描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787504769138
企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
01战略决胜//502业务选择//1303成长路径//2404应对变化//42第二章如何理解从管理到经营//57
现在我们不仅要有好的管理，更需要好的经营。管理是正确地做事，经营是做正确的事。
01聚焦经营//6002整合优化//6703以法求精//8104超越规模//98第三章如何参与市场竞争//109
企业不仅要向管理要效益，更要到市场中去寻找机会，要学会开辟、经营和创造属于自己的市场。
01价格策略//11202从竞争走向竞合//11703终结过剩产能//12504商业谈判//137第四章如何治理与选人//143
我深信教育是最好的管理。一个团队要快速进步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。
01治理结构//14702知人善用//16703成长超越//17804学习传承//187第五章如何有效创新//197
创新是企业腾飞的翅膀。有无核心技术、能否在战略性和前瞻性领域取得关键核心技术的突破，决定着企业能否持续保持核心竞争力。
01有效创新//20102集成创新//21703商业模式创新//23004转型升级//237第六章如何进行机制革命//245
改革不像田园诗般浪漫，改革是被倒逼出来的。回顾改革起点，中国建材与当时许多困难企业的情况是一样的，勇敢跳入水中才学会了游泳。
01央企市营//24902混合所有制//25803企业家精神//27304机制革命//282第七章如何打造全球化企业//295
全球化是大方向，自由贸易势不可当。中国企业的全球化进程方兴未艾，我们要始终保持谦虚谨慎的作风，扎实构建全球化的系统性力量，在全球化的道路上行稳致远。
01全球机遇//29802合作共赢//30903防控风险//32304走向舞台中央//334第八章如何塑造企业文化和品格//349
一个企业想要从大到伟大，一定要有好的文化，因为文化是最高效的协同。企业要成为优秀文化的积极传播者。企业家要有品格，要做有品格的企业，要站在道德高地上办企业。
01企业使命//35302文化定江山//35903社会责任//38004优秀品格//390
2018年，为纪念改革开放40周年，我出版了《问道改革》一书。该书收集了多年来一些重要媒体人对我的采访，结构比较新颖，内容也很活跃，总体效果还是不错的。转过年来，我想到再用问答方式，把我在企业管理方面的心得体会整理一下，于是就有了这本《问道管理》。和《问道改革》不同的是，这本书的提问者是中国政法大学商学院的王玲老师和她率领的几位MBAMaster of Business Administration，工商管理硕士。同学。这两年我每年都会去这个学院给MBA学生讲企业管理课程，因此王玲老师和同学们对我是比较熟悉的，但他们依然很认真地归纳问题，竟也提出了500多个问题。我先后用了30多个小时对这些问题做了回答，最终呈现给大家这本书。
应该说，这本书是着重讲企业实践的，尤其是以我个人的企业实践为脚本，因此这本书的优点是极其真实，缺点是受到我个人局限性的影响。这本书不限于我们传统上理解的企业管理范畴，而是涵盖了提问者关注的企业里广泛的问题，可以说是一本关于企业“大管理”内容的书。在回答中，我尽量用直白的语言，列举了不少事例，也提出了不少直率的观点，这些观点不见得适合每个企业，但我相信会对大家有参考的价值。
我在企业工作一晃40年了。多年以来，我一直是个学习型和思考型的管理者。早年我经历了日式管理的培训和MBA的学习，在多年的管理实践过程中不断归纳总结，先后出过几本书，这些书都是一些做企业的体会和经验。总体来讲，我始终认为管理是一门以实践为主的学科，我比较倾向日本企业的工法式管理，觉得管理并不复杂，认真去做就行了。这几年，我在几所商学院兼任管理实践教授，给同学们讲的主要是我在企业管理中的做法和体会，我发现同学们很喜欢听，从他们的微信群中我也感受到了他们对我授课的喜爱。
同学们常常对我把中国建材和国药集团双双带入世界500强的经历很感兴趣，还对我经营几十年企业总能反败为胜的经历十分好奇。2018年，中国建材的销售收入超过法国圣戈班集团，成为全球规模最大的建材企业；不仅如此，国药集团也超过美国辉瑞辉瑞制药有限公司，美国一家跨国制药公司。成为全球最大的医药集团，这些在十年前都是无法想像的。同学们总是问我这是怎么做到的。我想说，这首先得益于这个伟大的时代，是时势造英雄；我还想说，做企业是一分汗水一分收获，机遇不会永远垂青侥幸者。大家从书中也会看到，中国建材和国药集团先天的企业基础并不好，把它们做起来并不轻松。说到秘诀，我唯一的体会是“干中学，学中干”，并把实践中的体会尽量做些归纳和整理，带着这些经验再去“干中学，学中干”。
在管理实践中我比较重视对标和工法的研究。在反复对标中优中选优，不断优化，就能找到最好的学习标杆，而在实践中归纳出的一些管理工法往往正是那种“小药治大病”。所以我讲述的管理并没有高深的理论。“三人行必有我师”，我主张大家进行互动式学习。我也很赞成“否定之否定”的规律，事物曲折发展，认识源自实践。我认为实事求是其实最难做到。《问道管理》中的许多内容都是来自我和同事们在企业中实践的归纳，这本书中的“格子化”管控、“八大工法”“价本利”“三精管理”都是在反复实践中提炼出来的。2019年3月我去德国斯图加特，在奔驰汽车的一家配套企业的培训中心，我看到了美国教育家约翰·杜威先生的一段话——“一克实践远比一吨理论更加重要”，我认同他的这个观点。
记得前些年我在西南交通大学做过一场关于企业经营管理的演讲，清华大学经管学院前院长赵纯均老师对我说，MBA的课就要像我这样讲，讲故事。我已是全国MBA教育指导委员会的三届委员了，我常提议商学院应该向医学院学习，医学院的教授大部分都能临床实践，我也知道让商学院的老师们都去做企业并不现实，但是能讲课的企业家却可以弥补这个不足。正是基于这一点，这些年我在商学院从事管理教育，教学相长，我也会继续把这件事做下去。
我比较喜欢读德鲁克和陈春花有关管理的书籍，他们的共同点是有大量的案例研究，观点又接地气。我也喜欢艾柯卡和松下幸之助的个人传记，我觉得企业家的心是相通的。这些年，大家喜欢谈论企业的经营之道，中国人讲的“道”是从朴素的哲理中提炼出来的，介乎于哲学和宗教之间的一种东西。而经营之道，正是对管理实践和管理理论更高的概括，或许企业经营管理之道永远上升不到可放之四海而皆准的理论，但中华传统文明讲“道法自然、天人合一”，我想最高境界正是那些各有特色的企业家的经营之道，这恐怕正是企业能不断推陈出新，让管理专家们为之困惑的迷人之处。《问道管理》这本书是我对多年管理实践的一些归纳，我希望这本书能展现一些中国企业的经营之道，如能做到这点，我就十分高兴了。
最后，感谢王玲老师和她的学生。王玲老师是位治学很严谨的年轻老师，为了本书的构思她下了很大功夫，几位同学也牺牲了周末参与问答环节，还有我的同事张静加班加点整理书稿，这本书渗透着大家的智慧和汗水。我还要感谢陈春花老师欣然为此书做序，这些年我们不少企业界人士是读着她的书进入管理世界的，大家透过她的笔端了解企业管理的真谛，而真正可贵之处是她对经营企业的敬畏和对企业家们的尊重。此外，我还要感谢中国财富出版社，这是一家创新意识很强的出版社，他们出版的质量和效率给我留下了深刻印象。
宋志平
2019年5月
※“管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。企业一把手首先是一个经营者。”
问：您多次讲到管理与经营的区别，您认为两者之间有什么区别和联系？
答：我做过10年的厂长，后来又做了17年大型企业集团的领导者，对管理和经营研究得比较多，这几年我讲得也比较多。管理和经营实际上很难分开，经营里面有管理，管理里面蕴含着经营，但如果按照中国人的文字把两者区分一下，赋予它们各自侧重的一个理念，会让我们理解得更加清晰。
管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。最早的管理是管人，工业革命初期主要是人的作业管理，为的是提高效率。即使今天去看日本丰田的生产组装线，还会看到当年泰勒科学管理 弗雷德里克·温斯洛·泰勒，美国古典管理学家。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。的景象，比如每名工人的工序、操作等。一路发展至今，管理的出发点没变，就是让人、机、物、料更好地配合，目标也没变，就是提高效率。管理学家法约尔 亨利·法约尔，古典管理理论的主要代表人之一，也是管理过程学派的创始人。将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动这六种，并提出计划、组织、指挥、协调、控制作为企业行政管理的主要内容。泰勒提出例外原则，指出企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项即重要事项的决策和监督权。虽然他们已经意识到超出管理的技术、投资决策等经营问题，但在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对低下、员工人数众多，在那种情况下，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和发展。
随着科技的进步和企业的发展，自动化、智能化大大提高了生产效率，生产线的工人越来越少，管理不再是主要矛盾。相反，企业在激烈的竞争中面对的不确定性越来越高，经营者如何在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等成为影响企业发展的主要矛盾。
拿我国水泥行业举例，20多年前我国处于城市化和工业化早期，水泥产能只有3亿吨，处于市场紧缺阶段，而那时的技术也落后，有看火工、烧窑工等，一个日产5000吨的水泥工厂需要2000人左右。在那样的条件下，做好管理几乎就是企业活动的全部内容，那时的口号叫“眼睛向内、苦练内功”。而现在，整个市场是过剩市场，生产线也进入智能化时代，一条日产5000吨的生产线只需要50人左右，现场管理工作大大减少了，而且由于技术同质化，企业间的运营成本十分接近，因此，现在做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场、取得利润。
德鲁克很早意识到这个问题，他说，管理是正确地做事，解决的是效率的问题；经营是做正确的事，解决的是效益的问题。现在对于企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性，这是别人无法取代的。这就是我现在经常跟大家讲的管理和经营的区别，管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手首先是一个经营者。我们先要做正确的事，然后再让大家正确地做事；如果我们做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。
企业经营者最核心的东西。大家不要觉得俗，经营者的初心就是赚钱，赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。但是很多经营者在这个问题上是模糊的，把这件事先想清楚，我们就能够更正一系列错误的认识。
问：您对于企业经营重要性的认知是从一开始担任企业领导者就有，还是因某个事件触发而感悟出来的？
答：在过去隶属行政管理的情况下，虽然企业也讲效益，但更重要的是完成任务，让上级满意，那些年我个人总是羞于把“赚钱”两个字挂在嘴边。后来，我逐渐想明白了，如果企业不挣钱，怎么实现健康发展？怎么让职工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担社会责任？尤其是1997年北新建材上市之后，我的经营观念脱胎换骨，从过去追求“任务型”转化为追求“效益型”，把利润最大化作为做企业的根本目的。上市前我常以“社会人”自居，上市后作为上市公司的“掌门人”，必须首先成为一个“经济人”。在北新上市的头三年，我体会到市场配置资源实际上是资本以市场的取向和好恶进行选择，体会到必须得到股东的支持、给股东回报、追逐利润最大化。
2006年，我带着中国建材团队在香港成功上市，上市后的两年进行了10次路演，我可能是往华尔街跑得最勤的中国企业董事长了。我也领悟到，一方面，上市后资本市场的支持使企业能以低成本获得发展所需资金，促进企业的快速成长；另一方面，企业拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺和高度责任，要与国内外优秀企业相比，要以对投资者的良好业绩回报为己任，这就迫使企业管理层要不断给自己“加码”、加压。我们的年度利润指标在很大程度上来自投资者的要求，投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司做出评价和提出指标。这些指标既考虑了外部客观因素，也考虑了企业内在条件，是海外成熟投资者主要的参考指标。如果企业能完成这些指标，就会赢得投资者的信赖；如果每次都完不成，就会被投资者抛弃。因此，我们要用高于投资者预期的优异业绩，打动投资者。这些都对我之后的企业经营观念产生了重要影响。
问：在这个过程中，您的下属企业领导者的经营观念是否也发生了相应的转变？
答：刚到中国建材时我很忧虑，因为那时企业没有月度财务报表，下属企业的领导者也不清楚自己的年度经营指标。去下属企业时，我发现企业的员工着装、办公环境、厂区状况等都非常整洁，但企业负责人不提业绩。一是因为业绩不好，难以启齿；二是企业的指导思想有问题，效益观念缺乏。由于不会经营，有的长期亏损的企业甚至形成了亏损文化，觉得亏损了很正常。曾有企业一把手问我：“北新建材上市后每年都赚钱吗？”我说：“是呀，不赚钱怎么行呢？”后来才知道其管理的上市公司很少有年头在赚钱。带有这种亏损文化的干部怎能做一把手呢？另外，当时上级企业负责人到下属企业调研时，也往往是以领导的身份，关注点集中在管理层面，如现场管理、设备维护、质量控制等。这些根深蒂固的观念都应当被彻底改变。
做企业究竟是为什么，如果离开了效益，一切都谈不上。但长期以来，不少企业的导向出了问题，大家更多追求让上级满意和表观的东西，企业经营还停留于管理甚至是管制的概念，这是极不应该的。去下属企业调研座谈时，我会开门见山地说：“我一不是领导，二不是官员，我是以出资人代表、股东的身份来提问的。请告诉我，你的企业资产负债率如何，净现金流有多少，投资回报率怎样，ROE（股本回报率）、EVA（经济附加值）是多少……”因为企业归根结底是个经济组织，要有效益和发展。作为经营者，首先要明白企业的根本任务就是提高经济效益，创造价值。
利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，日常经营工作包括销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些环节全方位做好才能增加企业利润。但如果经营者不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。在企业价值的衡量标准中，获利能力是个重要的量化指标，即我们常讲的投资回报率。通过资产负债表、损益表和现金流量表这三张财务报表，一个企业的价值故事便可一览无余。任何企业都应从根本上转变观念，把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。
※“做企业领导也要诲人不倦，自己要不停地学习，不停地思考，然后不停地给大家讲道理。”
问：您有没有想一些办法帮助中国建材的干部转变经营意识？
答：我把“绩效”写进企业的核心价值观，引导经营者把创造效益作为首要目标。中国建材每个月都会有一个三段式的月度经营分析会。第一段是各企业汇报月度经营情况，主要是KPIKey Performance Indicator，即企业关键绩效指标。，这是我们的数字化管理。中国企业大多对数字不敏感，愿意笼统地定性，而不愿意用数字定量，很多企业领导者不知道企业的销售收入是多少、利润率是多少、价格是多少等。这是不可以的，经营企业是要用数字表达的。第二段是集团总经理总结分析并安排部署下一步工作。第三段是我讲一些经营之道，包括经营进展、环境变化和下一步的经营思路。
中国建材干部都知道，我的管理是布道式管理，很少有惩罚、免职等，我说你们如果是“好学生”能听进去，可能就做得好一些；如果贪玩不愿意听，或者觉得自己更高明，那可能就会做得不好。因为我想一件事要无数次地想，很少有人像我那么深入地想。我非常赞成桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》一书中讲到的，企业家只有两种结局，一种是成功，另一种是成为精神病。是什么原因呢？企业家太偏执，正常人做不了，有无数次地思考的习惯的才有可能成为企业家，就像运动员要想成为奥林匹克运动会冠军，一定要经过无数次的训练。
为了让中国建材的干部完成这个转变，我在中国建材的会议上，无论是年会，还是月度经营分析会，都会和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道。我常给干部们讲，我们的每次会都是EMBAExecutive Master of Business Administration，即高级管理人员工商管理硕士。的高级课程。孔子说，“学而不厌，诲人不倦”，其实做企业领导也要诲人不倦，自己要不停地学习，不停地思考，然后不停地给大家讲道理。经过多年训练打磨，中国建材培养出一大批经营者。在中国建材的各个业务板块的一把手，80%的工作内容是经营，20%的工作内容是管理，因为作为一个成熟企业，管理是个基本功，大量管理工作已经由基层干部承担起来了，而经营工作却是别人无法替代的。
※“领导者目前最重要的是重视企业外部的变化，主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然不是说经营者就不关心管理，而是要把管理下移。”
问：回到您前面提到的经营与管理的区别与联系，您对中国企业的领导者有何建议？
答：人、机、物、料是企业内部看得见摸得着的，所以在管理层面解决它们的问题，以提高效率实现最大化。新技术的应用、商业模式、市场环境的变化等，都是企业外部的，是不确定的。领导者目前最重要的是重视企业外部的变化，主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然不是说不关心管理，而是要把管理下移，把更多精力放在经营层面上，这是我给大家的提醒。中国企业最初的管理是粗放的，或者说就没有管理，是历经40年改革开放一步一步学习完善的，包括当年学习日本的管理，学习欧美的管理，像管理十八法、TQC Total Quality Control，全面质量管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念。、5S 5S现场管理法，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。、定置管理 定置管理是对物的特定管理，目的是实现生产现场管理的规划化和科学化。、看板管理 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。等都是学习引进来的。改革开放到今天，中国企业在基础管理上应该说做得不错了，但是和日本企业相比还是有差距的。
问：中国企业在管理方面确实与日本企业还存在一定的差距，我们仍然要重视管理工作，进一步提升管理水平。按照您的想法，是否企业领导者更需要树立大局观，进行“从管理到经营”的观念转变？
答：是的，即使是有一定差距，我也认为企业领导者不要再死盯管理了，而是应该全力去做经营的工作，一定要对做什么做出正确选择。有的人一生就喜欢管理，他的位置已经变化了，变成一把手了，可是他还是把自己当成过去的厂长和车间主任，还迷恋过去的管理，喋喋不休地讲这些东西，听起来好像挺有道理，但是他错位了。
01聚焦经营
※“管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。企业一把手首先是一个经营者。”
问：您多次讲到管理与经营的区别，您认为两者之间有什么区别和联系？
答：我做过10年的厂长，后来又做了17年大型企业集团的领导者，对管理和经营研究得比较多，这几年我讲得也比较多。管理和经营实际上很难分开，经营里面有管理，管理里面蕴含着经营，但如果按照中国人的文字把两者区分一下，赋予它们各自侧重的一个理念，会让我们理解得更加清晰。
管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。最早的管理是管人，工业革命初期主要是人的作业管理，为的是提高效率。即使今天去看日本丰田的生产组装线，还会看到当年泰勒科学管理 弗雷德里克·温斯洛·泰勒，美国古典管理学家。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。的景象，比如每名工人的工序、操作等。一路发展至今，管理的出发点没变，就是让人、机、物、料更好地配合，目标也没变，就是提高效率。管理学家法约尔 亨利·法约尔，古典管理理论的主要代表人之一，也是管理过程学派的创始人。将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动这六种，并提出计划、组织、指挥、协调、控制作为企业行政管理的主要内容。泰勒提出例外原则，指出企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项即重要事项的决策和监督权。虽然他们已经意识到超出管理的技术、投资决策等经营问题，但在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对低下、员工人数众多，在那种情况下，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和发展。
随着科技的进步和企业的发展，自动化、智能化大大提高了生产效率，生产线的工人越来越少，管理不再是主要矛盾。相反，企业在激烈的竞争中面对的不确定性越来越高，经营者如何在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等成为影响企业发展的主要矛盾。
拿我国水泥行业举例，20多年前我国处于城市化和工业化早期，水泥产能只有3亿吨，处于市场紧缺阶段，而那时的技术也落后，有看火工、烧窑工等，一个日产5000吨的水泥工厂需要2000人左右。在那样的条件下，做好管理几乎就是企业活动的全部内容，那时的口号叫“眼睛向内、苦练内功”。而现在，整个市场是过剩市场，生产线也进入智能化时代，一条日产5000吨的生产线只需要50人左右，现场管理工作大大减少了，而且由于技术同质化，企业间的运营成本十分接近，因此，现在做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场、取得利润。
德鲁克很早意识到这个问题，他说，管理是正确地做事，解决的是效率的问题；经营是做正确的事，解决的是效益的问题。现在对于企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性，这是别人无法取代的。这就是我现在经常跟大家讲的管理和经营的区别，管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手首先是一个经营者。我们先要做正确的事，然后再让大家正确地做事；如果我们做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。
※“经营之道就是赚钱之道，是做企业经营者最核心的东西，大家不要觉得俗，赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。”
问：所以您认为经营是做正确的事，管理是正确地做事？
答：是的，我前不久到瑞士会见了80多岁的德国雇主协会总会名誉主席迪特·洪德博士，他是给大公司做汽车车身配套的。我问了他一个问题：“你做企业这么多年，觉得企业最重要的事情是什么？”他说是如何去做正确的事，如何能够让大家按照正确的想法去做事。他洞察到了本质。
世界上管理杰出的企业因经营失误轰然倒下的例子屡见不鲜。大家熟知的摩托罗拉就是这样，著名的“六西格玛管理”就是它创造的，但当年投资铱星电话的一个经营失误就使它一蹶不振。诺基亚公司倒闭时，诺基亚总裁说了一段引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了”。其实这句话发人深省，他认为一直是在正确地做事，但是在智能手机出现的时候，企业没有做出正确的选择，认为手机是通话的，没有必要拿手机解决上网的问题，所以就被颠覆了。企业在关键时刻没有做正确的事，即使有很好的工程师、实验室、工厂，甚至也有智能化的技术，但都没有用，最终也会失败。
如今我讲经营时讲得比较多的，是希望企业的一把手改变过去的观念。穿着工作服，深入一线，身上粘着油污，带着工人一起干活，那是早期工业时代企业一把手的形象，现在不行了。现在车间、矿井的一线，不再需要一把手带头干了，而是需要一把手时刻关注外界最新的变化，让企业做正确的事，因为一个错误的选择，企业可能就会有灭顶之灾。
经营是面对企业外部环境中不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是赚钱。作为企业一把手，必须学会赚钱的本领。经营之道就是赚钱之道，是做企业经营者最核心的东西。大家不要觉得俗，经营者的初心就是赚钱，赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。但是很多经营者在这个问题上是模糊的，把这件事先想清楚，我们就能够更正一系列错误的认识。
问：您对于企业经营重要性的认知是从一开始担任企业领导者就有，还是因某个事件触发而感悟出来的？
答：在过去隶属行政管理的情况下，虽然企业也讲效益，但更重要的是完成任务，让上级满意，那些年我个人总是羞于把“赚钱”两个字挂在嘴边。后来，我逐渐想明白了，如果企业不挣钱，怎么实现健康发展？怎么让职工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担社会责任？尤其是1997年北新建材上市之后，我的经营观念脱胎换骨，从过去追求“任务型”转化为追求“效益型”，把利润最大化作为做企业的根本目的。上市前我常以“社会人”自居，上市后作为上市公司的“掌门人”，必须首先成为一个“经济人”。在北新上市的头三年，我体会到市场配置资源实际上是资本以市场的取向和好恶进行选择，体会到必须得到股东的支持、给股东回报、追逐利润最大化。
2006年，我带着中国建材团队在香港成功上市，上市后的两年进行了10次路演，我可能是往华尔街跑得最勤的中国企业董事长了。我也领悟到，一方面，上市后资本市场的支持使企业能以低成本获得发展所需资金，促进企业的快速成长；另一方面，企业拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺和高度责任，要与国内外优秀企业相比，要以对投资者的良好业绩回报为己任，这就迫使企业管理层要不断给自己“加码”、加压。我们的年度利润指标在很大程度上来自投资者的要求，投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司做出评价和提出指标。这些指标既考虑了外部客观因素，也考虑了企业内在条件，是海外成熟投资者主要的参考指标。如果企业能完成这些指标，就会赢得投资者的信赖；如果每次都完不成，就会被投资者抛弃。因此，我们要用高于投资者预期的优异业绩，打动投资者。这些都对我之后的企业经营观念产生了重要影响。
问：在这个过程中，您的下属企业领导者的经营观念是否也发生了相应的转变？
答：刚到中国建材时我很忧虑，因为那时企业没有月度财务报表，下属企业的领导者也不清楚自己的年度经营指标。去下属企业时，我发现企业的员工着装、办公环境、厂区状况等都非常整洁，但企业负责人不提业绩。一是因为业绩不好，难以启齿；二是企业的指导思想有问题，效益观念缺乏。由于不会经营，有的长期亏损的企业甚至形成了亏损文化，觉得亏损了很正常。曾有企业一把手问我：“北新建材上市后每年都赚钱吗？”我说：“是呀，不赚钱怎么行呢？”后来才知道其管理的上市公司很少有年头在赚钱。带有这种亏损文化的干部怎能做一把手呢？另外，当时上级企业负责人到下属企业调研时，也往往是以领导的身份，关注点集中在管理层面，如现场管理、设备维护、质量控制等。这些根深蒂固的观念都应当被彻底改变。
做企业究竟是为什么，如果离开了效益，一切都谈不上。但长期以来，不少企业的导向出了问题，大家更多追求让上级满意和表观的东西，企业经营还停留于管理甚至是管制的概念，这是极不应该的。去下属企业调研座谈时，我会开门见山地说：“我一不是领导，二不是官员，我是以出资人代表、股东的身份来提问的。请告诉我，你的企业资产负债率如何，净现金流有多少，投资回报率怎样，ROE（股本回报率）、EVA（经济附加值）是多少……”因为企业归根结底是个经济组织，要有效益和发展。作为经营者，首先要明白企业的根本任务就是提高经济效益，创造价值。
利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，日常经营工作包括销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些环节全方位做好才能增加企业利润。但如果经营者不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。在企业价值的衡量标准中，获利能力是个重要的量化指标，即我们常讲的投资回报率。通过资产负债表、损益表和现金流量表这三张财务报表，一个企业的价值故事便可一览无余。任何企业都应从根本上转变观念，把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。
※“做企业领导也要诲人不倦，自己要不停地学习，不停地思考，然后不停地给大家讲道理。”
问：您有没有想一些办法帮助中国建材的干部转变经营意识？
答：我把“绩效”写进企业的核心价值观，引导经营者把创造效益作为首要目标。中国建材每个月都会有一个三段式的月度经营分析会。第一段是各企业汇报月度经营情况，主要是KPIKey Performance Indicator，即企业关键绩效指标。，这是我们的数字化管理。中国企业大多对数字不敏感，愿意笼统地定性，而不愿意用数字定量，很多企业领导者不知道企业的销售收入是多少、利润率是多少、价格是多少等。这是不可以的，经营企业是要用数字表达的。第二段是集团总经理总结分析并安排部署下一步工作。第三段是我讲一些经营之道，包括经营进展、环境变化和下一步的经营思路。
中国建材干部都知道，我的管理是布道式管理，很少有惩罚、免职等，我说你们如果是“好学生”能听进去，可能就做得好一些；如果贪玩不愿意听，或者觉得自己更高明，那可能就会做得不好。因为我想一件事要无数次地想，很少有人像我那么深入地想。我非常赞成桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》一书中讲到的，企业家只有两种结局，一种是成功，另一种是成为精神病。是什么原因呢？企业家太偏执，正常人做不了，有无数次地思考的习惯的才有可能成为企业家，就像运动员要想成为奥林匹克运动会冠军，一定要经过无数次的训练。
为了让中国建材的干部完成这个转变，我在中国建材的会议上，无论是年会，还是月度经营分析会，都会和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道。我常给干部们讲，我们的每次会都是EMBAExecutive Master of Business Administration，即高级管理人员工商管理硕士。的高级课程。孔子说，“学而不厌，诲人不倦”，其实做企业领导也要诲人不倦，自己要不停地学习，不停地思考，然后不停地给大家讲道理。经过多年训练打磨，中国建材培养出一大批经营者。在中国建材的各个业务板块的一把手，80%的工作内容是经营，20%的工作内容是管理，因为作为一个成熟企业，管理是个基本功，大量管理工作已经由基层干部承担起来了，而经营工作却是别人无法替代的。
※“领导者目前最重要的是重视企业外部的变化，主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然不是说经营者就不关心管理，而是要把管理下移。”
问：回到您前面提到的经营与管理的区别与联系，您对中国企业的领导者有何建议？
答：人、机、物、料是企业内部看得见摸得着的，所以在管理层面解决它们的问题，以提高效率实现最大化。新技术的应用、商业模式、市场环境的变化等，都是企业外部的，是不确定的。领导者目前最重要的是重视企业外部的变化，主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然不是说不关心管理，而是要把管理下移，把更多精力放在经营层面上，这是我给大家的提醒。中国企业最初的管理是粗放的，或者说就没有管理，是历经40年改革开放一步一步学习完善的，包括当年学习日本的管理，学习欧美的管理，像管理十八法、TQC Total Quality Control，全面质量管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念。、5S 5S现场管理法，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。、定置管理 定置管理是对物的特定管理，目的是实现生产现场管理的规划化和科学化。、看板管理 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。等都是学习引进来的。改革开放到今天，中国企业在基础管理上应该说做得不错了，但是和日本企业相比还是有差距的。
问：中国企业在管理方面确实与日本企业还存在一定的差距，我们仍然要重视管理工作，进一步提升管理水平。按照您的想法，是否企业领导者更需要树立大局观，进行“从管理到经营”的观念转变？
答：是的，即使是有一定差距，我也认为企业领导者不要再死盯管理了，而是应该全力去做经营的工作，一定要对做什么做出正确选择。有的人一生就喜欢管理，他的位置已经变化了，变成一把手了，可是他还是把自己当成过去的厂长和车间主任，还迷恋过去的管理，喋喋不休地讲这些东西，听起来好像挺有道理，但是他错位了。
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