华为为什么能 : 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

   华为为什么能？面对这家有*影响力的中国民营企业，很多人都知道华为很了不起，华为很成功，但是并不清楚华为取得成功的关键靠什么。有人说华为靠的是技术领先。可随之而来的问题：华为的领先技术为什么可以长期保持？技术也好，人才也好，如果我们一直追问下去，就会发现：华为的成功，是赢在战略。正所谓道路决定命运，华为注重发展战略，所以每走一步，都在走向成功！

华为为什么能？

华为创始人任正非说：“华为公司什么都不会留下，就剩下管理。”管理，特别是战略管理，是华为取得巨大成功的要义所在。

“心有猛虎，细嗅蔷薇。”好的管理，既要野心勃勃，又细腻入微。华为的战略管理做到了宏观管理和微观管理的完美统一。

随着华为的影响力越来越大，华为管理模式已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。

学习，遗憾的事情莫过于不得其门而入。学习华为的战略管理，学什么？怎么学？

现在，入门的机会来了！

本书作者是华为战略管理的见证者和参与者，本书将带你一睹华为战略管理的全部奥妙。

李冠辰

战略管理专家，企业创新创业培训引导教练，获得科技部创新方法协会颁发的《创新工程师（TRIZ）》2级、3级证书。

在市场趋势洞察、战略规划、战略运营、卓越绩效管理以及企业创新创业管理、孵化器运营、技术转移、产业运营等方面具有丰富的理论和实际操作能力。

历任德国电信国际咨询公司战略咨询总监、华为技术有限公司企业业务战略总监、海尔集团开放创新中心创新咨询总监、海尔集团创新工作坊首席引导教练等职务。

序言

第一部分 华为的战略

第一章 华为的战略管理体系

第一节 战略指导思想

第二节 战略规划方法

第三节 战略管控机制

第二章 华为的战略管理体系起源和发展

第一节 企业战略管理体系的发展阶段

第二节 华为的发展历程和管理变革

第三节 华为的成功是赢在战略

第二部分 华为的战略指导思想

第三章 利润转移理论

第一节 利润转移是必然趋势

第二节 利润转移背后的驱动因素

第四章 客户经济学

第一节 总顾客成本

第二节 总顾客价值

第五章 赢利模式

第一节 价值链模式

第二节 客户模式

第三节 渠道模式

第四节 资源模式

第五节 知识模式

第六节 巨型模式

第七节 组织模式

第八节 产品模式

第六章 企业设计

第一节 业务设计的四个战略要素

第二节 华为不同发展阶段的业务设计

第三部分 华为的战略规划方法

第七章 战略设计方法

第一节 市场洞察

第二节 战略意图

第三节 创新焦点

第四节 业务设计

第八章 执行设计方法

第一节 关键任务与依赖关系

第二节 组织

第三节 人才

第四节 企业文化与组织氛围

第四部分 华为的战略管控机制

第九章 战略管理组织架构和职责

第一节 华为整体的组织架构和职责

第二节 华为的战略管理架构和职责

第十章 战略管理流程

第一节 战略规划子流程

第二节 年度业务计划与预算子流程

第三节 管理执行与监控子流程

第四节 战略管理的时间进度安排

后记

                                                                                     
华为的战略管理架构

依据华为的整体组织架构，其战略管理架构分为四个层级。

第一层是战略决策层，包括董事会，以及董事会下面的战略与发展委员会、财经委员会、人力资源委员会。

第二层是战略管理层，主要是华为的战略职能部门，这个可以理解为是华为公司层面的战略职能部门。

第三层是华为的各业务BG、区域组织下面的战略职能部门，相当于华为的二级战略部门。

第四层是各产品线单元（BU）和地区组织下设的战略部门。

在华为，各业务BG下面还会设置产品线单元（BU），区域组织下面还会设立地区组织，部分产品线单元（BU）和地区组织也会设置战略部门，这些战略部门就形成了华为的三级战略部门。

在华为内部，在战略管理上，除了董事会和下面的战略与发展委员会作为战略决策机构外，战略管理部门基本分为三级，即公司层面的一级战略部门、各个业务BG和区域组织的二级战略部门以及各产品线BU和地区组织的三级战略部门。从上到下设置三级战略管理部门，对于像华为这样规模体量和业务复杂度、区域复杂度都非常大的企业是非常有必要的。

当然，华为对产品线BU和地区组织下面的三级战略部门也会经常调整，有些时候设立，有些时候又会取消。

一般规模的中小企业，战略管理部门的设置一级就可以了，即在企业的总部设置战略管理部门就够了。如果是采取战略管控型的大型集团型企业，除了在集团总部设置战略管理部门外，子公司也有必要设置自己的战略管理部门，这就形成了二级的战略管理组织架构。

对于那些企业规模庞大、有众多的子公司、孙公司，并且子公司和孙公司涉及的业务领域较多，各个业务领域差异较大，这个时候就有必要在子公司的不同业务板块设置战略部门，或者在孙公司设置战略部门，在承接集团战略的同时，可以制定更具针对性的业务发展战略或者区域发展战略，这样就形成了三级战略管理部门。

华为战略管理架构的职责

下面详细介绍一下华为整体战略管理体系架构的职能分工。

华为董事会与战略相关的职能 ：审批并发布公司的中长期战略规划，具体内容包括业务、财经、人力资源等，此外还有各个业务BG和区域组织的中长期战略规划。审批和发布公司的年度预算，对公司战略规划和年度计划执行中的重大、关键、全局性问题进行审议和决策。

董事会下面的战略与发展委员会的职能是 ：审议公司整体中长期战略规划的指导方向，评审各业务BG、类业务BG的战略规划中的战略目标与业务设计、关键任务及策略等，审议公司整体的中长期战略规划，审议各业务BG、类业务BG的重点工作、 KPI指标方案及目标值，确定各业务BG、类业务BG的年度业务经营和市场目标等关键业务目标，确定研发的年度投资方向，评审各业务BG、类业务BG的年度业务计划和述职，定期审视公司战略专题、重点工作的达成情况，定期审视各业务BG、类业务BG的年度业务执行情况。

董事会下面的财经委员会与战略决策相关的职责 ：提供公司自上而下的财务性约束条件，评审财经战略规划，参与审议公司整体中长期战略规划，确定公司年度财务预算的规划，包括口径、要求、结算及分摊规则等，确定各业务BG、类业务BG的年度财务目标，评审公司年度财务预算，批准各业务BG、类业务BG和职能部门的年度财务预算，定期审视公司的财务目标达成情况和预测分析结果，定期审视公司各业务BG、类业务BG和职能部门的预算执行情况。

董事会下面的人力资源委员会与战略决策相关的职责：提供公司人力资源战略的指导方向，参与审议公司的中长期战略规划，评审各业务BG、类业务BG的中长期战略规划中的组织、人才、企业文化和组织氛围等相关模块内容，确定集团各部门机构的薪酬，包括年度管控要求，评审业务BG、类业务BG和职能部门的年度人力预算，定期审视公司年度人力资源计划的执行情况，定期审视各业务BG、类业务BG和职能部门的人力资源预算执行情况，实施各业务BG、类业务BG和职能部门责任人的绩效考核和结果应用。

公司的战略部门是战略日常管理的主责部门，其主要职责是：组织制定公司的中长期战略规划、年度业务计划与预算，审批各业务BG、类业务BG的中长期战略规划、年度业务计划与预算，定期审视各业务BG、类业务BG的战略专题、重点工作和KPI等的达成情况。

公司各职能部门与战略管理相关的职责：在公司战略部门的组织下，制定本职能部门的中长期战略规划、年度业务计划与预算，定期审视本职能部门的专题、重点工作和KPI等的达成情况。

各业务BG和类业务BG下的战略部门的职责：制定本业务BG的中长期战略规划、年度业务计划与预算，审批本业务BG下面的各业务单元（BU）的中长期战略规划、年度业务计划与预算，定期审视本业务BG的战略专题、重点工作和KPI等的达成情况。

各区域组织下的战略部门的职责：制定本区域市场的中长期战略规划、年度业务计划与预算，定期审视本区域市场的战略专题、重点工作和KPI等的达成情况。

综上所述，华为与战略相关的组织架构包括战略决策机构和战略管理职能部门。战略决策机构主要是董事会和下面的战略与发展委员会，战略决策机构的职责主要有提出战略指导和约束要求，评审、批准发布公司层面的中长期战略规划、年度业务计划与预算，定期审视公司层面的战略专题、重点工作和KPI等的达成情况等。战略管理职能部门主要是公司的一级战略部门、各业务BG和类业务BG以及区域组织下面的二级战略部门以及各产品线BU、地区组织下面的三级战略部门，这些战略职能部门的主要职责是制定本层级范围的中长期战略规划、年度业务计划与预算并向战略决策机构或上一级战略部门汇报，组织督导执行本层级的中长期战略规划、年度业务计划与预算，指导和提出约束要求评审并批准发布下级单位的中长期战略规划、年度业务计划与预算等，此外，还有定期审视本层级以及下一层级的战略专题、重点工作和KPI等的达成情况等。