予了含义 35
二、是谁给信息赋予了含义 38
三、信息传递的效果由受信方评判的原则 41
第二节 发信方要设法契合对方的模式 45
一、每个人的沟通模式不尽相同 45
二、如何摸清对方的模式 47
三、契合双方模式的努力，应由发信方为主 54
四、怎样才能尽快摸清对方的模式 58
第三节 学会发信和受信的技巧 63
一、学会如何发信 63
二、要懂得如何受信 67
三、能干的人，报联商都做得好 71
第四章 能让上级满意的“汇报” 79
节 选准时机，别烦人 80
一、什么时候应该报 80
二、进展中什么时候该去汇报 83
三、汇报的时机如何选择 87
四、有没有令上级更满意的汇报时机 91
第二节 选准内容，契合他的关注点 94
一、上级眼里什么事情重要 94
二、义务以外的主动汇报 102
三、自己难以判断时不要擅做取舍 105
四、紧急事态要特殊应对 109
第三节 注意方式，重效果 111
一、自己搞糟的坏消息怎么报 111
二、客观原因的坏消息怎么报 118
三、好消息怎么报 124
四、怎么应对越级汇报 126
五、情况复杂难以说清，该怎么报 129
六、不要误导上级 131
第四节 上级喜欢什么样的的汇报 135
一、报平安——让他放心 135
二、尽早汇报——给他留足时间 137
三、应对之前先汇报——他要知情 138
四、干脆利索的汇报——别啰嗦 140
五、吻合他的目的——应对他的关注点 142
六、能说得清的汇报——他要迅速判断 144
七、简明扼要的汇报——他不想多费时间 148
八、想好对策再来——活儿由你干，他只管拍板 155
九、提案型的汇报——给他出谋划策 157
第五章 多替他人着想的联络 162
节 多替对方着想，联络才能做得好 162
一、该传递给谁——心里要有别人 163
二、传递什么信息——心里要有别人 165
三、什么时候传递合适——心里要有别人 167
四、怎么传递才好——心里要有别人 171
五、替对方着想，把信息加工完善 175
六、替对方着想，把信息提供详尽 179
第二节 多替客户着想的联络 184
一、用及时的联络，打消客户的疑虑 184
二、用体贴的联络，给客户提供方便 187
三、用准确的联络，不让客户误解 190
四、用妥当的联络，让客户感觉舒服 193
五、用得体的联络，为客户妥善服务 195
第三节 多替同事着想的联络 199
一、职场里的相辅相成关系 199
二、如何用联络来保护自己 203
三、和同事的内部联络，该注意什么 205
四、同事间用联络相互帮助 209
第四节 联络重在到位，一定要确认 213
一、联络了和联络到位的区别 213
二、千万不能想当然 216
三、联络不到位，其结果是害自己 220
四、遗漏或遗忘害死人 224
五、如何防止自己遗忘 227
六、如何防止对方遗忘 232
七、选用恰当的方式，确保联络到位 235
八、反省自己该如何改善，才是学习联络的真谛 239
第六章 帮助自己解困的商谈 242
节 商谈前的准备 242
一、想好自己的商谈目的 243
二、选择合适的商谈时机 246
三、找好有利的商谈场所 251
四、契合对方的商谈模式 255
第二节 实施商谈——你说，他听 258
一、应有的态度 258
二、注意表述的顺序 263
三、带上想好的对策 265
四、亮明自己的观点 269
五、应对可能的询问 273
第三节 虚心求教——他说，你听 279
一、认真倾听 279
二、探讨权衡 282
三、扩大战果 288
四、眼睛向内 289
附：应有的商谈程序模板 291
五、用商谈打造自己的人脉 293
附录A 贯彻落实报联商 302
节 报联商落地措施 302
一、在公司内落实报联商——打造“企业文化” 302
二、在科室或小组里落实报联商——营造“小气候” 305
三、个人落实报联商——提高自己的“素养” 308
第二节 实战技能确认单 309
一、汇报实战技能 309
二、联络实战技能 310
三、商谈实战技能 311
第三节 报联商实战技能检测 313
后记
一、简单回顾 1
二、学习过《基础篇》之后，怎么样了 4
三、怎么办 8
第二章 努力使双方的目的吻合 10
节 去报联商前，先要摸清对方的目的 10
一、发信方和受信方的目的不一定吻合 10
二、去报联商之前，先要厘清双方的目的 14
三、如何摸清对方的目的 18
四、双方的目的不同 22
第二节 设法使自己的目的与对方的目的相吻合 26
一、心里想着对方的目的进行报联商 26
二、提供相应的信息，将双方的目的吻合 29
三、用提案的方法，将双方的目的吻合 30
四、对方目的尚未摸清时，不要盲动 32
第三章 尽力让双方的模式契合 35
节 信息都是有含义的 35
一、被发出来的信息都被赋予了含义 35
二、是谁给信息赋予了含义 38
三、信息传递的效果由受信方评判的原则 41
第二节 发信方要设法契合对方的模式 45
一、每个人的沟通模式不尽相同 45
二、如何摸清对方的模式 47
三、契合双方模式的努力，应由发信方为主 54
四、怎样才能尽快摸清对方的模式 58
第三节 学会发信和受信的技巧 63
一、学会如何发信 63
二、要懂得如何受信 67
三、能干的人，报联商都做得好 71
第四章 能让上级满意的“汇报” 79
节 选准时机，别烦人 80
一、什么时候应该报 80
二、进展中什么时候该去汇报 83
三、汇报的时机如何选择 87
四、有没有令上级更满意的汇报时机 91
第二节 选准内容，契合他的关注点 94
一、上级眼里什么事情重要 94
二、义务以外的主动汇报 102
三、自己难以判断时不要擅做取舍 105
四、紧急事态要特殊应对 109
第三节 注意方式，重效果 111
一、自己搞糟的坏消息怎么报 111
二、客观原因的坏消息怎么报 118
三、好消息怎么报 124
四、怎么应对越级汇报 126
五、情况复杂难以说清，该怎么报 129
六、不要误导上级 131
第四节 上级喜欢什么样的的汇报 135
一、报平安——让他放心 135
二、尽早汇报——给他留足时间 137
三、应对之前先汇报——他要知情 138
四、干脆利索的汇报——别啰嗦 140
五、吻合他的目的——应对他的关注点 142
六、能说得清的汇报——他要迅速判断 144
七、简明扼要的汇报——他不想多费时间 148
八、想好对策再来——活儿由你干，他只管拍板 155
九、提案型的汇报——给他出谋划策 157
第五章 多替他人着想的联络 162
节 多替对方着想，联络才能做得好 162
一、该传递给谁——心里要有别人 163
二、传递什么信息——心里要有别人 165
三、什么时候传递合适——心里要有别人 167
四、怎么传递才好——心里要有别人 171
五、替对方着想，把信息加工完善 175
六、替对方着想，把信息提供详尽 179
第二节 多替客户着想的联络 184
一、用及时的联络，打消客户的疑虑 184
二、用体贴的联络，给客户提供方便 187
三、用准确的联络，不让客户误解 190
四、用妥当的联络，让客户感觉舒服 193
五、用得体的联络，为客户妥善服务 195
第三节 多替同事着想的联络 199
一、职场里的相辅相成关系 199
二、如何用联络来保护自己 203
三、和同事的内部联络，该注意什么 205
四、同事间用联络相互帮助 209
第四节 联络重在到位，一定要确认 213
一、联络了和联络到位的区别 213
二、千万不能想当然 216
三、联络不到位，其结果是害自己 220
四、遗漏或遗忘害死人 224
五、如何防止自己遗忘 227
六、如何防止对方遗忘 232
七、选用恰当的方式，确保联络到位 235
八、反省自己该如何改善，才是学习联络的真谛 239
第六章 帮助自己解困的商谈 242
节 商谈前的准备 242
一、想好自己的商谈目的 243
二、选择合适的商谈时机 246
三、找好有利的商谈场所 251
四、契合对方的商谈模式 255
第二节 实施商谈——你说，他听 258
一、应有的态度 258
二、注意表述的顺序 263
三、带上想好的对策 265
四、亮明自己的观点 269
五、应对可能的询问 273
第三节 虚心求教——他说，你听 279
一、认真倾听 279
二、探讨权衡 282
三、扩大战果 288
四、眼睛向内 289
附：应有的商谈程序模板 291
五、用商谈打造自己的人脉 293
附录A 贯彻落实报联商 302
节 报联商落地措施 302
一、在公司内落实报联商——打造“企业文化” 302
二、在科室或小组里落实报联商——营造“小气候” 305
三、个人落实报联商——提高自己的“素养” 308
第二节 实战技能确认单 309
一、汇报实战技能 309
二、联络实战技能 310
三、商谈实战技能 311
第三节 报联商实战技能检测 313
后记
前 言
“报联商”属于沟通类技能。不过，它在沟通领域里是重点探讨上下级间沟通技巧的。既然是上下级之间沟通，就不可避免地要涉及下属如何执行上级的指示，如何向上级去请示和汇报。也就是说，报联商必须直面如何正确对待和处理上下级关系这个课题。
在我的上一本书《报联商（基础篇）》（以下简称《基础篇》）和本书《报联商（实战篇）》（以下简称《实战篇》）中所介绍的内容和实战技巧，凡涉及上下级关系时，写作的指导方针基本上都体现“尊重上级”这个原则。于是就难免有人质疑：这是不是在宣扬“服从上级的拍马屁”？
我觉得有必要在这里澄清一下这两个概念的区别。
一个团队是由有着不同经历、不同性格、不同习惯的一群人组成的。为了发挥1 1＞2 的团队作用，每个团队都必不可少地有率队的领导。领导负责管理、调度、指挥大家来想方设法、排除万难去完成任务。而这个过程离不开上下级之间的密切沟通。
一般来说，团队里的下属都是听从领导的，换句话说，叫“尊重领导”。尊重，说起来简单、做起来却很难，一个成功的人必定是懂得尊重别人的人，尊重自己的上级更是工作的一部分。同时，尊重别人也是一种美德，能做到尊重别人的人都是有教养的人。但“尊重”绝不是“顺从”。
顺从——无原则地执行领导命令的盲从。
具体表现为：不展开讨论，不确认，不坚持原则，不问青红皂白，不问对错地迎合奉承。如果口服心不服时则表现为：口是心非，阳奉阴违，瞒报、不报，拖延不报，消极怠工等。
这些做法表面上似乎维护了领导的形象和权威，但其实是对工作及团队的不负责任，是在欺骗领导，其实质是对领导的不尊重。因为，无条件的顺从会让人迷失自我，是对工作的不负责任（只对该领导个人负责）。 仔细阅读本书，就会看出：这些做法都与本书所阐述的观点和所介绍的实际做法相悖。
尊重——懂得上级交办的工作不该一味地服从，也不是你认为的该怎么做，而是通过密切的沟通来弄懂他希望你怎么做。这有利于上下级间保持和谐的工作关系，维护团队内的统一意志，协调全局，使团队内的步调保持一致。
具体表现为：通过对方的一句话、一个眼神、一个意见来设法了解他的想法、节奏和习惯。
终，摸清他的沟通模式，以契合之。 在努力契合领导模式的大框架内坚持原则，并做到：? ? 维护上级的权威。不损害领导形象，尊敬不怠慢，服从不盲从，重视不轻视，积极不消极。? ? 把握好自己的角色定位。不抢风头，不顶撞，不阳奉阴违，不大包大揽，不帮倒忙。? ? 尽自己分内职责。注意方法，用心用力。说真话，表里如一，勇于担当，不巧言令色。? ? 工作作风严谨。事前调研，积极落实；发现问题及时补救，事后认真总结，杜绝重犯。
做到上述任何一项，都需要双方大量的报联商，以沟通当时的信息、各自的想法、具体的实施方法。比如，本书介绍的用“掏、淘、讨、套”的方法去设法弄清领导的意图，用频繁的请示去和领导探讨方案，站在对方立场上思考以准确把握对方心中的重点，等等，无不是在努力用契合对方模式的技巧来谋求高效沟通，避免浪费的行为。这些观点和做法，都是在设法提高团队内的沟通效率。这才是真正的对领导负责，对领导的尊重。
这和不问青红皂白，无原则地顺从和拍马屁完全不是一个范畴，不可同日而语！ 鉴于此，《实战篇》将着重介绍如何“站在对方的立场上”思考，即尊重对方，又不失原则地运用报联商来提高沟通效率的一些观念和具体的操作技巧。由于《基础篇》做好了报联商相关基础知识的铺垫，这次便不再按“6W3H”的架构展开，而是从实战角度出发，直接瞄准当下职场的沟通问题和下属的种种实际沟通困惑，专门介绍“How to do”，即本书专讲“应该怎么做”。
作者在《基础篇》出版后和读者的大量互动中了解到：读者对用案例介绍知识点，讲解相关观念的方法比较认同，因为所举的案例几乎都是发生在自己身边的事，所以看得明白，也容易接受。因此《实战篇》仍然以案例为先导，逐渐展开一个个问题，用“怎么了”“为什么”“我该怎么办”的模式点出问题，加以分析，并给出对策。
希望这样的模式能适合年轻的读者，能让读者在大量案例的分享中学习到相关的技能；或者结合自己的实际情况，有所参悟，有所启发，进而有所改善，学有所获。
在我的上一本书《报联商（基础篇）》（以下简称《基础篇》）和本书《报联商（实战篇）》（以下简称《实战篇》）中所介绍的内容和实战技巧，凡涉及上下级关系时，写作的指导方针基本上都体现“尊重上级”这个原则。于是就难免有人质疑：这是不是在宣扬“服从上级的拍马屁”？
我觉得有必要在这里澄清一下这两个概念的区别。
一个团队是由有着不同经历、不同性格、不同习惯的一群人组成的。为了发挥1 1＞2 的团队作用，每个团队都必不可少地有率队的领导。领导负责管理、调度、指挥大家来想方设法、排除万难去完成任务。而这个过程离不开上下级之间的密切沟通。
一般来说，团队里的下属都是听从领导的，换句话说，叫“尊重领导”。尊重，说起来简单、做起来却很难，一个成功的人必定是懂得尊重别人的人，尊重自己的上级更是工作的一部分。同时，尊重别人也是一种美德，能做到尊重别人的人都是有教养的人。但“尊重”绝不是“顺从”。
顺从——无原则地执行领导命令的盲从。
具体表现为：不展开讨论，不确认，不坚持原则，不问青红皂白，不问对错地迎合奉承。如果口服心不服时则表现为：口是心非，阳奉阴违，瞒报、不报，拖延不报，消极怠工等。
这些做法表面上似乎维护了领导的形象和权威，但其实是对工作及团队的不负责任，是在欺骗领导，其实质是对领导的不尊重。因为，无条件的顺从会让人迷失自我，是对工作的不负责任（只对该领导个人负责）。 仔细阅读本书，就会看出：这些做法都与本书所阐述的观点和所介绍的实际做法相悖。
尊重——懂得上级交办的工作不该一味地服从，也不是你认为的该怎么做，而是通过密切的沟通来弄懂他希望你怎么做。这有利于上下级间保持和谐的工作关系，维护团队内的统一意志，协调全局，使团队内的步调保持一致。
具体表现为：通过对方的一句话、一个眼神、一个意见来设法了解他的想法、节奏和习惯。
终，摸清他的沟通模式，以契合之。 在努力契合领导模式的大框架内坚持原则，并做到：? ? 维护上级的权威。不损害领导形象，尊敬不怠慢，服从不盲从，重视不轻视，积极不消极。? ? 把握好自己的角色定位。不抢风头，不顶撞，不阳奉阴违，不大包大揽，不帮倒忙。? ? 尽自己分内职责。注意方法，用心用力。说真话，表里如一，勇于担当，不巧言令色。? ? 工作作风严谨。事前调研，积极落实；发现问题及时补救，事后认真总结，杜绝重犯。
做到上述任何一项，都需要双方大量的报联商，以沟通当时的信息、各自的想法、具体的实施方法。比如，本书介绍的用“掏、淘、讨、套”的方法去设法弄清领导的意图，用频繁的请示去和领导探讨方案，站在对方立场上思考以准确把握对方心中的重点，等等，无不是在努力用契合对方模式的技巧来谋求高效沟通，避免浪费的行为。这些观点和做法，都是在设法提高团队内的沟通效率。这才是真正的对领导负责，对领导的尊重。
这和不问青红皂白，无原则地顺从和拍马屁完全不是一个范畴，不可同日而语！ 鉴于此，《实战篇》将着重介绍如何“站在对方的立场上”思考，即尊重对方，又不失原则地运用报联商来提高沟通效率的一些观念和具体的操作技巧。由于《基础篇》做好了报联商相关基础知识的铺垫，这次便不再按“6W3H”的架构展开，而是从实战角度出发，直接瞄准当下职场的沟通问题和下属的种种实际沟通困惑，专门介绍“How to do”，即本书专讲“应该怎么做”。
作者在《基础篇》出版后和读者的大量互动中了解到：读者对用案例介绍知识点，讲解相关观念的方法比较认同，因为所举的案例几乎都是发生在自己身边的事，所以看得明白，也容易接受。因此《实战篇》仍然以案例为先导，逐渐展开一个个问题，用“怎么了”“为什么”“我该怎么办”的模式点出问题，加以分析，并给出对策。
希望这样的模式能适合年轻的读者，能让读者在大量案例的分享中学习到相关的技能；或者结合自己的实际情况，有所参悟，有所启发，进而有所改善，学有所获。
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