七天练成——超级店长训练系统

数据化经营规范手册；超级店长培训教材 

零售门店运营规范开发指导手册，指导开发门店运营规范。零售行业店长的实战培训教材，能够将一名新人在短期内培养为一名合格的店长。内容分为销售型店长、教练型店长、管理型店长和经营型店长四个板块。内容包括工作流程、工作策略、工作方法，专业领域覆盖市场、会员、商品、人员、行政管理五个板块。有大量的来源于实际经营的图表范例案例，还有40个免费视频微课和100个授权微课，微课附带测验题。

作者从事连锁零售行业咨询培训工作10年，历任和君咨询、逸马连锁合伙人，专长于零售数据化运营、线上线下混合学习，参与负责开发了多个信息系统。著书《逆势生长——服装零售怎么干》

|前言|

提高门店盈利需要精细化管理，精细化管理需要数据化经营。零售数据化经营需要： （1）数据引擎；（2）数据化经营流程规范；（3）数据化经营能力。实施数据化经营，其关键在于流程规范与人员能力。完善开发流程规范与发育人员能力，企业需要外力帮助，缩短实施周期、减少试错成本。外力的形式不外乎培训、咨询，但培训偏泛偏飘，咨询偏窄偏重。本书提供了门店数据化经营的创新解决方案，一本书搞定数据化经营方法规范，一本书就可培训复制超级店长。
一、连锁零售企业提升盈利的关键——数据化经营
当前，连锁零售企业普遍感受到经营困难、盈利下滑，原因在于经营环境发生了重大变化，但企业经营能力没有随之升级。中国经济增长速度放缓、人口增长停滞、商圈快速变化、全渠道销售、消费者需求多样化、竞争加剧，这些影响外部经营环境的因素相互叠加耦合，造成了企业盈利下滑。但同时，中国经济始终在中速增长，社会零售总额也在增长。相比之前，只是增长速度放缓。由此我们可以得出结论，消费者的需求依然在增长，只是满足需求的难度加大了。
盈利增长需要进行精细化管理，精细化管理需要数据化经营。将门店的经营状况数据化，总部、区域和店长就可全面掌握门店经营状况，从而做到发现问题、定位问题、评估影响程度、找到解决方案。
中国连锁零售企业还有巨大的提升空间，以连锁零售企业的关键指标——存货周转天数为例，国外服装零售企业存货周转天数基本在3～5个月，中国服装零售企业存货周转天数为10～12个月，经营效率相差巨大。而数据化经营能够帮助企业加快存货周转速度。
二、数据化经营变革成功的关键——规范与能力
数据引擎收集、整理和挖掘数据，形成系统化、结构化、及时、准确、易于使用的集成数据。数据支撑人员绩效、商品、门店、市场的精细化管理，实现监控、评价、分析、决策、协同等功能。

数据化经营流程规范包括：运营流程、运营制度规范、运营方法、部门优化、岗位职责优化、考核激励优化等，指导规范员工如何将数据应用于经营。
数据化经营能力表现为员工运用数据、执行流程规范、改善盈利的能力。数据化经营能力的基础是培训体系，培训体系将经营流程规范转换为员工的工作行为，包括：构建岗位知识技能图、开发培训课程、实施员工培训、改善员工绩效。
在企业变革过程中最难改变的是人的观念、习惯和能力。因此，数据化经营规范和数据化经营能力是难点。具体原因有三点。
1. 数据化经营流程规范的书面化、流程化、表单化，是部署数据引擎的前提。
2. 员工需要过程才能逐渐适应新的流程规范，其间企业需要持续培训、检查监督、奖惩激励才能确保新流程规范落地。
3. 员工需要培训才能具备执行规范、运用数据经营的能力；企业需要开发数据化经营培训课程体系，升级老员工的数据化经营能力，对新员工进行系统岗前培训。
由此可见，数据化经营规范是数据引擎部署实施的前提，员工能力是数据化经营取得效果的前提，数据化经营实施过程就是员工接受流程规范、具备数据化经营能力的过程。
超级店长训练系统前言三、零售企业数据化经营变革需要外力加持
绝大多数的连锁零售企业没有实施数据化经营变革的经验。实施过程必然要摸索试错，试错会延长时间、增加成本，多次试错可能会出现丧失信心、半途而废的风险。但严峻的外部经营环境，留给企业的变革时间有限；员工低迷的信心，使得企业能够承担的变革风险有限；持续下滑的门店盈利，使得企业能够承担的实施成本有限。这三个有限，注定了企业必须寻找外力加持，让数据化经营实施快速见效，缩短变革周期和成本。
外力的形式无外乎咨询、培训，都有硬伤。培训偏泛偏飘，常常是听着激动，回去了不会动，并且培训内容也难以内化为门店数据化经营流程规范、店长数据化经营能力培训体系。咨询偏窄偏重，周期长、费用高、风险大，找到能力胜任的咨询顾问需要运气，高昂的费用又让很多企业望而却步，效果也只能等实施了才知道。本书中的流程规范，以及培训课程体系，如果采用咨询定制的方式，合同金额为数百万级别。因此，咨询更适合数十亿规模以上的大型连锁零售企业。众多连锁零售企业迫切需要一种又好又经济的解决方案。
本书是一本数据化经营规范手册，提供了门店数据化经营流程规范的系统结构，以及百余数据化经营规范样例表单。连锁零售企业的经营既有共性，又有个性，共性部分参考范例就可以解决。针对个性部分，本书列出了企业需要自行开发的个性化规范清单，以及规范的开发方法，帮助企业完善开发数据化经营规范。有了规范，门店数据化经营就能够由繁难变易简。
本书还是一套超级店长培训教材，系统涵盖了店长数据化经营能力的百余知识技能点，每个技能点都有配套微课单元，包括视频微课与测验题。微课单元在书中以二维码方式呈现，看书扫描二维码就可以同步学习视频微课。教材与视频微课结合，优势互补，培训效果更好。微课配套测验题，学习结果有检查。微课单元学习有记录，学习进度可监控，具备工作中自学的条件。员工利用工作中的碎片化时间，学习系统性内容，掌握应知应会，积少成多；同时，方便企业低成本、大批量地培养数据化经营的超级店长。
培养超级店长的过程分为两个阶段，分别是碎片化时间学习应知应会和集中训练指导考核。员工在岗工作期间，利用碎片化时间学习，完成应知应会技能点学习测验，批量大、成本低，周期大约100学时。完成应知应会学习后，集中训练指导考核1～2次，每次约3天，不超过60学时。碎片时间学习与集中训练合计时间不超过160学时，7天168小时，因此本书提出超级店长七天练就。
仅需本书与配套百多微课，就能够帮助企业完善数据化经营规范、养成数据化经营能力。对于中小型零售企业，以及个体门店，本书就是数据化经营的最佳解决方案，可谓又好又经济。
本书内容、数据来源于作者十年零售行业咨询培训实践，感谢曾经给予支持与帮助的朋友们。胡方林老师对本书内容有很多贡献，感谢他的辛苦付出。希望本书对零售企业的盈利提升有更多的帮助。

李政隆2019年2月25日于北京

第
3
章第3章管理型店长超级店长训练系统第3章管理型店长3.1管理型店长概述〖*4/5〗3.1.1管理型店长价值门店管理实际上是对整个门店人、货、场管理的统称，是整个门店能够正常运转的根本，也是经营门店、提升销售和利润的基础。店长要根据门店的规章制度和手册，及时安排工作。在正确的时间、用正确的方法做正确的工作，有序安排员工工作，解决门店问题。用通俗的话说，钱不丢、货不少、人不缺、有序运营就是门店管理的最终目的。图31形象说明了门店行政管理的具体内容。
图31门店行政管理职责
门店管理工作包括： 店长角色认知、广告宣传促销、氛围陈列、人员销售、顾客服务、财务管理、货品管理、内部协作、外部协作、突发事件处理等。
3.1.2管理型店长学习内容
做好门店管理工作，店长不仅需要具备技能，还需要企业管理规范的支撑，企业管理规范让门店管理有法可依、有章可循，让门店的工作井井有条。因此，本章的内容分为两部分： 知识技能点和企业DIY规范与范例，如表31所示。表31管理型店长学习内容匹配与企业DIY规范
章节微课企业DIY规范店长职责RMK01从导购到店长
RMK02店长职责
RMK04门店时间管理【范例】门店营业流程大纲
【范例】店长工作说明书
【范例】门店日营业流程、开店流程、闭店流程、周营业任务清单、月营业任务清单门店五种销售方式RMK11门店五种销售方式门店销售——广告宣传促销RMK21门店促销计划【范例】促销活动计划书门店销售——人员销售服务RMK31人员销售管理
RMK32门店服务
RMK33处理投诉
RMK34消费者权益保护法【范例】顾客服务标准规范
【范例】投诉处理流程门店销售——氛围陈列RMK41门店销售气氛
RMK42门店陈列【范例】陈列标准门店人事管理RMK51门店人事管理
RMK52门店人力资源调度【范例】门店人事管理制度大纲
【范例】人员招聘规范
【范例】店长工作职责门店财务库存管理RMK61门店财务管理
RMK63收银员职责
RMK64防诈骗
RMK65门店货物管理
RMK66库管职责【范例】门店财务管理制度大纲
【范例】收银员岗位职责
【范例】库存管理制度大纲
【范例】库管岗位职责门店内外部协作RMK71内部协作【范例】店铺紧急事件处理范例3.2店长职责〖*4/5〗3.2.1店长角色概述

每一家门店都是一个相对独立的经营实体，是企业的盈利单元。而这个经营实体如何良性发展，以及如何在商业竞争中立于不败之地，店长扮演着举足轻重的角色。
每天面对林林总总、千千万万使人眼花缭乱的商品，繁繁杂杂、千头万绪的事情，川流如涌、摩肩接踵的顾客，形形色色、忙忙碌碌的员工，如何抓住重点，保证门店有序运作，实现经营目标，最大限度地提高公司业绩，是每个店长必须具备的能力。
门店全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的使命不仅在于全面贯彻落实公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，最大限度地激发员工的积极性，从而创造一个令全体同事心情愉快的工作环境。
店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、门店清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专业知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位会把你铸造成管理行业中的强者。
3.2.2店长角色转变
何为店长？店长又从哪里来？
很多店长在基层工作了很长时间，因为善于销售，业绩突出，对公司整体比较了解，就被提升为店长。但不曾接受过正规的培训，只能算是一个“领比较高的工资，挂比较高职级的店员”。因为善于销售并不是一个超级店长最重要的素质和能力。作为店长，还肩负着更为重要的职责。
从导购到店长的跨越，不仅仅是岗位的转变，更重要的是心态与身份的转变。导购是执行者，接触的都是顾客和店长，以业绩作为衡量标准。
而店长是一个基层的管理者，向下要负责整个门店团队的管理，平行要对顾客和一些合作的部门负责，向上则需要配合服从公司的区域主管和各职能部门，考核店长的是整个门店的业绩和团队的管理状况。
从本质上来说，店长是要对整个店的经营管理，人员工作调配，效益的评估、预算、实施、总结负责，起到整个店的牵头作用。所以说，从岗位职责、角色扮演、考核标准、综合能力来说，导购与店长的区别如图32所示。
图32导购与店长角色与职责上的区别
3.2.3店长的角色扮演
一个店就像一个家，店长就是一家之长，家长要操心这个家的所有问题： 人员调配、顾客服务、商品销售库存、商品陈列、店铺卫生、营业目标等。
作为一个店的领导者、店铺的核心，店长不仅要协调和激励员工做好店内的营业工作，带领他们以团队精神塑造店铺特色，同时也要负责店铺内的人员管理培训，以及同其他地区的商业伙伴建立良好的关系。
此外，店长还要将店铺所在地域的情况和消费动态向总部反馈，以便总部及时了解市场情况，对应市场变化做出相应调整。综上所述，如图33所示,店长共有八个角色。
图33店长角色扮演示意图
1. 企业文化的传播者
企业文化会影响每一位员工的思想和行为，员工也有义务在实际工作中贯彻落实企业文化。零售企业的大部分员工都工作于终端门店，店长作为企业和门店的桥梁，也是企业文化传播的重要的人选。
2. 员工与企业的纽带
店长的首要任务是领导团队完成公司下达的销售指标，他更是中间人，是整个门店的关键人物，是组织内部沟通的桥梁。优秀的店长善于发现工作中的问题，并能及时解决问题。
3. 销售带头人
店长必须是销售高手，从导购晋升到店长的考核标准，销售能力是硬性指标。所以导购在开始晋升店长的时候，是一个销售型的店长，然后经过工作的磨炼和经验的积累，逐步转变为管理型店长。最后，经过思维、管理的转变和不断的学习，成长为一个经营型店长，而经营型的店长一直以来都是公司最需要的。
4. 店铺管理者和经营者
作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。涉及制度、人才、激励的问题，就是“如何让别人把你想做的事做好”，而不是“自己把所有的事做好”。因此，店长要懂得如何分配、指导、监督、鼓励店员做好店里的每一项工作。
店长要使自己在门店和公司中不断成长，可以向区域经理或者督导学习，学习他们处理问题的得当之处，学习他们思考问题的方式，即“像老板一样思考”。只有这样才会使自己的能力得到提升，才会使自己离成功越来越近。
5. 组织的协调者
店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，这些是店长万万不能忽视的。店长在上情下传、下情上传、内外沟通过程中，应注意方式方法，多运用技巧和方法，以协调好各种关系，正确全面传达公司的文件及会议精神和政策导向，及时将员工的建议归纳汇总上报上级部门，协调员工内部因工作或私人关系引发的矛盾。
协调能力因人而异，店长还要注重心理学知识的学习，观察下属的性格特点和风格，以便能够针对每个人的具体情况采用正确的沟通方式。
6. 信息的收集者
作为组织内部与外界信息交流的桥梁，既需要将组织内的信息向外界传递，也需要将外界的信息向组织传递，包括公司下达的信息、员工建议或意见、外界对店铺或对公司的意见等。店长不仅要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需要通过传统媒体和网络媒体，及时了解和掌握本行业的发展变化。
更为重要的是，店长要及时了解和掌握本店所处的商圈商业布局、竞争对手动态、关联行业等信息资料，对所辖市场竞争态势、宏观经济环境、风土人情、风俗习惯、区域消费习惯、交通状况、气象状况等都要做深入研究。这样，有利于总体把握影响门店经营的各项因素，因地因时因事采取应对策略，以维持门店整体经营良性稳定，并及时为总部和分部提供有效信息。
7. 员工的教练
为了使下属能够胜任本职工作，通过运用培训、教练手段对下属进行培养，以保证下属的工作绩效，能够持续提高。教练下属的行为表现为： 在工作中指出员工的不足、在工作中培训员工有关的知识和技巧、帮助员工解决心理问题、鼓励员工积极的工作、分享调节情绪的方法等。
8. 标准规范的执行者
连锁企业门店的有效运转，需要店长不折不扣地执行总部和分部的政策体系、经营标准、管理规范和经营目标。每天要亲力亲为，参与销售工作，了解和掌握门店销售情况；负责组织早会、夕会等门店会务和拓展活动。及时做出合理的工作部署，检查各项工作进度和完成情况，认真协调、修正员工在工作中出现的偏差和问题。善于整合现有资源，并使之作用最大化，以满足顾客的需求，实现本门店的经营目标。
即使店长对总部的某些决策存有异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门提出。店长切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。从这个方面来讲，店长在门店工作中必须体现出作为管理者的重要性，要以门店的营运与管理工作为首要，确保连锁企业门店经营目标的实现。
3.2.4店长的岗位职责

俗话说“开不开店看老板，赚不赚钱看店长”，由此可见，店长对门店盈利的巨大作用。店长全面发挥影响，肩负六大职责。
1. 制订计划
店长是门店的经营者，所以要全盘掌控每个时间段，要做什么事情、做到什么程度，只有这样才能更好地为员工指引工作的方向与目标。
2. 销售管理

门店存在的意义就是销售和盈利，销售是重中之重。店长在做销售管理的时候，不仅要制定销售目标，更要学会如何分解目标，给员工达成目标的方法，指引员工去完成销售目标。
3. 货品管理
门店的管理聚焦在“人、货、场”三个方面，由此可见，货品的重要性，“巧妇难为无米之炊”，导购的能力再强，门店的促销活动再好，销售氛围营造的再好，没有库存的保证、正确的出样主推、合适的陈列，一切都是空谈。
4. 人事管理
如果说把货品比作“子弹”，那么店铺的导购就是拿着枪的战士，在店铺的人事管理上，不仅要做好人员的“选、育、用、留、送”的工作，更要激发员工的工作热情和欲望。
5. 服务管理
当今顾客的消费趋向于理性化，品牌的竞争加剧、严重的商品同质化，导致顾客成为稀缺资源，而顾客的消费体验和门店的优质服务则成为吸引客流的方式。门店的服务包含了顾客服务、处理投诉的能力以及客情的维系。
6. 门店日常管理
除了上述的店长职责外，还有整个门店的日常管理工作，日常的管理工作是保证整个门店能够正常运转的前提。门店日常管理工作包括以下内容： 门店的货品、财务及现金安全工作，门店的设施设备能否正常的工作、门店的账务是否正确、门店的员工沟通及公司各部门的沟通等。
3.2.5店长时间管理

店长如何高效安排门店的经营管理工作？一方面，门店客流起起伏伏，忙时喘口气的时间没有，闲时门可罗雀。另一方面，人货场等繁多的门店工作，哪一样都不能落下。高效完成，就需要店长具备时间管理能力。
店长制订时间计划，安排每天各个时间段要做的工作，这样进行时间管理对吗？这样做是错的，这种做法忽视了店长工作的根本目标——提高门店盈利，提高门店盈利需要以客为先，抓进店、抓成交、抓客单价。如果门店客流很多，导购忙不过来，店长却根据时间计划在后场进行数据分析、与员工谈话，这显然是错误的。有人说： 是不是可以根据客流提前计划安排，这样做听起来正确，但不符合实际。客流虽然有规律，但客流具有随机性，客流是波动的、是动态变化的，只能预测到趋势。正确的店长时间管理方法是以客为先、是动态地管理时间，区分门店的客流状态，以及每项工作任务应该在何种客流状态时执行，进行动态匹配。这样才能真正做到以客为先，同时有序安排执行门店工作。
根据门店的顾客数量与员工数量对比，可以将门店中的客流情况分为三种情况： 高客流、中等客流和低客流，分别用红色、黄色和绿色表示（图34）。高客流状态（红色店面）时顾客数量多于员工数量，这时店长要全力参与销售。中客流状态（黄色店面）时顾客数量等于员工数量，这时所有的员工都要在岗，店长要关注销售，可以执行员工在岗的一些工作任务，例如，观察评估员工销售能力，进行顾客访谈，了解顾客反馈。低客流状态（绿色店面）时顾客数量少于员工数量，这时店长可以执行离开门店的工作任务，例如，市场调查；执行离开前场的工作任务，例如： 数据分析、工作计划，等等；还可以执行员工离开岗位的工作任务，例如，员工谈话、员工会议、员工培训。
图34门店客流变化与员工调配示意图
需要注意的是，客流是动态变化的，虽然有规律，但有时也偏离规律。因此，店长时间管理需要以客为先，基于客流变化动态安排工作（表32）。区分不同的门店客流状态，匹配不同的性质工作任务，才能做到门店高效运营。表32门店客流状态与工作任务安排表
客流状态人数对比工作任务安排高客流顾客>员工重点： 店长参与销售，全力保障销售
调配人员，协助销售，接待顾客
关注顾客体验
关注防损高发区域，关注潜在损耗中客流顾客=员工重点： 店长关注销售
根据现场情况调整员工站位，每个顾客都有员工服务；
观察员工实际销售，进行工作中量化测评，对员工进行指导；
接待顾客，执行顾客访谈，了解顾客反馈；
关注防损高发区域，关注潜在损耗；低客流顾客完成日常行政工作，门店会议，与员工进行沟通，辅导、培训员工，进行模拟演练3.2.6【范例】
营业流程目录
1.1 每日营业流程
1.2 开店流程
1.3 闭店流程
1.4 周营业任务清单
1.5 月营业任务清单
3.2.6.1【范例】【企业DIY】店长工作说明书（表33）

表33企业DIY店长工作说明书
岗位名称店长所属部门运营中心岗位编号OD001文件名称店长岗位工作说明书文件编号OD00101Jdep_20140512直接上级区域主管直接下级门店员工岗位概述在公司、区域总体计划的基础上，分解、制订并执行门店销售计划，管理、辅导管辖门店及员工的销售工作，带领员工完成门店的销售计划和目标工作职责描述（具体工作请参见区域主管标准工作流程SOP）职责描述制定销售计划在公司、区域年度计划的基础上，结合对门店市场需求的分析研究以及门店的历史数据，制定门店月度销售计划，并合理分解给员工督促实施销售计划分析并制订门店、销售人员具体的销售目标。督促、检查销售计划完成情况，出现偏差及时纠正，确保门店销售目标的完成及超额完成市场分析与计划研究行业市场竞争环境，及时掌握市场信息及需求动态，对销售计划的完成提出合理化建议续表
职责描述商品分析与计划分析商品畅滞销、存销比、售罄，及时调整陈列，主推销售，申请补货，针对具体原因制定改进措施 团队建设在公司、区域年度发展计划的基础上，结合门店需求变化，制订门店人员年度招聘计划，协助或独立进行导购的招聘、培训、考核等工作培训、教练员工培训员工掌握产品知识、销售技能，并在日常门店销售过程中教练、辅导员工，促使其不断改进任职资格要求学历高中及以上专业无特别要求经验2年以上零售相关经验能力
要求1. 对数据比较敏感，具有一定的运营数据分析能力，能发现数据中的异常
2. 具有良好的计划、控制能力，能够独立承担门店运营、管理门店日常事务，执行销售计划，达成销售目标
3. 具有良好的沟通能力，能够向上级合理反馈建议、需求，与下级有效沟通事务、解决问题
4. 具有一定的独立解决问题的能力，遇到具体问题或突发事项，能够快速分析原因，采取及时、有效的解决方案
5. 具备一定的学习能力，能够快速学习和掌握新知识，并结合工作做出改进
6. 具有一定的行业敏锐度，及时掌握行业的需求动态，了解竞争对手信息及其产品的优劣协作要求内部关系公司各部门外部关系VIP客户3.2.6.2【范例】【企业DIY】店长工作职责范例
店长工作职责
店长主要工作职责为管理好店铺人员、货品、财务，提升店铺业绩，保障店铺正常运营。
营业前:
1. 提前10分钟到店，打卡上班。监督员工与收银员进行卫生清扫工作。
2. 在卫生清扫完后，进行早会召开，开会时要提高员工气势，合理制定和分配当日目标。
营业中:
1. 员工当日工作安排完后，进行巡场工作，巡查内容有： 门外、橱窗、模特、挂件、货架排位、货品、灯光、库房，如有问题及时改善。
2. 根据当日会议内容，做好当日目标跟进。
（1） 业绩目标；
（2） 服务目标。