描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521706048
《异议的力量》就是一本智慧指南，引导我们在决策过程中欣然接受异议，适合所有从事决策工作和创新工作的人阅读。查兰对异议与决策的分析价值重大，为我们在群体中挑战多数派意见和发挥异议的力量提供了重要指导。接纳“捣乱者”的做法与我们的直觉相悖，但查兰的结论有科学证据的支撑，她通过合理的推理告诉我们为什么这种做法是有意义的。这本书将从根本上改变我们处理危机时的思路，管理者、经理人和所有MBA课程的学员都应该读一读。
我们一致认为，共识是好的。无论是在董事会的会议室中和政府的礼堂里，还是在陪审团席上和街角的酒吧里，我们都认为达成一致意见很重要。但遗憾的是，尽管群体的智慧可能是回答琐碎问题的一个好办法，但真理并不像我们以为的那样民主。为了和谐与凝聚力，群体决策通常不会质疑群体成员广泛认可的假设。一致意见可能会导致灾难性的后果：机组人员因不敢发表意见而导致飞机坠毁；手术团队误以为默许就代表正确，结果犯下致命错误。我们打着友谊的旗号，欣然接受愚蠢的想法。更糟糕的是，我们惩罚那些拒绝接受共识的人。
在《异议的力量》一书中，社会学家查兰·奈米斯指出，我们可以通过鼓励异议来做出更好的决策。异议促使我们质疑现状，重新思考先入为主的观念。当持异议者挑战多数派意见时，就会敦促多数派围绕问题的各个方面搜寻信息，并考虑新的想法。的确，异议有助于我们做出更具创造性和更好的决策。也许*出人意料的是，要获得这些效果，异议本身是否正确并不重要。无论持异议者本身是对是错，都能帮助群体更加接近真理。单打独斗地挑战多数派不是一件易事，许多人都很难接受批评或容忍不同意见。但是，如果我们鼓励异议，那么我们不仅可以为他人赋能，也可以给自己赋能。
对所有从事群体工作并希望提高群体工作效率的人来说，《异议的力量》都是一本值得读和应该读的书。
前言 一个关于共识与异议的新故事 / V
第一部分 “多数派”与“捣乱者”——说服的艺术
第1章 多数派的影响力和说服力 / 005
第2章 即使只有一个人持不同意见，结果也会大不相同 / 017
就算异议是错误的，也有助于增强思考的独立性 / 017
做唯一的特立独行者是需要勇气的 / 021
第 3 章 提出异议是一门艺术，足以改变人的观点和决策 / 027
一场漫长而艰难的战斗 / 031
坚持到底和做出妥协的艺术 / 036
持异议者的“隐性”影响力 / 040
少数派如何成功地说服了多数派？ / 043
第二部分 共识与异议——打破常规性思维，激发创造性思维
第4章 共识让人的思维方式单一化，行动与决策失去理性 / 055
通往错误判断和决策的共识之路 / 056
从偏倚的思维方式到糟糕的决策 / 056
专注力有时可能是一个不利因素 / 068
飞机驾驶舱里的致命思维方式 / 069
共识和专注力的另一面 / 072
第5章 异议有助于激发发散性思维，强化思考能力 / 075
异议可以增强思考的独立性 / 077
异议可以激发发散性思维 / 078
两个案例：一部电影和一个真实的故事 / 085
在关注点和不同的策略之间灵活转换 / 089
异议、创造性思维和头脑风暴 / 093
第三部分 团体迷思与思考者群体——更明智的决策和更具创新性的解决方案
第6章 群体决策：经常出错，但从未受到质疑 / 103
达成共识的欲望、群体极化与隐藏信息 / 109
从失败中吸取教训：建立真正的异议文化 / 118
第7章 如何做出更佳决策：异议、多样性与魔鬼代言人法 / 123
多样性的虚假承诺 / 124
异议是最好的“解药” / 135
比虚假承诺更糟糕的魔鬼代言人法 / 138
结 语 让我们欢迎异议，欢迎“捣乱者” / 151
致 谢 / 167
注 释 / 171
一个关于共识与异议的新故事
本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做判断时如何应对其他人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能动摇我们的判断。
无论我们是否同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采
纳多数人的观点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造性。
少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但最终也有可能让我们同意他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时间更多，说理时的起承转合也更加微妙。
也许最重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选
择，会使用多种策略解决问题，我们的思维将更具发散性和创造性。所以，异议对于决策的质量具有非常重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。
尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏
缩不前、三缄其口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判断，就有可能做出非常糟糕甚至是致命的决定。
本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确性。即使不正确，异议也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。第一个作用是，它会阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强的独立性。也许更重要的是第二个作用（这也是本书要传递的核心信息），即异议可以激发发散性思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果联合航空公司173 号班机上的某个人，当时对其他所有人都把注意力集中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他们可能面临的其他问题，包括最危险的燃料问题。
当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无论是在邪教组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这种现象。这些领导者不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员工“尊重集体的权威……即使（他们）有不同意见……也不得违背多数人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。
本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环境的检验。
但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的目的是说明这些想法涉及的范围及其适用性。这些想法的涉及面非常广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美国国家安全局秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲基金的决策程序等。此外，我还采访了一些企业的管理者。我希望可以帮助大家了解我们
所属群体的影响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。一个关于共识与异议的新故事
本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做判断时如何应对其他人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能动摇我们的判断。
无论我们是否同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采
纳多数人的观点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造性。
少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但最终也有可能让我们同意他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时间更多，说理时的起承转合也更加微妙。
也许最重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选
择，会使用多种策略解决问题，我们的思维将更具发散性和创造性。所以，异议对于决策的质量具有非常重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。
尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏
缩不前、三缄其口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判断，就有可能做出非常糟糕甚至是致命的决定。
本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确性。即使不正确，异议也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。第一个作用是，它会阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强的独立性。也许更重要的是第二个作用（这也是本书要传递的核心信息），即异议可以激发发散性思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果联合航空公司173 号班机上的某个人，当时对其他所有人都把注意力集中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他们可能面临的其他问题，包括最危险的燃料问题。
当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无论是在邪教组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这种现象。这些领导者不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员工“尊重集体的权威……即使（他们）有不同意见……也不得违背多数人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。
本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环境的检验。
但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的目的是说明这些想法涉及的范围及其适用性。这些想法的涉及面非常广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美国国家安全局秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲基金的决策程序等。此外，我还采访了一些企业的管理者。我希望可以帮助大家了解我们
所属群体的影响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。
这部应时佳作讨论的是保持缄默的危险性和发表意见的重要性。在研究如何做决策和影响他人方面，查兰·奈米斯是全世界*杰出的专家之一，她结合自己在职业生涯中收集的重要证据指出，我们不愿意考虑的那些观点往往就是我们需要听取的观点。如果你想避免证实性偏见、战胜群体迷思，就需要认真对待异议——即使你认为它们是错的。
——亚当·格兰特，《另一种选择》作者（与谢丽尔·桑德伯格合著）
查兰·奈米斯就是少数派影响力的代言人。在这个世界上，没有人比她更有资格写一本关于异议动力学的书了。她对支撑这个问题的基础科学有深刻的理解。她有大量关于如何激发发散性思维和创造力的著述，为这个领域的发展做出了重要贡献。不仅如此，她还多次展示了运用这些科学著述去解决现实世界问题的能力。
——菲利普·泰洛克，美国宾夕法尼亚大学心理学与管理学教授”，《超预测》作者
向关于共识的流行观点发起挑战
本书的观点不同于我们经常听到的建议或一些畅销书的观点，例如，《纽约时报》畅销书《群体的智慧》作者詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）指出，“多数人”的判断更加准确。尽管这本书很好地纠正了人们过于重视个别“专家”的意见这个错误，但索罗维基并没有意识到，即使持有某种意见的人很多，其准确性也是有限的。这项研究表明，如果涉及的是一些常识，而且人们可以独立做出判断，也就是说，在做判断时不受他人的影响，那么多数人做出的判断都会比较准确。在数字可能导致某一方占据统计优势的评估活动中，这些前提条件显得尤其重要。更令人担心的是，诸如此类的图书可能会在不经意间给人一种错觉，让人误以为多数派的意见十有八九是对的，而不知道它们其实仅在符合某些条件时才有可能是正确的。本书也不同意《基业长青》一书的观点。《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯将成功与培养相同志趣、压制异议的企业文化联系起来。这类企业文化崇尚团队精神，鼓励同心协力，若有不同意见则圆滑处理（或者干脆闭口不提）。
此外，本书也不认同社会影响研究人员取得的诸多成果。社会影响研究是一个有着悠久历史的社会心理学领域，人们通常认为社会影响是真正的核心问题，因为它涉及“人们对他人信仰或行为”的影响。但是，社会影响研究大多表现为两种倾向。一种倾向是，认为影响力是由强的一方作用于弱的一方，由多数派作用于少数派。因此，关于多数派说服力的研究比比皆是，而关于少数派如何说服多数派的研究却如凤毛麟角。虽然现在的研究已经证实少数派同样有说服力，但许多业内人士仍不以为然，或者认为少数派与多数派在说服方式上没有任何区别。本书将告诉各位读者，这种观点是不正确的。多数派和少数派说服他人接受其观点的方式大不相同，而且表现各异。
除此以外，社会影响研究的相关文献还表现出另一种倾向：他
人影响我们的思想、信仰和行为并使之趋同的过程非常复杂，但研究人员往往会低估其复杂程度。社会影响的内容十分宽泛，如果简单地用说服力来表示，就无异于把所有注意力都集中在如何说服他人同意你的观点，对你言听计从或接受你的立场上。如果你对某位新员工的偏爱导致其他员工的不满，你就会想办法让他们接受这种偏爱。作为陪审团成员，如果你赞成某个有罪判决，你就会说服其他陪审员对有罪判决投赞同票。几十年来，社会心理学家一直围绕这种狭义的说服力（谁可以说服他人接受他的观点？何时、如何及为什么可以做到这一点？）来研究影响力，并利用一种比较简单的方式测量影响力的大小。如果刚开始时你持立场A 而我持立场B，一旦你放弃立场A 而改持立场B，就意味着我成功地说服了你。如果我们只度量由立场A至立场B的变化，就可以降低研究的难度。
但是，说服力不同于改变一个人思考问题的方式，也不同于激发思维。在被告有罪或无罪的这个问题上，在你把你的立场告诉我之后，如果我把所有证据重新梳理一遍，并且对支持或反对该立场的理由是否充分、是否还有其他可能性等问题进行认真思考，就说明我的思想已经受到了你的影响。最后，我可能不同意你的观点，但你已经对我的思维方式和我做出的判断或决定的质量产生了影响。在大多数研究者眼中，我的这个决策过程是好的，总的来看可以做出明智的判断。站在犯罪现场尸体旁的某个人逃走了，这是因为他有罪，还是因为他害怕受到指控呢？如果我考虑到这两种可能性，而不是匆忙做出判断，就有可能做出更准确的决策。从研究的角度看，应激思考不像说服过程那样易于系统化，因此你必须想办法测量人们搜集了哪些信息，他们面临哪些选择，他们的决策质量如何，以及他们的解决方案是否富有创造性。本书将告诉大家一个好消息：我们已经找到了可靠的测量方法。
如果我们只研究说服力，即以获得一致意见为目标的比较狭隘的影响形式，我们的研究就无法触及决策的质量。由于我们的评估在一定程度上依赖于我们自己的价值观，因此我们很难了解一个决策是否正确。兼并这家公司是一个好主意吗？ 10 比2 的多数裁决是正确的吗？ 12 比0 的裁决是否正确呢？我们不能肯定。在O. J. 辛普森案中，刑事案件陪审团给出的是“无罪”裁决，而民事案件陪审团的裁决结果是“有罪”，哪个陪审团是正确的呢？对于这个案子，我们都有各自的看法，也都善于为自己的立场做辩护。因此，评估决策质量的最佳方法是评估决策过程。
对于好的决策过程，我们确实有所了解。总的来说，好的过程会形成好的决定。好的决策的核心是发散性思维，思维发散后，我们就会从多个角度思考问题，搜寻信息、考虑事实也会面面俱到，正反两个方面都能兼顾。糟糕的决策过程则恰恰相反，收敛性思维常会导致我们视野狭窄，把注意力集中在一个方向上，在搜寻信息、考虑事实
时也会刻意维护当初的偏向性。我们往往不考虑自己的立场有什么不足，也不考虑事实是否有其他理解方式。
上小学时，算术老师可能教过你用两种不同的方法检查作业。直至今天，我在检查计算结果时也不会简单地把同样的加法运算再做一遍或者两遍，因为这样的检查方法很有可能导致我重复前面犯的错误。我会换一种方法，从和中减去一个数，看差是多少。即使把15 和 28 相加几次，我仍然有可能认为和是33（而不知道正确答案是43）。如果我用33 减去15，就会发现我犯了一个错误，因为33 减去15 并不等于28。这时，我的检查工作可能会更细致，并最终发现15 与28 相加正确的结果是43。通过发散性思维，也就是说，从多个角度考虑问题，我们可能会做出更好的决定，而异议恰恰有助于激发这种思维。
我本人对应激思考重要性的认识，源于长期以来我对陪审团决策过程的浓厚兴趣。在研究陪审团决策和咨询律师的过程中，我意识到影响力的威力远大于说服力。我还意识到，让我更感兴趣的不是谁“赢了”，而是陪审团决策的质量。如果我把如何构思开庭和结案陈词更有助于增强说服力的秘密告诉律师，从而让他们打赢官司，我就可
以大赚一笔。我还可以告诉律师如何根据陪审团的动态，找出陪审团中的哪些成员不仅会投出不利于我们的票，还有可能用自己的观点说服其他陪审员，然后利用无因回避制度，将他们从陪审团名单中剔除。如果你把注意力集中在如何获胜上，那么你关注的全部内容就是说服——让所有人都同意你支持的立场。但是，我清楚地意识到我的兴趣在于决策的质量，即公正性。我并不关心谁打赢了官司，我关心的是这个判决是否正确。
在当今社会，我们常会听到内容正好相反的建议。有人不停地在我们耳边鼓吹友好相处和“融入”群体文化的好处，告诫我们要相信多数人的智慧，并提醒我们特立独行、不“融入社会”和“敢于发表”不同意见可能会造成哪些后果。
许多书籍、咨询专家和学者都赞同“融入社会”，这条建议在一定程度上是正确的。招人喜欢、关系密切当然有好处，而持有异议当然有风险。但是，这些建议往往忽略了一点：关系密切是要付出代价的——前提是我们必须保持一致的立场。这常会导致我们考虑问题草率、决策质量低下和创造力减弱等问题，甚至会造成厌倦心理、抗打
击能力降低和情绪麻木等后果。当所有人都相互逢迎、相互吹捧却闭口不谈面临的棘手问题时，你是否有难以忍受的感觉，你是否想大喊一声“我们要雇用这个家伙？太荒唐了！”或者“我们真的应该兼并这家公司吗？”。
质疑他人的意见需要勇气。我认为，提出异议还需要说服力。提出不同的观点会让人不高兴，如果别人不同意我的观点，我也会生气。但是，我确切地知道，他们的质疑可以提高我的决策水平，使我在解决问题时更具创造力。
我还知道，这些好处并不是源于人口特征（年龄、性别、种族等）的多样性，也不是源于教育和培训。尽管这些教育和培训的本意是好的，但它们带给我们的好处非常有限，而且往往被夸大了。我知道，这些好处来源于意见不统一，来源于我们受到的质疑。当有人真的持有并多次表达不同意见时，就会给我们带来裨益。
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