重构：国内外企业生态战略案例研究

《重构：国内外企业生态战略案例研究》结合企业实际案例，剖析各企业在生态建设过程中的特色，归纳总结形成理论框架模型。 

本书选取10个国内外知名企业案例，对这些企业尝试借助打造商业生态系统谋求发展的实践历程进行了梳理，以期展现这些企业在建立和管理商业生态系统过程中的理念与做法。通过阅读本书，希望能够对广大企业管理者、产业研究者有所帮助。

徐井宏，中国企业家俱乐部副理事长、中关村龙门投资有限公司董事长，原清华控股有限公司董事长，已出版《转型——国际创新型城市案例研究》《聚合——国内外创新创业平台案例研究》和《共赢——国内外科技金融案例研究》等著作。李东红，管理学博士，清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任、副教授、博士生导师，清华大学全球产业研究院副院长。主要从事企业战略管理、企业国际化、产业转型升级、产业走出去等方面的研究。

引言企业生态战略的性质1
01从生态到商业生态1
02生态战略9

第1章GE:构建数字工业生态系统14
11向数字化转型15
12围绕“GE商店”构建生态17
13协同支撑GE商店演变18

第2章西门子:数字化重塑工业生态29
21发力2020年愿景30
22设立创新业务部门next4732
23打造“三链”协同34

第3章微软:从产品平台到云生态39
31专注生产力和平台40
32转身云计算服务43
33协同演化云生态46重构： 国内外企业生态战略案例研究目录第4章小米:打造万物互联生态链58
41做传统市场的颠覆者59
42“投资 孵化”建立小米生态链60
43围绕用户构建“铁人三项”智能生态圈63
44“感动人心” “参与感”构建小米生态链的基石68
45打造多主体互利共赢生态70

第5章阿里巴巴:用生态思维升级商业服务78
51搭建电子商务生态79
52升级平台运营模式83
53培育集团扩张的“三引擎”85
54探索“五新”发展91
55推进产学研合作94

第6章京东:打造无界零售新生态之路97
61从零售商到零售基础设施提供商98
62构建三大子系统的生态100
63实施开放赋能战略109

第7章腾讯:以“社交”为连接的“泛文娱生活”
生态系统121
71腾讯： 领导中国社交生态122
72开放流量与技术，构建活力生态圈124
73“社交”为连接，进军“泛娱乐 生活”领域126
74协同发展以“社交”为核心的生态132

第8章百度:从搜索向人工智能生态的跳跃146
81打造搜索引擎“专业户”147
82尝试建构搜索之外的多维生态圈152
83发力人工智能生态155
84发挥资本在构建生态圈中的威力160

第9章中信集团:在“互联网 转型”战略下打造多元
生态平台164
91践行国家战略的综合性企业集团165
92探索“互联网 转型”战略166
93以协同管理构建共赢生态圈170

第10章清华控股:建构新型的产学研合作生态177
101改制而成，为科技成果转化而生178
102扎根清华，力推科技成果转化179
103培养创客，护航科技成果转化183
104搭建孵化载体，助力科技成果转化186
105链接资本，实现科技成果落地188
106引进来、走出去，打造科技成果转化升级版190

后记193

做生态战略时代的弄潮儿今天，企业发展正在进入一个新的时代。商业运作，正日渐走向生态化，越来越多的企业正积极投身商业生态化的洪流之中。生态，正日益成为企业不可或缺的战略抉择。
　　当互联网技术刚刚兴起之时，带给人们直观的改变，更多的是信息传输方式与效率的改变。然而，互联网广泛应用的量变，最终引发了前所未有的质变。即时连接、无处不在的移动互联，历史性地改变了社会大众的消费方式，也改变了社会组织的生产与运作方式。首先是新技术应用所催生的大批互联网公司，海量连接消费者和生产者带来了新的无限商机与发展模式。互联网公司可以把造就尽可能多的连接作为商业成功的基础，可以在与所有的被连接者共同建构并推动一个庞大的商业生态系统的优化中一起成长。随后是互联网公司之外的其他各类企业，它们看到了在互联网公司中涌现出的新气象，抛弃以往只是关注自身或少数联盟合作的运作方式，也开始谋求建构属于自己的商业生态系统。于是，整个商业社会日渐呈现出一幅气势磅礴的商业生态图景： 包括谷歌、亚马逊、百度、阿里巴巴、腾讯、京东、小米等在内的大批互联网公司，几乎从诞生之日起就在建构着一个又一个商业生态系统；包括GE、西门子、微软、华为、中信集团、复星、上汽等在内的大批互联网产业之外的制造业或服务业公司，也都在战略转型中纷纷选择了打造生态系统或生态圈。甚至于，不少近年来涌现的新创企业，无论定位于哪一个领域，都在考虑是否以及如何以打造生态系统的方式来谋求生存与长远发展。
重构： 国内外企业生态战略案例研究前言： 做生态战略时代的弄潮儿面对如此的大背景，我们以为，就企业管理实践而言，生态战略制胜的生态时代已经到来，各类企业都需要认真考虑如何建构和加入一个或多个商业生态系统，在和系统中其他组织与个人的广泛连接和相互赋能中更好地谋求生存与发展。
　　考虑到企业建构与运作商业生态系统的实践刚刚兴起，我们在尝试厘清相关概念的同时，更多地希望从企业实践中找寻其真谛。为此，我们首先选择GE、小米、中信集团、清华控股等10家国内外在打造商业生态系统方面有自己特点的企业，梳理其历史演进过程和最新实践，形成典型案例，供管理人员和学者参考。这10家企业案例的基本情况如下。 　　GE是全球传统制造业的典型代表，近年来着力以工业互联网作为突破口打造数字工业生态系统。GE所建立的工业互联网，甚至被作为智能制造时代的“美国标准”。GE的这一战略行动进展得并不顺利，其未来走势将直接关系到GE战略转型的成败，也直接影响着全球众多制造业企业对未来发展方向的认识。　　西门子与GE相类似，同样是全球传统制造业的典型代表，并努力适应时代的潮流——以数字化重塑工业生态。不过，目标虽然相类似，但具体的路径却存在着差别： 西门子回归创新创业的初心是从工业软件入手，稳扎稳打推进软件平台MindShpere的建设，有着显著区别于GE的行事风格。　　微软是以生态战略谋求转型取得初步成功的一家全球领先的软件公司。原本在PC（个人计算机）领域，微软凭借围绕着操作系统平台建构的生态系统取得了巨大的成功。在进入移动互联时代，微软的转型曾不断遭受挫折。不过，近年来，微软在打造云生态方面取得了长足的发展。　　新兴的互联网公司，往往都是天然的生态型企业。大批互联网公司从诞生之日起，就开始了自身的生态战略历程——着力打造一个或多个商业生态系统。小米、阿里巴巴、京东、腾讯、百度等在近些年崛起的互联网明星企业，均属于此。当然，每一个企业创业的起点不同，发展的路径与模式不同，所要打造的生态和打造生态的方式方法也会有所差异。　　小米是一家以打造生态系统的方式在软硬件和服务领域均取得快速发展的新兴互联网公司。小米把客户流量作为重要资源，紧紧围绕客户需求，与供应商、客户、生态链公司等共同建立起一个新型的商业生态系统，借助生态的力量推出一款又一款爆品并快速迭代、同时提供贴近客户的渠道及内容服务等，在创立8年后成为收入达到千亿级的公司并成功上市。　　阿里巴巴、京东、腾讯和百度，是4家典型的互联网公司。不过，这4家公司各有其特点。阿里巴巴以提供第三方电商平台起家，近年来开始广泛进军众多领域。京东以提供自营电商平台起家，近年来向第三方开放，并进入众多领域。腾讯以提供社交服务起家。百度以提供搜索服务起家，近年来着力打造人工智能生态。　　阿里巴巴是中国电子商务的先驱，从最早的第三方在线交易电子商务生态到提出“大淘宝生态圈”，再到商业服务生态，阿里巴巴紧紧围绕数据、资本、物流三大关键要素，始终在用生态的思维布局业务发展。今天，在新零售、新制造、新金融、新技术和新能源的战略框架之下，阿里巴巴在既有商业服务生态的基础上，正在着力推动生态的改造升级。　　京东以在3C（家电、手机、电脑）领域提供在线销售起家，随后扩展品类并开放第三方平台，近几年更是加码技术创新与新技术应用，同时进行多领域投资。以亚马逊为榜样的京东，并不满足于仅仅做一家电商零售企业，在2017年正式提出了构建“无界零售生态”的概念，开始进行组织结构的调整以及电商、物流、金融等电商能力的全面开放。　　腾讯以互联网时代的社交服务起家，凭借QQ和微信，构建起庞大的生态圈，为数以亿计的网民提供沟通、娱乐、生活等方面的互联网服务，并形成了巨大的流量。随后，腾讯大举进军O2O（线上到线下）、交通、旅游、医疗、电子商务等多个领域，并极力拥抱数字经济、人工智能和云服务，以求建构内容更加丰富、赋能更加有力的新生态。　　百度以搜索引擎起家，在成功打造出独特的搜索生态中获得了巨大的成长。百度以其在提供搜索引擎服务过程中所形成的大规模网络化连接、强有力的客户黏性与海量数据，尝试围绕潜在客户流量建立一个业务庞杂的商业生态，进军互联网金融、医疗、汽车、娱乐、电信、出行等诸多领域，并最终在战略取舍中向打造人工智能生态聚焦。　　中信集团（以下简称“中信”）是一家业务高度多元的投资控股型国有企业，尝试在“互联网 转型”战略的推动下建立内部信息平台，提升内部各业务之间的协同，并为公司实现网络化、数字化、智能化准备条件。中信当前的实践，是类似企业在践行生态战略时必须迈出的第一步。　　清华控股定位于推动科技成果转化，立足于利用比学者更贴近产业、比产业更了解学者的天然优势，链接各种力量，正在逐步建立起一个独具特色的产学研合作生态。清华控股的产学研合作生态探索，对于中国乃至全球范围内大学及科研机构的科技成果转化，具有很重要的借鉴价值。　　当今，践行生态化的企业，正如雨后春笋般地出现在各个领域。随着时间的推移，这些企业所构建和参与的商业生态系统也将持续获得演化。未来，我们将梳理更多的企业案例，并进行理论归纳和抽象，与社会各界共同推动这一领域的研究。

徐井宏李东红
2018年11月

第3章微软:从产品平台到云生态
内 容 提 要
在PC领域独占鳌头的微软，却不断受到移动互联浪潮的冲击，2010年之后市值相继被快速发展的苹果、谷歌所超越。不过，2014年2月上任的微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya
Nadella），一反其前任史蒂夫·鲍尔默（Steve
Ballmer）时期的快速跟随与响应策略，鲜明地提出“予力全球每一人、每一个组织，成就不凡”，带领微软点击“刷新”，回归初心，抓住科技前沿趋势，发挥自身“生产力和平台”优势，主动出击，在智能时代围绕产品构建微软云生态。微软的云生态基于其提供的丰富、完整、开放的Azure云服务，围绕丰富多样的产品，开放接口给更多的外部应用特别是开源应用，让更多的初创企业、小企业和大公司都能从中获益、共同创造价值。为了在云战略企业转型方向上形成合力，纳德拉在微软云生态协同演化过程中，先是明确提出云为先，通过云服务引领各团队的协同；同时，灌输“一个微软”的企业文化，更是在产品命名上体现这一理念；其次，将构建合作伙伴网络定位为最重要的环节之一；最后，从发展现有核心业务和技术、孵化新创意和新产品、投资未来三个层面创新投资策略。微软的云生态，正在助力微软再次成为领先者。
重构： 国内外企业生态战略案例研究第3章微软： 从产品平台到云生态31专注生产力和平台
微软公司（Microsoft，MSFT）https://wwwmicrosoftcom是一家美国跨国科技公司，也是PC软件开发的先导和全球最大的软件提供商，最为著名和畅销的产品为Microsoft
Windows操作系统与Microsoft Office系列软件。创始人比尔·盖茨（Bill
Gates）以“让每个人的桌面上都有一台电脑”为己任，奠定了微软专注生产力和平台的业务方向。在第二任CEO鲍尔默任内的14年间，微软保持了稳步增长和相对稳定的市值，微软的员工人数增长3倍、年营收增长近4倍，年均利润增长达到16%。但是，这一时期，致力于“帮助人们实现其全部潜能”的微软在移动互联网的浪潮中错失良机。随着互联网浪潮进入移动时代，微软在PC领域的市场统治力很难延伸到移动设备，微软过度依赖其操作系统的问题逐渐显露。2010年后微软市值相继被快速发展的苹果、谷歌超越。
微软长期奉行“Windows至上”的金科玉律，商业策略以Windows平台为核心，Windows业务在微软内部一直保持强势地位。推出的新操作系统产品因忽视用户习惯而未达预期，导致部分老用户不愿升级，微软的Windows市场呈现碎片化。为了专注于Windows

Phone操作系统，微软甚至放弃了Kin品牌手机业务。不过，离开PC领域的生态伙伴，微软不得不从零开始与苹果优质的iOS和谷歌开源的Android展开竞争。2017年12月的统计结果显示http://gsstatcountercom/osmarketshare/mobiletablet/worldwide/#monthly201712201712bar，Windows在PC领域的市场占有率仍高达8851%，但在移动设备领域则仅占061%，相比Android的7057%和iOS的2333%已经被边缘化。
微软一直重视在搜索领域的布局，尝试通过搜索引擎掌握后PC时代的数据入口。早在1998年微软就推出了采用别家搜索引擎的MSN
Search服务，2006年推出基于自有技术的Windows Live
Search，随后在2009年更名为必应（Bing）。必应也是抗衡谷歌的战略性防御举措，为此微软与雅虎、Facebook在搜索业务上达成合作。事实上，鲍尔默曾提出以500亿美元收购雅虎、以240亿美元收购Facebook，均被对方拒绝，不过鲍尔默2007年投资24亿美元获得Facebook约16%的股权，为微软带来数十亿美元的回报。
鲍尔默在任期内曲折地从软件向硬件延伸，推出了多种硬件产品。其中，音乐播放器Zune从推出到放弃，市场份额从未超过个位数，Kin手机两个月后即宣布项目中止，收购诺基亚手机业务于2016年底停售，游戏主机Xbox业务受制于高额研发投入很难盈利。2012年，鲍尔默顶住盖茨及董事会的压力，力推Surface平板电脑，坚持三代终于扭亏为盈，并引领了“生产力平板”的风潮。第三代Surface作为鲍尔默时期为数不多的成功之举，其秘诀在于“取代轻薄笔记本电脑”的市场定位，相当于回归微软最为擅长的PC领域，重新回到微软背靠的包括软硬件供应商、渠道商甚至用户在内的整个生态系统。
2014年2月，微软任命内部高管纳德拉为第三任CEO，他带领微软回归初心，围绕产品构建微软云生态，在智能时代自我更新。此前纳德拉先后负责微软的搜索业务和Azure云部门。盖茨在为纳德拉的新书《刷新：
重新发现商业与未来》所作的序言中也生动地诠释了书名：
“当你在点击‘刷新’按键时，页面上的一些内容仍保持不变。”不过，纳德拉对微软的改变也是实实在在的。纳德拉一反鲍尔默时期的快速跟随策略，鲜明地提出：
“微软是‘移动为先，云为先’世界里提供生产力和平台的专家。我们将重塑生产力，予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”
通过降低价格、允许用户自主选择软件，吸引用户随时随地用其产品，微软云服务才开始显示出竞争力。微软推出在线版本的Office

365；通过在优秀的免费产品中捆绑符合其定位的微软其他产品来占领用户的手机桌面；进军物联网，推出相应的数据库、云计算、大数据等系列服务。微软正致力于开发更具前瞻性、更具个性化和更具辅助功能的软件，Windows和Office依然是微软关键的“生产力和平台”，Azure及必应、Skype、Surface等也日益成为用户日常工作中重要的工具。Windows
10恢复了深受用户喜爱的经典界面，在触屏设备上运行良好，新一代Xbox One也融入Windows体系。同时，微软决定为Windows
7和Windows 8正版用户提供免费升级，并宣布9英寸屏幕以下的设备可免费使用Windows
10，此举有助于改善Windows版本碎片化的现状，使开发者的应用可以在运行Windows
10的各类设备上运行，显示出Windows平台进军移动市场的决心。微软为Office引入了一种“免费增值”模式，即个人用户的基本版是免费的，额外功能则需另外付费。
微软正在将竞争对手转变为潜在的合作伙伴。纳德拉停止了鲍尔默时期的反谷歌网站Scroogledcom，与其竞争对手Salesforce、甲骨文建立合作。微软的Office应用套件已登录了运行别家操作系统的移动设备，使用苹果iPad和iPhone演示微软的软件与云服务，还曾计划让开发者将Android应用和iOS应用轻松移植到Windows操作系统下。此外，微软开始拥抱开源免费软件，纳德拉公开宣示“微软爱Linux”。2014年以来，微软宣布NET和PowerShell开源并支持Linux，如今，NET
Core的跨平台设计已成为GitHub上人气很高的项目，Windows和Linux两大主流平台的开发者可以更方便地协作。Azure也加入了对
Red Hat Enterprise Linux、Cloud
Foundry、FreeBSD、CentOS等开源技术的官方支持，微软在开源代码库GitHub“对开源贡献人数最多的组织”评选中名列榜首。
纳德拉重塑了一个开放友好、充满创意和好奇心的微软形象，改变了此前“以卵击石”的快速跟随策略，敏锐地抓住科技前沿趋势，发挥自身“生产力和平台”的优势主动出击，在智能时代稳步推进微软云生态搭建。因为纳德拉意识到，微软最初的商业模式是建立在合作伙伴的生态系统之上的，保持建立合作伙伴关系的能力是微软成功的一个关键萨提亚·纳德拉
刷新： 重新发现商业与未来[M]. 北京： 中信出版社，2018。
32转身云计算服务
相比于谷歌、亚马逊这类诞生于互联网浪潮、“生而为云”的公司，让微软这样“生而为平台”的大公司转身拥抱协作、移动、智能、信任的新时代，并非一件易事。纳德拉带领微软梳理业务主线，放弃“Windows至上”，从Windows封闭小平台融入互联网开放大平台，重新开始构建基于云服务的生态伙伴关系。目前，微软主要分为三个业务群，如图31所示：
智能云业务群，负责、针对企业用户的服务器产品，包括Azure、Windows Server、SQL Server、System
Center、Dynamics和Visual Studio等；生产力和业务流程业务群，负责商业软件，包括Office和Office
365、Skype、Bing、MSN和the
Advertising等；更个性化计算业务群，负责操作系统及各类硬件设备，包括Windows、Surface、HoloLens、Xbox以及Edge浏览器等。云服务既是其中一个业务群，又在Office

365、HoloLens等应用上与另外两个业务群密切协同、相互支撑。这些丰富、成熟的个人和企业应用，活跃在微软的Azure云上，构成了独特的微软云生态。
图31微软的三大业务群https://wwwmicrosoftcom
目前，微软在云计算领域按照营收计算已经是全球第二，仅次于亚马逊AWS云服务。只是两者对云计算业务的定义不同，除了与亚马逊AWS云服务对应的Azure外，纳德拉喜欢将Azure与Office
365相提并论，微软的云计算业务还纳入了与Azure密切相关的其他服务。微软在年报中将Azure划入智能云业务群，这一业务群包括Windows
Server、SQL Server、System
Center等微软历来高利润率的业务，这可能会掩盖Azure云业务真实的营收情况。此外，微软常常以用户数及其增长率来显示微软在云计算市场的发展速度。但是，BusinessInsider的一项调查显示，在签订Azure使用合同的众多美国企业中，只有30%真正执行了合同，多数注册用户并未使用Azure。多数情况下，为了推销Azure，销售人员将微软的其他产品打折出售，再把折扣作为一年内有效可以试用Azure的信用金；无论用户是否试用Azure，微软都会把信用金作为Azure的收益。
不过，从微软的角度看，这恰恰反映了微软云生态区别于竞争对手的独特优势：

微软云不是一片荒漠，而是一个可以令用户自给自足的完整生态圈。微软可以根据用户需求为其提供一系列高效、可协同的生产力工具，这恰恰是“生而为云”的竞争对手所没有的。微软将原本依托于Windows操作系统平台的Office、开发者工具、数据库、云存储等开放到更多的设备、更多的平台，正是基于其在生产力领域的传统强项，吸引更多的合作伙伴和用户共同完善微软云生态，进而形成指数级的网络效应，与伙伴共同做大蛋糕，为客户创造更多价值。当然，新业务也意味着微软的自我革命，Office
365抛弃了传统Office的一次性支付模式，快速增长的Azure也会影响高利润的Windows
Server销售，将新旧两种模式的业务营收合并计算有助于微软业务转型的平稳过渡。
例如，对于开发者而言，从开发、协同到部署和执行，一系列活动均可采用微软的云端产品在Azure云进行。利用Visual
Studio Online进行在线代码开发，利用Team Foundation Server进行协同，在System
Center和Azure上部署，利用Windows Server、SQL
Server环境进行测试和执行，形成完整的业务流程。而这一流程并不是封闭、排他的： 部署基于GitHub开源社区；客户可以用Azure
Monitering进行监控预警，也可以选用New Relic、Raygunio或Google
Analytics；公开内容分发网络（CDNs）可以用于Twitter的Bootstrap；附加服务包括DNSimple服务、谷歌的Feedburner
RSS托管服务、Mandrill电子邮件服务等。
未来，微软云生态可能会将其三大业务群统合到基础设施服务（infrastructureasaservice，IaaS）、平台服务（platformasaservice，PaaS）和软件服务（softwareasaservice，SaaS）这三类基本的云服务中。智能云业务群涵盖网络、存储、服务器，对应于IaaS；更个性化计算业务群的Windows平台及相关操作系统、中间件可对应于PaaS；而三大业务群提供的各类消费、办公、服务器等软件及数据，升级至云端则可对应于SaaS。微软将每年投入数十亿美元打造全球性、超大规模的云平台，提供完全开放、多种选择的云服务和各类开发工具，并在所有应用程序中注入智能。围绕这些丰富多样的产品，开放接口给更多的外部应用特别是开源应用，微软云生态将更加灵活、高效、开放，让更多的初创企业、小企业和大公司都能从中获益、共同创造价值。
33协同演化云生态
纳德拉深感于微软的内部竞争乃至封地文化，其新书《刷新：
重新发现商业与未来》用一幅著名的漫画开篇，如图32所示，漫画家Manu
Cornet在这幅画中“将微软的组织系统描绘成敌对帮派结构，互相用枪指着对方”。纳德拉承认：
“作为一个在微软工作25年的老兵，一个百分之百的局内人，这幅漫画反映的问题确确实实困扰着我。但更让我感到苦恼的是，我们自己人却接受了这种现实。”他在负责Bing期间，曾试图与服务器与工具业务（STB）部门下属的Red

Dog项目（现在的Azure）探讨合作的可能，然而两个团队差异过大，合作不了了之。纳德拉上任后即致力于改变这种不和谐的情况，使微软公司上下凝聚团队共识、建立跨团队协作意识，重新发现微软的灵魂，在云战略企业转型方向上形成合力。
图32Manu Cornet关于微软组织系统的漫画
331明确云为先
纳德拉上任之初，明确地提出这个世界是“移动为先，云为先”。而作为PC时代的领导者，微软已经错过了移动革命。微软采用了更加务实的态度，在某种程度上放弃了独立构建移动生态的尝试，对手机业务和Windows

Phone业务进行了战略收缩。2014年7月17日，微软宣布历史上最大规模的裁员，涉及18万名员工，大部分来自收购的诺基亚手机业务部门。纳德拉意识到，为Windows开发新硬件、让计算更趋于个性化，以及让云服务横跨任何设备和任何平台，这些才是微软的优势所在；只有在掌握了真正满足客户需求的差异化技术后，微软才能进入手机业务领域，帮助客户提高生产效率。这样，微软更多地作为参与者而不是主导者，积极融入现有的基于iOS和Android的移动生态圈，为客户提供微软独特的价值。
但是，纳德拉不愿再错过云革命。纳德拉在领导STB部门、负责微软的云战略企业转型时，就明确了云为先的方向，要求企业级产品和技术按照云服务进行优化，而不仅仅基于本地配置的服务器。担任CEO后，纳德拉进一步将发展云服务定为公司的核心目标，对微软转型指明了方向，也帮助微软吸引了大批优秀人才。微软已经在全球部署Azure服务。Azure按分钟计费，可以根据需要增减计算能力，相比利用思科、惠普、EMC的设备创建昂贵的公司数据中心，大大降低了固定投入。Azure可以提供灵活的组合服务，将用户的私人“预置”数据中心与公共云无缝链接，使用户在保障敏感数据安全的同时，享受云计算的低成本和便捷。微软力推专为云应用打造的开发、运维、发布的开源系统Cloud
Foundry，可以便捷地整合多平台、多语言框架和多种云服务并提供简捷的开发运维自动化界面。包括GE的Predix、SAP的Hanna
Cloud等诸多大企业的云服务平台均得益于Cloud Foundry。
在微软内部，云服务也引领各团队的协同。微软一直在构建自己的内部云服务。Xbox
Live服务、Halo 4以及Office 365核心的Azure Active
Directory托管在Azure上；但由于历史原因，Bing、Office 365商业版和消费者版本以及Xbox
Live服务运行在Autopilot或各自的数据中心，微软计划逐步将这些服务迁移到Azure上。
如图33所示，在这样一个“移动为先，云为先”的世界里，微软结合自身的一系列转型经验，明确了客户数字化转型的四大支柱：