描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787550299238
★推荐一：作者琳达·科汗是世界闻名的情绪训练导师，她创作的《马之道》《马的方式》等书的销量超过百万册。
★推荐二：《制怒》从全新的视角——情绪是会传染的，告诉我们身体语言的潜能，以及提高情商和领导力的方法。
★推荐三：只有我们学会了掌控自己的情绪，才能掌控他人的情绪，才能和领导、员工、同事、家人、恋人和睦高效相处。
★推荐四：《唤醒老虎》作者彼得·莱文、《原始本能》作者克里斯琴·德·昆西以及《出版人周刊》倾情推荐。
《制怒：如何掌控自己和他人的情绪》好的情绪会传染人，坏的情绪也会影响人。
一个人若不懂得控制自己的情绪，那工作、生活甚至整个人生都会受到影响。而高情商的人不仅能够掌控自己的情绪，而且还善于利用自己的积极情绪去感染、影响他人，使得他人能够跟自己和谐相处。
领导力从来都不是指权力，而是情绪的感染力。
第一章 情绪是会传染的！
你的情绪智慧有多高 006
恐惧的对立面是什么 010
反社会人格的优势 012
两种情绪暴力 014
强烈情绪的后果——物化和投射 018
最暴虐的情绪武器——羞辱和责备 024
第二章 情绪的背后是信息
怎样看到情绪背后的信息 034
快速消散情绪 036
恐惧和脆弱：应对危险的情绪钥匙 038
愤怒和沮丧：设定界限和自信 041
羞愧和内疚：人们应对自己负责 046
羡慕和嫉妒：追求卓越和公平竞争 050
失望：保持理智 054
哀伤和悲痛：有选择和没有选择 054
抑郁：倾听、支持和改变 058
从抑郁中发掘未经利用的力量 060
第三章 身体告诉你潜在的90%潜能
隐藏的情绪 074
注意你的身体语言 076
一种被忽略的语言 077
什么都感觉不到 082
一次只传达一种信息 082
描绘感觉 083
身体会传达哪些信息 085
收集并应用身体信息 089
第四章 提高个人情商的16个技巧
16步，轻松提高情商 096
第五章 设定界限和自信
设定界限，人际沟通中给别人留出空间 105
尊重他人的界限 107
愤怒是一种警报信号 109
在工作中设定有效的界限 111
积极即时反馈 114
家庭关系中，切忌挑战对方的界限 116
区分界限设定和自信 119
学音乐还是学医 122
怎样拥有真正的力量 124
第六章 学会忍耐脆弱
认识自己的脆弱 133
掌控自己的生活 138
离开心理舒适区，你会害怕吗 141
莫要用他人的脆弱点对付他人 143
怎样提高对脆弱的忍耐力 145
第七章 做自己人生的雕刻者
让自己成为创造者，而不是作品 154
独裁与团队合作 155
意识的两种形式 157
拥抱生活的神秘力量 161
保存精力应对真正的危机 163
非掠夺力量比掠夺力量更强大 166
第八章 如何掌控别人的情绪
关注、赞美、再赞美 174
如何开展建设性会谈 174
学会用建设性会谈解决问题 176
识别当前情绪和过往情绪 179
开展建设性对话之前的准备 181
在情绪爆发前，控制再控制 182
第九章 培养你的情绪英雄主义
我们可以和谐相处 188
自控是一种英勇的表现 190
女性的敌对情绪 192
一种高级的社交智慧技能 195
第十章 无处不在的情绪导师
催产素的影响力 205
人类如何重获群体的力量 207
产生积极情绪的条件 210
最后，你需要放松 213
这是通往高效领导的创新之路和自我发现之旅。
——《唤醒老虎》（Waking the Tiger）作者 彼得·莱文
既复杂又丰富，琳达·科汗对“物种之间的联系”和“情商与职场成功的关系”的阐述一直以来受到很多赞誉，本书中她分享的从马身上学到的人生经验对于我们来说是宝贵的财富。
——《出版人周刊》
再一次，琳达·科汗呼吁我们，人与人之间以及人与其他物种之间的关系迫切需要重新审视。
——《原始本能》（Radical Nature）作者 克里斯琴·德·昆西
16步，轻松提高情商
管理传染性情绪是一种艺术。运用这些语言和非语言因素，有着不同观点和情绪反应的团队成员就可以感到被倾听、得到赋权，而不是被评价、羞愧、没有权利。他们会在未来寻求你的领导，就算你不是正式的领导者。
1.利用身体扫描
在进入商业会议或是朋友和家庭的更随意的活动之前感知一下自己的身体。
2.注意声音的语调和身体语言
除了关注他人的话语之外，注意他人的语调和身体语言，甚至要更重视语调和身体语言。比如说，当要把任务分配给团队成员时，注意每个人对每项任务的非语言反应。当把团队成员和他们热衷的任务或是至少是舒服的任务匹配到一起时，他们的激情和舒适感就会传染给他人。类似的是，注意到他人在说“是的”时背后的冷漠、焦虑或是敷衍的隐藏情绪，因为这在长时间来说也是会传染的。
但是，在引导他人的情绪往积极的方向发展时，你不能命令他人感到兴奋或是开心。即使自己带着“笑脸”或是表现出一切正常也于事无补。通过把情绪当作信息，你就能驱散他人的消极性。比如说，你必须知道这种冷漠是不是源自培训或帮助的需要，或者是否他们工作过度、报酬不够、未得到重视，或者他们只是对当前的工作感到厌倦，或是他们不愿分享其他构想。但是，在你探索他人背后的这些情绪之前，你必须采取第三步。
3.决定要“置身”于不适的情绪中，但并不惊慌
这就像情绪肌肉的等长收缩训练，你会变得强大。在面对积极和消极的情绪、问题、反馈时，你的日渐舒适的感觉会传染，帮助他人在紧张情况下保持思考能力。
4.查阅情绪信息图表
在充斥着情绪的情境产生时，安静地查阅情绪信息图表以便快速启动自己的情绪解决思维模式。
5.把气息注入紧张的身体中
通过把气息注入紧张的身体来关怀自己的身体。就算当前形式太复杂或是太嘈杂而无法安静地询问身体的感觉信息，也要继续把气息注入到紧张部位。（呼吸是会传染的。这会激活自己和他人的副交感神经系统，帮助每个人打破团队互动中强烈情绪不断涌现的循环状态。）现在你已经准备好开始评估并管理他人的情绪了。
6.感知团队，寻找表里不一的迹象
对于那些微笑着说自己很好，但身体语言却表明她并不好的人，寻找非语言迹象——紧咬的牙关、讽刺挖苦、不愿进行目光接触、夸张的叹息或是红色或水汪汪的眼睛。有时信号就是你的直觉感受到某个人走神了或是在隐藏什么。不要本能地认为一个表里不一的人不可信。这可能是别人家庭中的私事，和你无关。但是，他可能会不经意间破坏整个组织，给一个原本高效的会议增加不必要的紧张和疑惑。
一段时间之后，你需要在人们承认自己正在经历某种个人挑战但却不愿分享细节时创造一种专业的信任和支持的氛围。在这种氛围中，人们可以承认自己紧张、愤怒、焦虑或是哀伤，但是这种情绪和手头工作无关。他们的情绪将不会在不知不觉中传染给组织中的其他成员。在不获悉细节的情况下，在听到一个人说：“大家好，我只是想告诉你们，因为工作之外的困难（或其他部门、或和团队议程无关的其他雇员或是客户），我可能看起来有些心烦意乱，相信我会处理好的，但是可能会有与当前环境无关的情绪涌入。”这时他会长舒一口气。你可能需要身先士卒地树立榜样并分享关于表里不一的人会让和他互动的人的血压升高，让人们更难以清晰地思考。
但是，如果你并没有在一个足以改变团队氛围的职位，注意到谁表里不一和他如何影响整个组织的，你可能就在活动中遥遥领先。
7.注意身体语言表现出的其他人际困难
有时表里不一的人正在和团队其他成员起冲突，所以检查一下这个问题。如果简在每次吉姆发言时噘起小嘴、翻白眼或是看着窗外，我们基本确认你已经发现他们的矛盾了。他们背后的姿态和情绪会危害整个团队的互动，因此这需要立刻解决。团队成员之间长期的冲突毫无疑问会影响其他团队成员，创造一种无处可逃的紧张暗流，削弱每个人清晰思考的能力，更别提让人创造性地思考了。
8.呼吸并询问
在面对产生强烈情绪的挑战时，呼吸并询问建设性、可以查明事实并能解决难题的问题。在人们口头表达自己的情绪时，只要使用过时但仍然流行的心理“谈心治疗小组”的方法，或是以“诚实”的名义使用羞辱和对抗的口吻。（“你在做事时，我能感觉到”的形式不仅无用而且在专业场合中会带来破坏性后果。）并且，要禁止修复一切的强烈冲动，不要忽略自己不适的情绪，也不要偷偷地急于得出判断性的结论。
9.消除他人的防卫心理
询问相关情绪的问题，而不要直接提到情绪本身。比如说，如果有人看起来很愤怒或是沮丧（在人们中，这两种情绪的身体语言经常大同小异），不要问这个人：“你是不是很愤怒或是沮丧？”而是要根据这些情绪背后的信息询问与情况相关的问题，参考情绪信息图表。询问：“我们项目的进展遇到障碍或是陷入僵局了吗？”（回答“是的”意味着这是沮丧。）“我是不是超出了自己的界限或是对你的需要、时间或某种形式的专业知识不够了解？”（这是他可能会愤怒的原因，预示着某种形式的界限被侵犯了。）
当某个人在团队会议中看起来特别焦虑或脆弱，先问他身边的其他人相关的问题。比如说，如果一个同事看起来很害怕或是脆弱，不要说：“玛丽，你看起来非常憔悴，你是不是感到害怕或是脆弱？”要让团队讨论安全相关的问题（让恐惧和担忧更合理），或者是否需要更多信息和培训（脆弱），或是人们走出舒适区和探索未知领域（也是脆弱）时所感到的恐慌。你可能会说：“在我们的方案推进之前，我想确定我们考虑了所有关系到产品安全、可能的市场竞争或需要的信息、准备和培训的问题，约翰，你有什么考虑或是意见吗？萨利呢？玛丽呢？”
10.避免使用煽动性的话语或姿态
讽刺挖苦、羞辱和责难会造成消极情绪野火般地传染，让一些人进入战斗或逃跑反应，而且让每个人在某种程度上变得有防御性。（煽动性言论包括：我觉得被背叛了。你应该感到羞愧。你真能掉链子。我对你们非常失望。姿态包括夸张的叹息、翻白眼、玩世不恭的笑容等。）
类似的是，你可以通过克制对他人的煽动性言论和不尊重的姿态的防御性反应来扭转消极趋势。但是，不要忽略煽动性言论和姿势。获取背后的信息，然后解决问题。
11.用深思、解决问题的态度面对攻击性或羞辱性的行为
这也包括被动攻击性行为。把他人的行为不端当作是某种信息的交流是很有效的——如果你在未来教会他用更恰当的方式应对压力（而不是忽略或宽恕他伤人的行为）。但是，如果你用互相对骂、寻求复仇或是背后诋毁的方式来解决问题，你就显得太幼稚了。堂堂正正地把消极的趋势扭转过来，他们就会在未来寻求你的领导。但是，任何时候都不要在团队面前羞辱攻击者或在会议之后私下里讨论其不合时宜的行为，而应该给这个具有破坏性的人提供如何才能更建设性地解决这些问题的方案，以免未来类似的情况会引发行为不当。
12.注意到你是什么时候被触发的
过去的背叛、困难或是创伤会在不合时宜的时刻暴露出来，让你在员工寻求明智、公平的领导的情况下反应过度。当你对某些细微的事情产生一触即发的反应时，其他人显然是可以注意到的：作为领导者，你需要提高感知自己情绪的能力，甚至远超过当前环境所需的能力。这就意味着某些来自过去的东西正在拖你的后腿。区分出什么属于现在，什么属于过去，从而着眼于当下。（和同事、教练、咨询师或是密友）约定时间解决这些问题，因为未解决的问题会影响你的直觉，削弱你清晰思考的能力，在其他人认为轻微不安或是挑战的事情中爆发或对其耿耿于怀会影响整个团队的正常运行。
13.注意到其他人是什么时候被触发的
尽管一些人隐藏得特别好，他们仍可影响团队的士气和效率。（泄漏情绪的标志包括厌恶、败北或是玩世不恭的身体语言，再加上包含了“经常”或“从不”的概括言论，比如：“管理者从不听取我们的意见。”或者“我经常干重活。”）
我们仍要警惕防御型的姿态。不要说：“约翰，你看起来被什么事情触发不良情绪了。”而是要用他们已经传达给你的语言和非语言线索，通过询问工作相关的问题来鼓励他们分清过去和现在，从过去中学习，从而在当前产生不一样的结果。在“管理者从不听取我们的意见”的例子中，你可能询问他人让其回想管理层不听取意见的情形，回忆起管理层使用的方法，并讨论后果。这就给你的团队传达了这样的信息：他们需要制定策略说明如何让管理人员听取意见和为什么管理人员要听取他们的意见。
14.不要利用某人的脆弱来对付他
这会在团队中引发恐惧、不信任、保密、防卫和攻击行为，特别是长期而言。（脆弱包括培训不足、技能缺陷、沟通不畅、错误、恐惧、过去的创伤和人际弱点。）不要奖励那些利用同事、雇员、领导者的脆弱对付他们的行为。也不要容忍闲言碎语。创造一种每个人可以承认自己需要信息、帮助、时间、计划或额外培训的氛围。
15.同时考虑个人需要和团队需要
每个人都会影响他人。当个人感到恐惧、嫉妒或是不被尊重时，他们的情绪会加强，具有传染性，就算他们很好地设法隐藏自己的不适感。慢性的消极情绪也会影响整个团队，在长期削弱道德、创新和效率。
16.欣赏“音乐会”
这么做，你就可以成为指挥者。
评论
还没有评论。