描述
开 本: 大16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787506072496丛书名: 向会议要效益；2
编辑推荐
一次高效的会议既是某个人的事，又是整个团队的事，堀公俊、加藤彰编著的《向会议要效益(2视觉化你的会议)》是迄今为止对于提高组织会议效益*权威的书，是每一个职场中人的！本书着眼于绘制可视化图表的“过程”，探究主持人脑袋里的想法。只要了解了这些，就一定能够理解主持人行动的意义。请在谈话的同时进行记录，并且抓住推进会谈过程的关键点。
内容简介
记录改变了会谈。只是在白板上记录下内容，会议就会发生难以置信的转变。
因此，会议中影响力*的人是写板书的图表师。他掌控着如何对发言进行归纳总结，如何整理多种多样的意见，并把握着讨论的结构，终实现高效会议
堀公俊、加藤彰编著的《向会议要效益(2视觉化你的会议)》着眼于绘制可视化图表的过程，分为基础篇、技术篇、实践篇、研究篇、熟练篇等五个章节。结构清晰，层次分明。特别是第二章技术篇，将掌握可视化工作法归纳为六个要点：自如地运用工具；在书写方法上下工夫；掌握归纳能力；描述各个重点之间的关系；灵活运用图解工具；版面设计精益求精。此章是《向会议要效益(2视觉化你的会议)》的重心所在。书中有大量图表和照片，对可视化的实践具有极高的指导意义。
因此，会议中影响力*的人是写板书的图表师。他掌控着如何对发言进行归纳总结，如何整理多种多样的意见，并把握着讨论的结构，终实现高效会议
堀公俊、加藤彰编著的《向会议要效益(2视觉化你的会议)》着眼于绘制可视化图表的过程，分为基础篇、技术篇、实践篇、研究篇、熟练篇等五个章节。结构清晰，层次分明。特别是第二章技术篇，将掌握可视化工作法归纳为六个要点：自如地运用工具；在书写方法上下工夫；掌握归纳能力；描述各个重点之间的关系；灵活运用图解工具；版面设计精益求精。此章是《向会议要效益(2视觉化你的会议)》的重心所在。书中有大量图表和照片，对可视化的实践具有极高的指导意义。
目 录
前言 第1章 基础篇 记录改变会谈模式 1 可视化工作法的导入改变了传统的会议模式 2 可视化工作法的优点 3 可视化工作法使会议的方向得到良好的控制 4 记录的4个阶段：书写 5 记住3种基本格式：版面设计 第2章 技术篇 掌握可视化工作法的6个要点 1 自如地运用工具 2 在书写方法上下工夫 3 掌握归纳能力 4 描述各个重点之间的关系 5 灵活运用图解工具 6 版面设计精益求精 第3章 实践篇 可视化工作法的实际运用 1 无论何时何地都要使用可视化工作法（FG） 2 例会的场合 3 想法和问题意识相互磨合的场合 4 在必要的场合进行全面性的讨论 5 在各抒己见的研究会中 6 自由自在地提出意见的场合 7 行动计划要落实到纸面上 8 在必要的时候，统一想法 9 小型商谈的场合 10 配合推进会议的场合 第4章 研究篇 分析主持人的想法 1 在一些小型会议中 ——想办法让记录和讨论内容一致 2 例会 ——准确地拾起能成为关键词的发言 3 在集训研究会上 ——抓住讨论的重点 4 需要做决策的场合 ——用于支援包罗性的讨论和统一意见的场合 第5章 熟练篇 为了熟练掌握可视化工作法 1 如何使主持和记录并重 2 推进讨论的图表画法 3 一个人能够完成的基础训练 4 针对想要更好地掌握可视化工作法的人的脑力训练 后记
前 言
可能有些冒昧，我想请教大家一个问题。
各位公司的会议室中有没有白板呢?如果有，为什么要放置白板呢? 通常的回答是：“如果不仔细地将会议内容记录下来，之后会因为这个提到了、那个没提到而争论不休。”虽然回答得没有错，但是很遗憾，并没有说中要点。
的确，记录是非常重要的，但如果只是单纯地记录，任何人都可以拿起手中的笔记本来做笔记，或是使用电脑就足够了。在会议结束后把所记录下的内容让大家确认即可，用不着特意在大家面前做记录。
因此，正确的答案是：“为了推进讨论的进程。
”在众人面前记录讨论内容，可以引发大家参与的积极性，共享谈话过程。进而产生 “大家同心协力致力于解决问题”的共同感。
由于把讨论变成了“看得见”的事物，从而提高了协动意识和谈话质量，终讨论成果的质量和参与者的认同感也随之提高。
这正是“可视化”(使会谈能够顺利推进的技术) 的基本。引导成员发表自己所了解的各种各样的信息、观点和想法，加深相互之间的了解，推动成员走向参与和协动的轨道，这就是可视化工作法。
那么，再请教大家一个问题。在会议中影响力的人物是谁呢? 是“职位的人”或“声音的人”，恐怕大家会这样回答。
如果只从会议的内容来看，可能大家的回答是正确的。到处都有类似 “一声令下结论有了180度的大转变”或者“后坚持不住了，结果是声音大的人的意见被通过了”的情况发生。
另一方面，从会议进程的角度来看又是怎样的呢 ?不但能令会议顺利进行，而且拥有影响力的人到底是谁呢? 回答如果是主持人的朋友，你也只答对了一半。
实际上，写板书的人(图表师)，才是在推进会议的进程中拥有影响力的人。通常情况下，主持人同时也兼顾板书，因此主持人的权利是的。
至于为什么写板书的人的影响力，那是因为写板书的人掌控着如何对发言进行归纳总结，如何整理多种多样的意见，并把握着讨论结构的缘故。
写板书和做记录，一般被看作是低级别的工作，其实却是会议中重要的一环。不仅板书所记录的内容十分重要，就连写板书本身也是极具影响力的。因此，大家如果想要改善会谈的质量，那就鼓起勇气站到白板旁边，这不失为一条捷径。
笔者正是注意到了这一点，才将令会议可以用眼睛看到的技法—— “可视化工作法”看作是作为主持人的一项核心技能，不断地进行研究，并且从中发现了三点。
点，可视化不是艺术，而是一门技术。前者无法模仿，而后者经过训练无论是谁都能掌握。
各位公司的会议室中有没有白板呢?如果有，为什么要放置白板呢? 通常的回答是：“如果不仔细地将会议内容记录下来，之后会因为这个提到了、那个没提到而争论不休。”虽然回答得没有错，但是很遗憾，并没有说中要点。
的确，记录是非常重要的，但如果只是单纯地记录，任何人都可以拿起手中的笔记本来做笔记，或是使用电脑就足够了。在会议结束后把所记录下的内容让大家确认即可，用不着特意在大家面前做记录。
因此，正确的答案是：“为了推进讨论的进程。
”在众人面前记录讨论内容，可以引发大家参与的积极性，共享谈话过程。进而产生 “大家同心协力致力于解决问题”的共同感。
由于把讨论变成了“看得见”的事物，从而提高了协动意识和谈话质量，终讨论成果的质量和参与者的认同感也随之提高。
这正是“可视化”(使会谈能够顺利推进的技术) 的基本。引导成员发表自己所了解的各种各样的信息、观点和想法，加深相互之间的了解，推动成员走向参与和协动的轨道，这就是可视化工作法。
那么，再请教大家一个问题。在会议中影响力的人物是谁呢? 是“职位的人”或“声音的人”，恐怕大家会这样回答。
如果只从会议的内容来看，可能大家的回答是正确的。到处都有类似 “一声令下结论有了180度的大转变”或者“后坚持不住了，结果是声音大的人的意见被通过了”的情况发生。
另一方面，从会议进程的角度来看又是怎样的呢 ?不但能令会议顺利进行，而且拥有影响力的人到底是谁呢? 回答如果是主持人的朋友，你也只答对了一半。
实际上，写板书的人(图表师)，才是在推进会议的进程中拥有影响力的人。通常情况下，主持人同时也兼顾板书，因此主持人的权利是的。
至于为什么写板书的人的影响力，那是因为写板书的人掌控着如何对发言进行归纳总结，如何整理多种多样的意见，并把握着讨论结构的缘故。
写板书和做记录，一般被看作是低级别的工作，其实却是会议中重要的一环。不仅板书所记录的内容十分重要，就连写板书本身也是极具影响力的。因此，大家如果想要改善会谈的质量，那就鼓起勇气站到白板旁边，这不失为一条捷径。
笔者正是注意到了这一点，才将令会议可以用眼睛看到的技法—— “可视化工作法”看作是作为主持人的一项核心技能，不断地进行研究，并且从中发现了三点。
点，可视化不是艺术，而是一门技术。前者无法模仿，而后者经过训练无论是谁都能掌握。
在线试读
1 可视化工作法的导入改变了传统的会议模式 ◎ 失败会议的特点 不知道大家平时有没有注意到，开会或讨论不能顺利进行的情况一般可总结为下面3种特点。
（1）拿不出意见 会议气氛冷淡，即使有意见也不想说出来。如果说出来，批评和攻击就会随之而来。发言的人总是很固定，有很多人根本不发言。其结果就是开会时一味地洗耳恭听领导的长篇大论，直到会议结束之后才说出真心话。
（2）意见不一致 整个会议没有围绕中心进行讨论，大家想到什么就说什么，离题太远。论点不明确，经常发生意见分歧的现象。而且，由于大家各自做着各自的笔录，不管讨论到什么时候，认识和理解都不一致。
（3）无法得出结论 同一个论点被无休止地重复。意见的不一致演变成了个人攻击，会议中充斥着说服与狡辩，不能创造性地达成共识。后，会议结束时也不能得出明确的结论，谁也不清楚花费了那么长时间，到头来究竟得出了什么结论。
怎么样，能回忆起不少和上述情况类似的场面吧。这样的讨论不能算是讨论，毫无意义。
笔者也曾经被这些状况所困扰。公司的会议也好，地区团体的商谈也罢，情况都差不多。无论走到哪里，以上这些尴尬的情况随处可见。
而且，很多是以年长的人为中心的谈话，后自己只沦落到对会议进行记录的地步。在这样的状况下记录也没有多大意义。即使是想要解决问题，面对的都是自己的领导，根本没有插嘴的勇气，只有看着领导们说个没完。心里却在默默地嘀咕，因为参加会议的人素质都很低，所以会议才无法顺利地进行…… ◎ 记录改变了会谈 有一天，我想“在这种情况下没办法对会议进行记录”，就突然说道：“对不起，因为找不到讨论的重点，为了整理一下自己的思路，可以在这里写一下吗？”随着身后一片“喂，喂，打起精神来”的声音，我径直走到白板前，开始整理从开会到现在为止出现过的各种意见。
“山田的意见是这样的，对吧。“田中和桥本的意见这里是相同的，这里是不同的，对吧。对于标题这部分，虽然大家已经提出了意见，但是这里还没有讨论到，对吧。”如此这般地确认每条意见的意义所在以及讨论的经过。
于是，不可思议的是全体人员都指着白板开始热烈地讨论了起来：“不对，我要说的是……”“藤井的意见漏掉了吧？”“山田和我的意见的不同之处在于……”通过记录整理上述的发言内容，大家的意见渐渐统一起来，虽然吃了不少苦头，但成员团结一致、精诚合作，终达成了共识。
◎ 共享过程和平等地参与 那么，通过在白板上记录讨论的内容，到底能改变什么呢？用一句话来概括就是：成员平等地参与了讨论，并且共享了讨论的过程。
在这里请再一次回忆一下会谈的意义。所谓会谈就是将众人的智慧结合在一起，集体创造出超过个人能力水平的想法的行为。而且，通过参与会谈，提高了对结论和所达成的共识的理解度与接受性，使之成为实际行动时的动机与承诺。
因为参与了会谈的成员很多，所以，如果讨论不按照一个大家共有的过程延续下去，就会变成说闲话唠家常。这样一来，体现不出众人一齐进行讨论的优势。不仅这样，也不知道应该针对什么问题来进行讨论，到头来恐怕什么意见都拿不出来。
另外，成员如果没有平等地参与讨论的机会，就不利于将每个人的智慧都集中到一起，成员对终决定的方案也不会产生认同感。不尊重他人的意见，一味地坚持自己的主张也不能被看作是参与了讨论。只有做到共享讨论过程和平等参与，会谈才能顺利地进行。
◎ 变空中战为地面战 “共享过程和平等参与”，口头上说说很容易，实际做起来只付出一般的努力是远远不够的。这是因为人类的记忆力非常有限。
各位，谁说了什么您都能够全部记住吗？会议中只是偶尔才会有很好的发言出现，人们往往连自己刚刚说过些什么都很容易忘记掉。像这样的人们凑在一起进行会谈，要做到共享过程和平等参与是十分困难的。
如果想打破这个记忆力的限度，需要拥有一个全体人员共同的大容量的小组存储器（共同的记忆）。
使讨论的可视化（用眼睛能够确定的）变为可能。在能够共享被视觉化的框架机构（思考机构）的同时，推动讨论的进程。
常常观看讨论节目的各位都会明白，只有话语飞来飞去地打空中战是无法将讨论进行终归纳和总结的。把空中战改成地面战，地面战就是把讨论转化成视觉情报，借助已被可视化的共同框架结构展开会谈。由空中战转为地面战，这是使“共享过程和平等参与”两者并存的好方法。
◎ 只是在白板上记录下内容，会议就会发生难以置信的转变 会议中在白板上做记录，对主持人来说具有重要的意义。主持人的作用是为讨论过程掌舵。然而，成员的脑袋和心里所想的是用眼睛窥探不到的。“看不见的东西是无法掌控的”是管理学的原则之一，如果只是用话语打空中战，那么要想为会谈掌舵就困难了。
要想使主持人能够为会谈掌舵，关键在于将空中战转化为地面战。一旦在会谈无法顺利进行时，首先要拿出勇气把讨论内容记录下来。仅这样做，会谈都会有难以置信般的改善。
将讨论内容记录下来，参与者会眼前一亮，主动提出意见。想法也就自然而然地丰富起来，崭新的构思也会应运而生。正因为有了共同的思考框架，小组中产生了向心力，向着达成共识这个目标，引发合作意识。
将论点整理为视觉化的内容，意见按照论点提出，讨论则会一致。与此同时，还能够防止意见遗漏，顺利地引导出合理的结论。即使发生意见对立的情况，也能够冷静下来，终得出富有创造性的解决方法。
（1）拿不出意见 会议气氛冷淡，即使有意见也不想说出来。如果说出来，批评和攻击就会随之而来。发言的人总是很固定，有很多人根本不发言。其结果就是开会时一味地洗耳恭听领导的长篇大论，直到会议结束之后才说出真心话。
（2）意见不一致 整个会议没有围绕中心进行讨论，大家想到什么就说什么，离题太远。论点不明确，经常发生意见分歧的现象。而且，由于大家各自做着各自的笔录，不管讨论到什么时候，认识和理解都不一致。
（3）无法得出结论 同一个论点被无休止地重复。意见的不一致演变成了个人攻击，会议中充斥着说服与狡辩，不能创造性地达成共识。后，会议结束时也不能得出明确的结论，谁也不清楚花费了那么长时间，到头来究竟得出了什么结论。
怎么样，能回忆起不少和上述情况类似的场面吧。这样的讨论不能算是讨论，毫无意义。
笔者也曾经被这些状况所困扰。公司的会议也好，地区团体的商谈也罢，情况都差不多。无论走到哪里，以上这些尴尬的情况随处可见。
而且，很多是以年长的人为中心的谈话，后自己只沦落到对会议进行记录的地步。在这样的状况下记录也没有多大意义。即使是想要解决问题，面对的都是自己的领导，根本没有插嘴的勇气，只有看着领导们说个没完。心里却在默默地嘀咕，因为参加会议的人素质都很低，所以会议才无法顺利地进行…… ◎ 记录改变了会谈 有一天，我想“在这种情况下没办法对会议进行记录”，就突然说道：“对不起，因为找不到讨论的重点，为了整理一下自己的思路，可以在这里写一下吗？”随着身后一片“喂，喂，打起精神来”的声音，我径直走到白板前，开始整理从开会到现在为止出现过的各种意见。
“山田的意见是这样的，对吧。“田中和桥本的意见这里是相同的，这里是不同的，对吧。对于标题这部分，虽然大家已经提出了意见，但是这里还没有讨论到，对吧。”如此这般地确认每条意见的意义所在以及讨论的经过。
于是，不可思议的是全体人员都指着白板开始热烈地讨论了起来：“不对，我要说的是……”“藤井的意见漏掉了吧？”“山田和我的意见的不同之处在于……”通过记录整理上述的发言内容，大家的意见渐渐统一起来，虽然吃了不少苦头，但成员团结一致、精诚合作，终达成了共识。
◎ 共享过程和平等地参与 那么，通过在白板上记录讨论的内容，到底能改变什么呢？用一句话来概括就是：成员平等地参与了讨论，并且共享了讨论的过程。
在这里请再一次回忆一下会谈的意义。所谓会谈就是将众人的智慧结合在一起，集体创造出超过个人能力水平的想法的行为。而且，通过参与会谈，提高了对结论和所达成的共识的理解度与接受性，使之成为实际行动时的动机与承诺。
因为参与了会谈的成员很多，所以，如果讨论不按照一个大家共有的过程延续下去，就会变成说闲话唠家常。这样一来，体现不出众人一齐进行讨论的优势。不仅这样，也不知道应该针对什么问题来进行讨论，到头来恐怕什么意见都拿不出来。
另外，成员如果没有平等地参与讨论的机会，就不利于将每个人的智慧都集中到一起，成员对终决定的方案也不会产生认同感。不尊重他人的意见，一味地坚持自己的主张也不能被看作是参与了讨论。只有做到共享讨论过程和平等参与，会谈才能顺利地进行。
◎ 变空中战为地面战 “共享过程和平等参与”，口头上说说很容易，实际做起来只付出一般的努力是远远不够的。这是因为人类的记忆力非常有限。
各位，谁说了什么您都能够全部记住吗？会议中只是偶尔才会有很好的发言出现，人们往往连自己刚刚说过些什么都很容易忘记掉。像这样的人们凑在一起进行会谈，要做到共享过程和平等参与是十分困难的。
如果想打破这个记忆力的限度，需要拥有一个全体人员共同的大容量的小组存储器（共同的记忆）。
使讨论的可视化（用眼睛能够确定的）变为可能。在能够共享被视觉化的框架机构（思考机构）的同时，推动讨论的进程。
常常观看讨论节目的各位都会明白，只有话语飞来飞去地打空中战是无法将讨论进行终归纳和总结的。把空中战改成地面战，地面战就是把讨论转化成视觉情报，借助已被可视化的共同框架结构展开会谈。由空中战转为地面战，这是使“共享过程和平等参与”两者并存的好方法。
◎ 只是在白板上记录下内容，会议就会发生难以置信的转变 会议中在白板上做记录，对主持人来说具有重要的意义。主持人的作用是为讨论过程掌舵。然而，成员的脑袋和心里所想的是用眼睛窥探不到的。“看不见的东西是无法掌控的”是管理学的原则之一，如果只是用话语打空中战，那么要想为会谈掌舵就困难了。
要想使主持人能够为会谈掌舵，关键在于将空中战转化为地面战。一旦在会谈无法顺利进行时，首先要拿出勇气把讨论内容记录下来。仅这样做，会谈都会有难以置信般的改善。
将讨论内容记录下来，参与者会眼前一亮，主动提出意见。想法也就自然而然地丰富起来，崭新的构思也会应运而生。正因为有了共同的思考框架，小组中产生了向心力，向着达成共识这个目标，引发合作意识。
将论点整理为视觉化的内容，意见按照论点提出，讨论则会一致。与此同时，还能够防止意见遗漏，顺利地引导出合理的结论。即使发生意见对立的情况，也能够冷静下来，终得出富有创造性的解决方法。
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