描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 是国际标准书号ISBN: 9787505747227
《团队赋能：打造快速成长的高效能团队》
★全球50大管理思想家莉兹·怀斯曼代表作。莉兹·怀斯曼是全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，全球10大领导力专家之一，曾任世界500强公司——甲骨文公司高管17年之久，为苹果、谷歌、微软、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨头公司提供人力资源培训咨询服务。莉兹·怀斯曼对领导力及企业管理有着卓越的见解。本书为其22年管理经验的结晶，内容充实，干货十足。
★聚焦团队赋能的5大法则。在本书中，莉兹·怀斯曼给出了为团队赋能的5个关键性法则——吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才，并结合自身的培训实践进行论述，是一本激发企业员工智力与潜力的领导力典范教材。
★《华尔街日报》&《纽约时报》畅销书。本书荣获《华尔街日报》&《纽约时报》畅销书的殊荣，同时也是美亚畅销书，美亚读者评论高达366条，综合评分高达4.6星。
★极具实用性。本书为广大读者揭秘了团队效益固化、无法突破，甚至是倒退的根本原因，并给出了详实的解决方法，企业管理者可以拿来即用，极具实用性。
《深度管理》
★荣获著名国际商业机构 800-CEO-READ 年度商业图书大奖。世界知名企业管理培训教材，深受欢迎的管理精进课程。
★21世纪管理学大师大卫·戴伊20年管理培训经验精华。不上心的员工不懂自我问责；无意义的流程消耗有限精力；团队毒瘤拖垮整体效率……本书通过4大原则、25条实践金律，直击管理现场，历数管理者在不同场景下面对的不同困境，帮助管理者重新审视一直以来习以为常的管理方式，打造持续获得收益的健康团队。
★深度管理，是高强度社会中管理者的实战指南，通过角色管理、效率管理、团队管理三方面，帮助管理者将团队庸才变将才，打造王牌精英团队。
《先发制人》
◎ 布伦特·格里森既是卓越的海豹突击队领袖，又是成绩卓著的企业家。布伦特·格里森曾是前海豹突击队队员，也是卓越的团队领袖，曾在伊拉克、非洲战区执行多次重要任务，退役后运用在海豹突击队中学到的管理法则帮助数百家企业完成了转型，创办的企业被评为“全美发展很快的500家企业”。
◎ 15个战场故事&20个职场案例，将10大黄金管理法则贯穿到职场的每一个部分。布伦特·格里森讲述了自己亲身经历的15个珍贵的战场故事，这些故事都是其总结的黄金法则的具体应用，并且列举了20个成功的企业案例，能更好地帮读者理解书中的10大黄金法则。
◎ 深受美国读者喜爱，美亚评分100%好评。本书在美亚评分为5.0分，五星好评率100%，深受美国读者的认可。
《团队赋能：打造快速成长的高效能团队》
本书为《华尔街日报》畅销书，已故美国管理学大师，《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维为本书作序推荐。
作者通过与150多位世界知名企业高管的交谈，结合自身多年的管理经验，提出了关于领导力、激励团队的权威方法论。作者将领导者归为两类：为团队赋能的乘法领导者和限制团队发展的除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。同时作者也提出了成为乘法领导者的五个关键性法则：吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才。
《深度管理》
角色管理：你是怎样的管理者？
——为什么你凡事以身作则，你的员工却遇事推诿不懂自我问责？
效率管理：你的团队潜力是否得到充分发挥？
——是否有拿来即用的效率模板，帮你翻倍团队效率？
团队管理：如何打造高效的团队？
——不健康的团队毒瘤拖垮团队效率，什么样的团队成员才能助你事半功倍？
……
80%的管理者都需要重新审视他的管理方式：带团队不仅是抓业绩，更需要重视团队健康！懂得深度管理的管理者，通过角色管理、效率管理和团队管理三管齐下，能实现团队效率和团队忠诚度的双赢局面。管理学大师大卫·戴伊通过4大原则，25条实践金律，直击管理者在不同场景中遇到的困境难题，帮助管理者解除团队危机、翻倍团队生产力、在低谷时逆转取胜，将团队庸才变将才，打造王牌精英团队。
《先发制人》
信任法则：自上而下而非自下而上
——为什么员工对你无限忠诚和信任，而你却常常对他们百般指责？
问责法则：所有级别的主动担责
——领导者并非问责的“盲区”，人人主动承担责任才是问责的*境界
传达法则：渠道比愿景更重要
——你是否只对团队的宏伟目标倾注心血，却忽视了如何让下属都更好地领悟它们？
…………
商场的环境犹如战场般复杂，团队领导者不能仅仅满足于当下，更要抓住机遇主动引领变革！冠军团队一定是善于主动求变的，能够在不确定的商业环境中快速地完成自我革新。作者将海豹突击队金牌团队管理的10大黄金法则运用到团队管理中，成功地帮助数百家公司实现了转型发展。从战场到办公室，本书用15个真实的战场故事、20个经典管理案例，帮你化解团队管理危机，打造一支冠军团队。
《团队赋能》一书是获得企业员工的智力与潜力的领导力典范教材。它发现并解释了为什么有的领导者使身边的人各尽其能，而有的领导者只会榨干公司的智力与能力资源。
——史蒂芬·柯维（Stephen Covey）《高效能人士的七个习惯》作者
“本书适用于每一位首席执行官和首席财务官。乘法效应使员工可以有效地将他们的劳动能力增加一倍，而无须支付额外费用。”
——杰夫·亨利（Jeff Henley）甲骨文公司董事长
“每隔一段时间就会出现一本书，它迫使我们提出关于我们自己的重要和困难的问题。《团队赋能》就是这样一本书。莉兹·怀斯曼向我们提出挑战去想象一个对我们的组织来说更加富有成效的未来”
——蒂姆·布朗（Tim Brown）世界著名设计公司IDEO首席执行官
为管理者提供了行之有效的解决方案、启发性的思路。——800-CEO-READ
如果你想要体面地获取成功，那么你应该好好读读《深度管理》这本书——三星领导力
出色的工作展示了良好的管理习惯与系统化的关键成功行为相结合的组织加速和积极的文化。对于任何级别的管理者。”——《行动起来》
军旅人士，如布伦特，带给工商界的经验至关重要。作为商界领导人，如果你想加深理解当代老兵们汲取的经验教训，以及那些经验教训如何造就更出色的领导人你就要认真聆听布伦特怎么说！
——斯坦利·麦克里斯特（Stanley McChrystal）前驻阿富汗美军司令、美国四星上将
布伦特·格里森做到了。在并不算长的职业生涯中，他已在诸多领域取得了惊人成就，并以《先发制人》之作揭示了在生活和商业——特别是在高度流动和混乱的环境中怎样做到事半功倍，向世人展示了他的深刻洞察力。他有关文化及敬业度重要性的哲学理念，远胜传统授权那种不思进取的陈词滥调。他的理念正是这个新世纪迫切需要加以应用的。
——杰夫·坎贝尔（Jeff Campbell）汉堡王前董事长兼首席执行官
《团队赋能：打造快速成长的高效能团队》
赋能领导赋予能动，从不事必躬亲
为团队赋能的乘法领导者像投资者一样工作，不断向他人注入必要的资源和所有权以保证在企业独立于领导者之外的情况下也能收获理想的成果。这可不是做慈善。他们投资，然后期待收获。
永远强大
拉里·格伟斯站在橄榄球场边，看着他的高中球队练习。他回想起第一支由他带领、拿到全国冠军的球队，他记得他们总是在天亮前就起床一起训练。拉里自言自语说：“好吧，那都是过去的事了。”
在他眼前的这支球队很出色，这一点是肯定的。他们努力学习这项运动，但他注意到他们并没有以前那些球队那么好的体能条件。拉里有点儿不知道怎么办。他并不是没有试过。训练时他不断提醒大家，他们会不停点头，然而他们就是做不到。
他原本可以取消技术练习，用体能训练取而代之，但这样就要承担技术水平下降的风险。他原本可以冲他们大喊大叫，但这只能起到一两天的效果。拉里把身体侧向一位助理教练说：“我们需要把这个问题交给队长！”
第二天，拉里在队长面前快速走向黑板，在黑板上画了一条线，从黑板这一头画到那一头。他说：“我们在决赛前还有6周时间，要建立起必要的体能储备，一个相当优秀的运动员需要6到7周时间。”教练们和队长们仔细听着他说的每一个字。他接着说：“如果现在找到办法，我们就能成为全国冠军。如果找不到，我们就会空跑一场。”
他给球队成员透了个底：“有两个办法：教练们接着拼命想办法，或者你们这些队长把问题接过去想个解决办法。我们应该怎么做？”
现场安静了一会儿。后卫队长说：“交给我们吧。”
拉里说：“我面对的这个挑战，一旦你们接过去，你们就完全独自面对它。从今往后两个星期，我希望你们能交出一份答卷，我不会干扰你们。”
队长们交换了一个表示认可的眼神后，前锋队长站了起来，向黑板走去。他转向已经和其他教练坐在一起的拉里，说道：“好，我们有几个问题。”拉里和教练们回答了队长们提出的问题，主要是提高速度、灵活性和耐力的体能训练种类，然后拉里和其他教练就被轰走了，四个才十几岁的队长围着黑板站成了一个半圆，就这么开始商量起来。
他们最后的实施方案是，将全队分为由四五个人组成的小组，每个组都选一个组长。队长们把责任下放给组长，组长们把责任下放给队员。这些小组在这几周上学前或上学后都会集中进行体能训练，很快这支球队就成了拉里34年执教生涯中身体状况最好的队伍。然后，他们以全赛季不败的战绩拿到了全国冠军。
如果是一个事必躬亲的教练，他会如何解决同样的问题呢？答案应该显而易见吧。
《深度管理》
先做你的MIT：“需求无限，而我有限”
“简单说到底就是两步：找出必要的。去掉剩下的。”
——里奥·巴伯塔（Leo Babauta）
当你有心要赢时，就很容易会感到不堪重负。你总会觉得还有更多的事情要做，而且似乎永远没有时间照顾到所有重要的事情。赢家型管理者知道自己不可能面面俱到，并且能系统地找到最重要的事情，清楚该放弃些什么。
“大卫，我真的觉得时间不够用。要做的事情太多了，有的时候我想干脆不干了！”小希是一家大型软件公司的中级经理。由于工作上的要求已不堪承受，她希望能得到他人的指点。被夹在团队成员的需求和主管的期望之间的她每周都要工作60小时，健康状况也逐渐恶化。她现在已经赢不了了，更不要提赢得漂亮了。她不想看到日历上那些排得满满东东的会议，而且常常在同一时间段里就有两三个邀约。
你可能也感同身受。管理者会面对永无宁日的信息流、待解决的问题、待制订的决策、需要应付的紧急事态，以及来自电子邮件、短信、电话、消息应用的中断，哪还有时间去做他们想做的项目，让明天变得更加美好呢？你常常会觉得自己永远只能苦苦地追赶进度。但赢家型管理者会将时间和精力集中在能产生结果和建立关系的活动上。
《先发制人》
海豹突击队的问责法则
想象一下这样一种环境：当任务失败时，众人言词激烈地相互指责。但在另一种环境中，人人心知肚明，每个团队成员都将尽其所能 地履行自己的职责。那会是什么样的情形？能取得怎样的结果？什么 样的经历创造了一个可信的问责环境？
在基本水下爆破 / 海豹突击队训练中，问责的概念从训练之初便深入人心，也就是我们常说的：“我们的训练永无止境。”
从第一周开始，我们在整个训练周期中，都会执行一个匿名的同侪评审程序。你可以匿名地列出表现优秀的和表现较差的学员，并有机会解释你的理由。
教官们在决定学员去留时，同侪评审的结果会有重大影响。那些得到同侪差评的学员通常被提交到训练委员会上予以审查。教官们约谈学员时，会问询同学们为什么给他差评以及他对此有什么感受。教官们不单是想获得“正确”答案，更关注他被问询时的言行举止。假如这名学员未能表现出应有的虚心认错和诚恳的上进愿望，那么他的训练生涯也就走到头了。
假如一名原本各方面表现出色的学员得到差评，这对他来说可能会成为惊人的驱动力，无异于拯救他职业生涯的一记警钟。这可能意味着他具有成为优秀队员的潜能，只是尚未得到班里其他学员的信任。或者他的自我意识太强，待人接物态度欠佳，让别人感觉不舒服。这需要调整。对于表现一般的学员来说，差评或许会激发他的积极性，使他最终顺利完成训练。
但是，如果一名学员缺乏团队合作精神，或者态度恶劣，桀骜不驯，通常也会在审查过程中有所表露。关键问题是，他还百般辩白，毫无反躬自省的意愿，这种表现基本就在那一刻断送了他的前程。
这种评价体系调动起了一个团队所应具备的全部优秀要素：信任、品格、透明度以及最重要的问责。再说一遍，这个过程也是我们文化的一部分，它是一种引导期望和社会规范的仪式。它并不出乎任何人的意料，而且最重要的是，它让每个人都致力于追求卓越。
你必须全力以赴使出全身解数，因为这是团队的期望所在。如果你做不到——或者即使你已用尽全力但仍然不够好的话，你会危及团队中其他人的生命，你就必须离开。但通常情况下，那些在同侪评价中排名垫底的人，或多或少会有所欠缺。不管是道德品质的问题，还是真的不具备为了同伴而有超常发挥的能力，大家都能看得很清楚。这是海豹突击队训练和选拔过程中非常重要的一部分，从中获得的经验教训会一直引领着你，直至你正式加入海豹突击队并被部署到世界上一些最危险的地方。甚至海豹突击队在战区的机动、射击和通信方式也能反映出这一概念的影响。每一个精心策划的动作、团队成员之间传递的每一条信息和与敌交战的方式，无不是事先精心设计的。每一个海豹队员在训练期间的文化经历一直作为首要战略的一部分发挥着作用：创造世界上最好的战士。我听人说过，战场上的其他 常规部队甚至仅凭倾听与敌交火的节奏和激进性，就能够判断出是否有海豹队员参战。
写字楼里的会议室当然迥异于拉马迪中心城区的交战热点。但最终问责的经验教训则从其军事上的应用完美地转化到了商业世界。如果组织文化的构成中缺少问责的内容，任何追求改变的努力都不会成功。
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