描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787554613566
★推荐1.九型人格定位人才，让识人、用人更加精准化
不同人格透露着不同的个性与特征。本书用一个章节详细讲述了如何运用九型人格来实现精准识人、用人。其中，包括如何通过一个人的言行、外在特征、身体语言来了解他的人格特质，找出他的优势所在，为其进行职业定位，选准职业方向。
当然，管理者还可以通过九型人格了解员工的缺点和不足之处，尽量避其短，不把员工放在不适合的工作岗位上。同时，书中给出了9种不同类型人格的员工的激励方式和管理技巧，让企业管理者在精准用人方面获得有益参考和有效指导。
★推荐2.系列化、专业化用人之道，助力管理者走出用人误区
《精准用人》对如何用人进行了全面剖析，包括企业管理者如何选人、如何给员工进行职业定位、如何用好异类人才、如何合理配置人才、如何激励人才、如何授权以及如何裁人、留人等。内容涉及用人的方方面面。
书中结合了一些实际的招人、用人案例以及大量心理学和管理学相关知识，给出了科学的解决办法和技巧，并列出了一些管理者在用人方面常见的问题和误区，旨在帮助管理者走出用人的盲点，实现精准用人。
★推荐3.多版块，有趣味，有干货，读完你也可以“用兵如神”
为了增加可读性和趣味性，本书不仅有生动的案例和科学的理论知识，在每一节后面还增加了“拓展知识”版块，内容或是一些有趣的用人典故，或是一些独到的用人见解。这些，都是对本书内容的有益补充，也是对相关章节内容的有效延伸。有助于管理者更全面快速的掌握用人之道，提升领导力。
《精准用人》，教人学会用人的管理智慧书。书中吸收和借鉴了大量现代企业管理学方面的实践经验，同时参考了一些西方管理学理论。从实际出发，结合一些真实案例，从识别人才、人才配置、任用人才、留住人才等方面阐述了用人的一般规律和技巧。旨在帮助企业管理者解决用人方面的困惑和难题，让企业的发展更健康、快速。
第1章 慧眼识英才，选人是企业发展的第一步
慧眼识珠，会“识人”才会“用人” / 002
摒除门第观念，选人要唯才是用 / 006
学历≠才能，打破“唯学历论”的用人思维 / 010
抛弃个人好恶，客观评价人才 / 015
忽视“墨菲定律”，“小恶”或酿成大祸 / 019
精准把握招聘需求，破解“手表定律”难题 / 023
善用人才测评法，选出最合适的人才 / 027
第2章 了解九型人格，让人才任用更加精准化
了解九型人格的特点，避免错误定位 / 032
1号人格职业定位：关注细节的“纠错机” / 036
2号人格职业定位：具有组织才能的“热心肠” / 040
3号人格职业定位：渴望成功的“工作狂” / 044
4号人格职业定位：拥有独特审美和创意的艺术型人才 / 049
5号人格职业定位：深思熟虑的知识型人才 / 053
6号人格职业定位：勤劳谨慎的“老黄牛” / 057
7号人格职业定位：快乐的“点子大王” / 061
8号人格职业定位：权力至上的“领导者” / 065
9号人格职业定位：团队融洽氛围的“润滑剂” / 069
第3章 人尽其才，为每个员工定好“角色”
运用职位分析法，找准员工的优势 / 074
知人善用，将人才放在合适的位置 / 078
扬长避短，用人要用其一技之长 / 082
打破“帕金森定律”，敢于任用比自己强的人 / 086
朽木犹可雕，区别对待不同类型的员工 / 091
用人要谨慎，宜忌需分明 / 095
第4章 异类“潜力股”，用对长处也精彩
容人之短，适度偏袒人才 / 100
出格的员工，也可大胆任用 / 104
“恃才傲物者”，树立自己的 权威 / 107
直率冲动型员工，冷静对待 / 111
自我防卫型员工，有效沟通 / 115
消极被动型员工，给予信心 / 119
第5章 合理组合，有效匹配才能实现高效率
没有全才，人才合理搭配才能效率高 / 124
人才匹配，要善用“集结配套”谋略 / 128
员工性格互补，团队更和谐 / 132
合理的员工年龄结构，增强团队战斗力 / 136
合理运用“异性效应”，让工作更高效 / 139
人员调配，要善用“加法”与“减法”法则 / 143
第6章 用人“狠”一点，有利于凝聚团队力量
不要总打温情牌，不用任何一个多余的人 / 148
打破“酒与污水定律”，及时、严厉处置害群之马 / 152
有功之臣，犯众怒也得“下课” / 157
要确立权威，不妨杀一儆百 / 161
摒弃多余的管理层级，实施扁平化管理 / 165
第7章 授权与提拔，让员工发挥最大潜能
事必躬亲不可取，领导要学会授权 / 170
把握授权的原则，让授权更有效 / 173
授权前做好准备，让授权有的放矢 / 177
提拔有才干之人，不埋没任何一个人才 / 181
有效监控，让授权具有可控性 / 185
第8章 多措并举，善用人离不开激发员工的积极性
掌握原则，增强激励的效果 / 190
多了解员工，满足其需求可激发工作热情 / 193
不吝赞美之词，点燃员工的激情 / 197
科学的激励制度，让“鲇鱼”激活“沙丁鱼” / 201
第9章 留住人才，让团队管理更高效
留住关键人才，是管理者必须重视的事情 / 206
留住员工的心，也就留住了员工的人 / 209
描绘前景，给人才一个美好的未来 / 213
塑造企业文化，实现文化留人 / 217
未雨绸缪，用“诚心”换员工“忠心” / 221
后记 / 225
当今世界，经济全球化趋势日益增强，科技进步日新月异，人才资源已经成为企业最重要的战略资源，人才成了决定企业未来的关键因素。如今那些蓬勃发展的企业没有不重视人才的，它们无一例外将人才视为企业最宝贵的财富。
对于人才，很多企业管理者有很多困惑，比如：
“明明自己的企业人才济济，为什么工作效率不高，员工的工作积极性普遍不高？”
“为什么感觉某个员工很适合某个岗位，但他的工作却完成得一塌糊涂？我为什么总是看走眼？”
“那些‘刺儿头’总是让我难堪，我该不该辞退他们？”
“有一个部门的两名员工总是产生矛盾，互相看不顺眼，我该不该将他们调开？”
“为什么优秀的人才总是留不住？”
……
其实，这些困惑产生的根本原因都是管理者不懂用人，没有用好人才。杰克·韦尔奇曾说：“作为管理者，必须高度重视识人、用人的能力，不断提高管人的技巧。作为一名合格的现代管理者，既要有‘才智’，又要有‘直觉’；既要有‘理性’，又要有‘感情’；既要善于在办公室中分析研究问题，得出科学的结论，又要善于学习和借鉴别人的经验。”这就要求企业管理者必须学会和掌握识人、用人和管人这三大艺术。
在这三大管理艺术中，用人是最核心的部分，因为它是决定其他两项的关键。企业管理者只有用好了人，并创造一个良好的用人环境，企业才能吸引更多优秀人才加入进来，也才能有效留住人才。
然而，用人也是最复杂、最艰难的一环，它主要表现在以下几个方面：
1．识人不清，人才可能被埋没
在用人之前首先要懂得识人。有时，在员工没有展现出他的能力、做出一定的成绩之前，管理者很难判断出他的真实能力，也就不敢贸然将其放在一个关键的位置上。这样的话，员工的能力就很难发挥出来，人才可能就这样被长期埋没了。
2．看错人才，让人才擦肩而过
人才往往因自己的才能而恃才傲物、自视甚高，如果将其放错了位置，可能使人才表现得与周围环境格格不入。再加上人才并不是尽善尽美之人，他们都存在着这样或者那样的缺点，这时常会引发管理者的不满，他们也就成了管理者打压和排斥的对象。这样一来，管理者很可能因此而错失人才。
3．人岗不匹配，没有做到“人尽其才”
有的管理者虽然识别出了人才，但是没有给他们安排合适的岗位，也就不能让人才发挥最大的作用。管理者需要根据员工的能力和兴趣，将人才放在与其匹配的岗位上，否则人才的优势和能力的发挥将大打折扣。
4．受主观因素影响，没有发挥人才的优势
有的管理者在用人时常常出于私心，任人唯亲、唯顺，这就使得真正的人才被忽视。还有一些管理者常常多疑，不敢任用比自己能力强的下属，害怕下属取而代之，于是只任用比自己能力差的人，企业因此也就失去了人才优势。
上面这些用人中的不足之处，管理者应尽量避免，同时还要掌握一些用人的艺术。比如，对于人才的优缺点要有全面的了解，这样才能利用他们的长处，发挥人才的最大效能；根据人才的人格特点及潜在能力，让人才各就其位，各得其所；等等。
总之，管理者在用人上，不仅要选择合适的人才为企业或者部门效力，还要将优秀的人才放在合适的岗位上，让其发挥应有的作用，既不能“大材小用”，也不能“小材大用”，要量才而用。
杰出的管理者，都是识人、用人的高手。为了帮助各位管理者更好地用人，作者写了此书。这是一本集知识性、实用性、科学性、趣味性于一体的关于用人的管理智慧书。本书吸收和借鉴了大量现代企业和职能部门的管理学方面的实践经验，同时参考了西方一些先进的管理学理论，从实际出发，结合一些鲜活案例，从识别人才、人才配置、任用人才、留住人才等方面阐述了用人的一般知识和规律，并给出了具体的操作方法和相关注意事项，以帮助企业管理者解决用人方面的困惑和难题，走出用人方面的误区，高效用人。
本书语言通俗易懂，理论深入浅出，具有很强的系统性和层次性，将理论与实践相结合，希望能够帮助管理者在用人方面少走弯路。
学历≠才能，打破“唯学历论”的用人思维
说起罗永浩，人们不禁竖起大拇指，他曾经是一位极受欢迎的老师，如今是一位成功的商人。
殊不知，罗永浩在新东方的面试中，经过三次试讲才通过。
面试之前，骄傲的罗永浩给新东方创始人俞敏洪写了一封求职信。
面对这个连高中都没毕业的人，俞敏洪没有打击他的积极性，而是给了他试讲的机会。
罗永浩第一次试讲的时候，由于紧张，他讲砸了。学员们对这次试讲的评价是“这个人没有幽默感”。罗永浩十分沮丧，他说：“我长这么大，第一次被人说没有幽默感。”俞敏洪安慰他说：“你要在讲课的时候表现出来。你回去再准备一下。”
第二次试讲的时候，俞敏洪将其安排在自己的办公室，让罗永浩讲给自己一个人听。这次，罗永浩又讲砸了。俞敏洪继续安慰他：“你再去准备一下，一个月后再来见我。”
结果，第三次，罗永浩的试讲大获成功，他顺利地进入新东方工作。
对于人才的选择，俞敏洪坚持这样的原则：“人才不问年龄，英雄不问出处。只要是人才，新东方都欢迎。”用一句话概括就是，只要符合条件，什么人都敢用。因此，面对罗永浩这样高中都没毕业的人才，俞敏洪同样赏识，将其招到自己的麾下。
结果，新东方因为有了人才的积累效应而获得了良好的发展动力，成为商业领域潜力无穷的超级品牌。
走出“学历与能力关系”的误区
近年来，很多管理者在选拔和任用人才的时候将学历作为一个重要的准入门槛，比如，在招聘条件上提高学历要求，本科生都难入他们的法眼，只有具有研究生以上学历的应聘者，他们才考虑选拔任用。
对此，他们所持的观点是，学历高，能力自然不会差。从某种意义上说，这种看法不无道理，学历高说明受教育程度高，同时说明这个人在学习的时候认真投入，并且拥有一个聪明智慧的大脑。但是，如果就此认为学历和能力呈正相关的关系，那就有失偏颇了。实际上，这样的认识是非常狭隘的，会使公司流失很多优秀的、能力出众的人才。
随着现代社会分工的细化，工作项目越来越繁杂，这就要求员工必须具备较高的知识水平，从这方面来讲，这是必要而且是有益于企业发展的好事。但是，管理者也要认识到：学历并不能真实地反映出一个人的实际能力。对于确实有真才实学的人才，管理者不能因为他的学历低就将其拒之门外，要走出“学历低能力低，学历高能力强”的认识误区，辩证地看待学历和能力之间的关系，对人才不求全责备，不能将学历作为人才选拔的唯一门槛。
这方面，麦肯锡就做得很好。一直以来，麦肯锡都将“不唯学历”作为一条重要的用人标准。麦肯锡认为，公司看重员工的学历是理所当然的，但是并不能因为员工有比较牛的学历就将他高高地、白白地“供”起来。如果公司录用的是一个学历高而能力平平的员工，那么对公司来说就是一种极大的资源浪费。换句话说，员工凭借自身所储备的知识能为公司创造多大的效益，他所具有的才干能为公司带来多少实际的价值才最重要，也才最“货真价实”。
因此，作为管理者，应该把目光放长远，将“才能”作为选拔人才的标准，招收不同学历的优秀人才，将其用在合适的岗位上，发挥他们最大的潜能，不断开创“百舸争流，百花齐放”的良好局面。
盛田昭夫：《让学历见鬼去吧》
索尼公司的创始人盛田昭夫是一位举世闻名的企业家，他曾著有一本畅销全世界的书——《让学历见鬼去吧》，在书中，他总结了自己的领导经验，认为不能让学历阻碍了人才的选拔通道。
在书中，他这样写道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”他是这样说的，也是这样做的。
不久之后，他就将这句话付诸实践，此举使一大批人才脱颖而出。
事实上，索尼公司在招聘人才的时候一直遵循这样的选人宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文凭是论。他们将学历放在次要地位，主要考核指标是他们的实际才能。索尼公司在录用人员时，不管招聘什么岗位，不论职务高低，他们都会对其进行严格的考试。在分配工作或者晋升职位时，主要依据就是他的考试成绩以及在实践中所表现出来的才能。
索尼公司能做到这一点，在这个重视文凭的商业时代，尤其显得难能可贵。也正因为索尼公司能够抛开文凭的标准，坚持唯才是用的选人方针，才在公司内部形成了一支庞大的科技和管理人员团队。
“让学历见鬼去吧！”索尼公司的实践已成功证实了盛田昭夫的不能只看学历的观点的正确性和合理性。
面试知识型员工的技巧
面试人员时，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功，但是在提问方式的选择以及恰到好处地转换、结束与扩展问题和问话等细节上，又有很多值得注意的技巧。
1．封闭式提问
简单来说，就是只需要应聘者回答“是”或者“不是”的提问。这种提问方式，常常表示招聘人员比较关注应聘者的答复，或者想让应聘者结束某一话题。
2．开放式提问
目的是让应聘者自由发表自己的意见，以获取有效信息。这种技巧通常在面试刚开始的时候使用，以此缓解紧张气氛，并让应聘者充分发挥自己的水平。
3．假设式提问
比如，可以这样问：“如果你遇到这种状况，会怎么处置呢？”这种技巧若使用得当，面试官可以更多地了解应聘者的想法和能力。
4．举例式提问
又被称为“行为描述式提问”，面试人员所提的问题并不在一个点上，而是考察一个连贯的工作行为。比如，可以这样询问应聘者：“你以前在工作中遇到的最大难题是什么？你是如何分析、如何解决的？”据此可以鉴别出应聘者所述问题的真实性，以及其实际解决问题的能力，而这些是面试的核心技巧。
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