描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787213093098
●世界知名管理专家，组织变革和组织治疗专家，企业生命周期理论的创立者伊查克·爱迪思经典力作。
●一本管理者自我认知必读书，管理者可以按图索骥，发现自己的管理风格。
●一份管理者自我进化地图，指引管理者敏锐捕捉到企业所处生命周期阶段以及可能会发生的变化，进而努力调整自身管理风格，实现个人管理风格与组织风格的匹配。
●一本团队建设与团队激活实操指南，帮助管理者识别公司处于企业生命周期哪个阶段，需要什么样的管理模式，建立富有活力的协作组织。
●一种非常具有实践价值的思维工具，可以在管理之外的领域帮助人们进行自我评估与自我认知。
●秦朔朋友圈发起人秦朔、中国银联支付学院院长付伟、连界资本董事长王玥联袂力荐！
●湛庐文化出品。
●《发现你的管理优势》是世界知名管理专家，组织变革和组织治疗专家，企业生命周期理论的创立者伊查克·爱迪思的经典力作。他从具体管理场景入手，分析管理者不同的管理模式，提出了PAEI模型，并利用该模型为40个国家的1000多个组织提供组织诊断和组织治疗服务。本书详细介绍了PAEI模型，这个模型有三个与众不同之处：
1．非常简单，容易掌握。不同于DISC 性格测试、MBTI 职业性格测试，PAEI模型只关注一个管理者的工作行为，而不是关注其性格，而行为就相对容易识别。读者可以按图索骥，准确地判断出自己的管理风格。
2．非常精细。该模型虽然只有P、A、E、I四种基础风格，但是每种风格都有三种状态：大、小、空白，比如Paei、pAEI、_AEI，所以，一共有3*3*3*3=81种管理风格。
3．管理者自我进化的基础。一旦判断出自己的管理风格，掌握了企业生命周期理论，就可以推演出在组织不同的发展阶段，自己的管理风格需要做何调整，从而一步步进化。
●作者将PAEI分析方法与企业生命周期理论结合起来，提出了在不同的发展阶段匹配不同的管理风格，促使不同风格管理者高效协作的爱迪思管理法，可以有效帮助陷入危机的企业重新焕发生机。
[目录]
推荐序 放弃完美，团队进化
王玥，连界资本董事长，《企业生命周期》译者
译者序 管理者的进化之路
序言
管理过程是一个团队过程
引言 PAEI，管理的四种角色
管理的四种角色
无效管理
PAEI模型的价值
方法与数据来源
第一部分 管理者自测，发现你的管理优势
第1章 类型一，P型管理
业绩创造者，有效的P型管理者
“独行侠”，无效的P型管理者
第2章 类型二，A型管理
行政管理者，有效的A型管理者
“官僚”，无效的A型管理者
第3章 类型三，E型管理
企业家，有效的E型管理者
“纵火犯”，无效的E型管理者
第4章 类型四，I型管理
整合者，有效的I型管理者
“应声虫”，无效的I型管理者
第5章 类型五，缺位型管理
“朽木”，缺位型管理者
缺位型管理者出现的根源
第6章 没有完美管理者，但有完美管理
PAEI型管理者
PAEI型管理团队
第7章 利用PAEI模型解读组织行为
PAEI组织的生命周期
动力与惯性
组织各阶段治疗方案
与直觉相悖的两个建议
第二部分 避免管理失效，四步打造完美管理
第8章 步骤一，对标成功管理者的9大特征
有效管理VS.无效管理
完美管理者的神话
成功管理者必备的9大特征
第9章 步骤二，填补PAEI模型中的角色空白
阻碍管理者成长的两大障碍
管理者培训的本质
管理者培训的内容
提升管理者能力的方法
提升管理者能力的途径
第10章 步骤三，匹配管理风格与任务需求
组建具备四种角色的管理团队
让恰当的人做恰当的事
管理任务与管理风格的匹配
晋升对管理风格的影响
改变职业方向对管理风格的影响
总裁办公室失效的原因
管理团队的每个人都承担管理责任
冲突的本质
各部门管理者最需要的管理风格
组织全息图
第11章 步骤四，利用组织疗法改变组织氛围
婴儿期组织疗法
学步期组织疗法
青春期组织疗法
壮年期组织疗法
稳定期组织疗法
贵族期组织疗法
官僚期组织疗法
内部管理顾问有用吗
要点总结
第三部分 完美管理，每位员工都是管理者
第12章 参与式管理的价值
什么是管理
为什么组织离不开管理
为什么管理者排斥参与式体系
管理精英主义的起源
参与式管理，互补的团队
第13章 爱迪思管理法，建立富有活力的组织
传统金字塔管理架构的局限
协作式的爱迪思管理法
爱迪思管理法的决策过程
爱迪思管理法的各个阶段
爱迪思管理法的目标
附录 管理者需要重视的十种情况
PAEI，管理的四种角色
我仍记得写作这本书的想法是如何产生的。有一天下午，一位走街串巷的销售员上门推销最新版的《不列颠百科全书》，这部积攒人类知识精华的巨帙足有30 卷。他问我：“先生，您是做什么工作的？”我答道：“我是教管理学的。”他说：“那正好，让我们来看看，这套百科全书中，对‘管理’是怎么说的。”
于是，我们开始查找“管理”这个词条。然而，随后这位销售员越来越不自在，而我也越来越迷惑。显然，这套百科全书中没有对“管理”的解释。它提到了管理科学，即用以制订决策的数学模型，也提到了隶属于组织社会学范畴的组织行为，唯独对于简单的“管理”一词完全没有提及，而全球几百万人每天都在做这项工作。
这让我开始思考：“什么是管理？”在某些国家，如果有人采用与美国相同的管理方式，他可能会遭到起诉，甚至会被抓去坐牢。据了解，美国式的管理在某些国家是违法的。在这些国家，管理者向工人们提出可行的建议，但最终决定权掌握在“下属”手中。
在以色列的集体农场里，管理人员（农场的秘书）在行使了几年监管职能之后，会重新去从事挤牛奶之类的日常工作。按照惯例，他们的管理工作属于轮值制。以色列人否认职业管理，如果有人试图管理他人，也就是单方面告诉他人该做什么，这个人很可能会被选民撤销职务。
教科书告诉我们，管理者担负着计划、决策、组织、控制和激励这些职能。然而，在有些组织中，管理者并不需要履行上述某些职能。几年前，我曾研究过歌剧院、舞蹈团和戏剧院等艺术机构的管理方式。走访了几家著名的歌剧院、芭蕾舞剧团、戏剧院和博物馆之后，我发现这些地方的管理方式有些不同，例如，不能像对待普通工人那样去管理艺术家。这些机构的管理者不能像教科书中描述的那样进行计划、组织和控制。剧院中的管理者需要为艺术总监服务并对其负责。我曾经在医疗体系和教育体系中也注意到同样的现象，即这些领域的行政管理者不需要履行所有管理职能。他们不需要在政策方面做决策，因为医生和教育工作者在这一点能做得更好。
那么，管理究竟是什么？它有什么作用？有没有组织可以脱离管理而成功运转？之前，我曾在别处描述过自己的研究结论，即管理是不可忽略的。即使有些地方存在抵制管理的法律，但管理还是起到了一定作用，在以色列同样如此。因此我相信，管理的某些职能必不可少，不论是法律限制还是社会压力，都不能消除它的作用。
在确定这些管理职能可能是什么时，我发现管理者必须履行四种角色：
业绩创造者（Producer）、行政管理者（Administrator）、企业家（Entrepreneur）和整合者（Integrator）。要做到成功的管理，这里每个角色都是必要条件，四者的综合则构成了充分条件。这里的“必要”指的是，如果不能履行其中某个角色，就会导致某种类型的管理缺陷。本书将为大家介绍这四种角色，并说明如何诊断这些管理缺陷的类型。
我认为单个人很难履行好这四种角色。擅长出点子、做计划的管理者常常行动力不足，行动力超常的人可能会在激励他人方面有所欠缺，擅长激励他人的管理者可能又会缺乏行事的条例规范，而做事井井有条的人通常又抗拒变化，拒绝接受新想法。对于一个发展中的组织来说，想要仅凭一人之力解决所有问题、进行有效管理，绝非易事。这四种角色互相冲突，没有人能同时扮演
好四种角色。如果有人进行这样的尝试，往往会导致管理失效。我的观点是，要想获得好的管理成效，配备互补的团队成员很有必要且很有价值，即需要承认每个人的管理风格和不同意见，承认冲突在管理过程中不可避免。
管理的四种角色
一个组织要想长期保持高效益和高效率，其充要条件是，业绩创造者、行政管理者、企业家以及整合者的角色都能充分发挥作用，即建立一个PAEI模型。
业绩创造者（P）
人们期望管理者所提供的产品或服务的质量至少不能差于竞争对手。为了实现这一目标，管理者需要了解各种专业知识，不论是市场营销、工程、会计、法律，还是其他任何学科。此外，管理者还必须具备必要的推动力，以确保实现最终目标。
行政管理者（A）
当好一名管理者，仅有驱动力和知识是不够的。一个人就算很能干，并且掌握了某个学科的专业知识和技术，也未必能使一群人发挥出相应的能力。行政管理者的任务是安排日程，协调并确保任务执行。总而言之，行政管理者的职责就是保障整个系统按照既定安排正常运作。
企业家（E）
管理工作不仅仅是生产产品和行政管理，还需要对目标的设定、战略规划以及决策的制订有高度判断力。这种自主决策需要企业家精神。在不断变化的环境中，管理者必须善用自己的判断力，能够酌情调整计划和行事的方法。为了履行这一职能，他必须要成为组织中的企业家。企业家不像行政管理者那样落实计划和执行决策，他们必须制订自己的行动计划，并且自我驱动。担负企业家角色的管理者必须有创造力，能够确定新的行动方向，并愿意为此承担风险，因为如果他们没有创造力，就无法发现新的可能性；如果不能承担风险，就可能无法抓住机会。
不过，即使管理者同时担负上述三种角色，也不足以实现充分的管理职能。许多组织由杰出的人物管理，他往往集组织的最大功臣、行政管理者以及企业家于一身，通常就是组织的创始人。然而，一旦这位核心员工去世，或出于某种原因被他人替代，整个组织就会“一落千丈”。组织的生命周期比组织中个人的生命周期要长。因此，要保证组织的持续发展，还有一个角色必不可少。
整合者（I）
管理的第四个必要角色是整合者。通过整合，个人的风险变成团队风险，个人的目标融合成团队目标，个体的企业家精神最终表现为整个团队的企业家精神。当一个团队不再完全依赖某个人的决策就能沿着明确的方向自主运行，并且可以成功地选择新的发展方向时，整合者的角色即得到了充分发挥。一位好的整合者会成为团队中可有可无的人，因为整合的团队离了他仍然可以照常运行。
从本质上说，高质量发展依靠的是高水平管理。一代管理大师伊查克·爱迪思40年前出版的这本著作，有助于帮助管理者组建团队，并使逐渐老化、官僚化的组织重焕生机。本书不仅提供了实用工具帮助管理者认识自己，更提出了在不同的发展阶段，管理者应该匹配什么样的管理风格，以及如何和不同风格管理者高效协作。这本书既精确又具有实战价值，值得每一位创业者、管理者细细品读。
秦朔
人文财经学者，秦朔朋友圈发起人
*次知道爱迪思先生，是惠普前高管孙振耀推荐给我的《企业生命周期》，这位管理大师对企业发展不同阶段的精妙剖析让我赞叹不已，于是想找爱迪思先生的其他管理作品，却发现很难找到正版。听说朋友何建重新翻译了爱迪思的经典著作《发现你的管理优势》，于是推荐给湛庐文化和浙江人民出版社，相信这本书能给所有的管理者再次带来阅读上的快感和管理上的精进。
付伟
中国银联支付学院院长
‘
每个管理者，无论他是爱迪思笔下的“独行侠”“官僚”，还是“纵火犯”“应声虫”，都有他发自内心的创业精神，都有他的苦衷，都有他对解决问题的渴望。真实地接纳这些情况，我们才会更好地面对一个又一个管理情境！团队一起进化，公司才能存活！
王玥
连界资本董事长，《企业生命周期》译者
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